【正文】 ．構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)自身影響力的因素有（）A．品德 B．水平 C．知識(shí) D．情感10．有效溝通的技巧有（）A． 作為信息發(fā)送者的管理者有效溝通的技巧 B．作為信息傳遞者的管理者的有效溝通的技巧C． 作為信息接受者的管理者進(jìn)行有效溝通的技巧D．信息溝通的障礙及其排除四、簡(jiǎn)答題(本大題共5小題，14每小題5分，第5題4分，共24分)1．簡(jiǎn)述管理的特征。2．簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的程序。3．組織設(shè)計(jì)應(yīng)該遵守哪些原則？4．激勵(lì)的方法有哪些？5．按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以把溝通分成哪些種類(lèi)？五、案例題（本大題共2道，共20分）一、阿斯旺水壩的災(zāi)難規(guī)模在世界數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀(jì)70年代初竣工了。表面上看，這座水壩給埃及人帶來(lái)的廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，實(shí)際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一些列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫(kù)底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠(chǎng)、港口、國(guó)防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來(lái)自陸地的鹽分和有機(jī)物，；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊”，為血吸蟲(chóng)和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫(kù)區(qū)一帶血吸蟲(chóng)病流行。埃及造此大壩帶來(lái)的災(zāi)難性后果，使人們深深的感嘆：一失足成千古恨！1． 阿斯旺水壩的決策屬于什么類(lèi)型的決策？為什么？2．關(guān)于埃及建造阿斯旺水壩的這項(xiàng)決策，以下（）說(shuō)法是最不可能成立的。A．人們?cè)谧鞒鰶Q策時(shí)，對(duì)于決策結(jié)果究竟要達(dá)到什么樣的預(yù)定目標(biāo)，這種認(rèn)識(shí)往往與價(jià)值判斷有關(guān)B．盡管人們可能對(duì)決策要實(shí)現(xiàn)什么樣的預(yù)定目標(biāo)作出事實(shí)判斷，但決策方案在實(shí)施過(guò)程中總難免要付出一定的代價(jià)C．現(xiàn)實(shí)中的決策往往是多目標(biāo)決策D．任何決策方案在帶來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所希望的證明效果的同時(shí)，往往也可能引起各種負(fù)面效果3．埃及阿斯旺水壩的決策給我們提供了什么啟示？二、亨利的困惑亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿(mǎn)意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門(mén)新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但他聽(tīng)說(shuō)這新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。亨利是在迷惑不解。他感到這里一定有問(wèn)題。下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛(ài)德華，問(wèn)他自己聽(tīng)說(shuō)的事是不是真的？愛(ài)德華帶有歉意的說(shuō)，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做?！焙嗬麊?wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。愛(ài)德華回答說(shuō)；“你的工資需按正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干的非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！焙嗬谙驉?ài)德華道了聲；“打擾了！”便離開(kāi)了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑惑。1． 本案例描述的事件會(huì)對(duì)亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？2． 你覺(jué)得愛(ài)德華的解釋會(huì)讓亨利感到滿(mǎn)意嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。3． 你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)亨利采取些什么措施？答案 一、1管理是通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。2目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的一種管理方法。3預(yù)測(cè)就是根據(jù)過(guò)去和現(xiàn)在的已知因素，運(yùn)用已有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法，對(duì)未來(lái)環(huán)境進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，并對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)做出估計(jì)和評(píng)價(jià)。4決策是對(duì)未來(lái)的行為確定目標(biāo)，并從兩個(gè)或兩個(gè)以上的可行方案中，選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程，即多方案擇優(yōu)。5人員配備，是指對(duì)人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。6激勵(lì)是指人類(lèi)的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的作用。7控制是指接受系統(tǒng)內(nèi)外的有關(guān)信息，按既定的目標(biāo)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查、發(fā)現(xiàn)偏差，采取正確的措施使系統(tǒng)按預(yù)定的計(jì)劃運(yùn)行，或適當(dāng)?shù)恼{(diào)整計(jì)劃，以達(dá)到預(yù)期目的的管理活動(dòng)。二、 15 CDBAC 610 CCDCB1115 ACACD三、15 ABD BCD ABCD ABD ABC 610 ABD BCD ABCD ACD ACD 四、簡(jiǎn)答1特征：管理的載體是組織；管理具有目的性；管理的對(duì)象是組織資源；管理是各種職能活動(dòng)應(yīng)用的過(guò)程；管理的核心是協(xié)調(diào)各種人際關(guān)系；管理活動(dòng)是在特定的組織內(nèi)外部環(huán)境約束下進(jìn)行的。2估量機(jī)會(huì)； 確定目標(biāo)；明確計(jì)劃前提；提出可行性方案；評(píng)價(jià)備選方案；選定方案；擬訂支持計(jì)劃；編制預(yù)算。3 統(tǒng)一指揮原則；分工協(xié)作原則；權(quán)責(zé)一致原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；有效管理幅度原則；彈性結(jié)構(gòu)原則；經(jīng)濟(jì)原則。4 物質(zhì)利益激勵(lì)法；目標(biāo)激勵(lì)法；榜樣激勵(lì)法；內(nèi)在激勵(lì)法；形象與榮譽(yù)激勵(lì)法；信任關(guān)懷激勵(lì)法；興趣激勵(lì)法；培訓(xùn)、信息和改善環(huán)境。5 按信息溝通的渠道，可分為正式溝通與非正式溝通；按信息溝通的傳遞方向，可分為單向溝通與雙向溝通；按溝通的表現(xiàn)形式，可分為口頭溝通、書(shū)面溝通和非語(yǔ)言溝通；按溝通的方向，可分為上行溝通、下行溝通和平等溝通。五、案例一、1. 不確定型決策；可以結(jié)合案例回答，關(guān)鍵字要包括是根據(jù)決策后果判斷的類(lèi)型。2 .C、正面效果大于負(fù)面效果可酌情給分 二、1．亨利變得不滿(mǎn)，工作動(dòng)力會(huì)減少，工作積極性降低。過(guò)程型激勵(lì)理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認(rèn)為職工被激勵(lì)的程度不僅受其所得絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且也受到相對(duì)報(bào)酬的影響。亨利將他的收入和相類(lèi)似職工的收入比較，結(jié)果是不公平的，產(chǎn)生了不公平感，影響了他積極性的發(fā)揮。 2．不會(huì)，使亨利產(chǎn)生不公平感的根本原因沒(méi)有得到解決。可發(fā)揮，酌情給分。3．可以對(duì)亨利進(jìn)行公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹(shù)立正確的公平觀(guān)：使大家認(rèn)識(shí)到的絕對(duì)的公平是沒(méi)有的；不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀(guān)的比較，多聽(tīng)聽(tīng)別人的看法，也許會(huì)客觀(guān)一些；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問(wèn)題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹??？砂l(fā)揮第一部分 選擇題案例1 M公司在本國(guó)市場(chǎng)東山再起之謎 M公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司，多年來(lái)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而，其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì)，近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面，正如公司的一位副總裁所說(shuō)：“M公司國(guó)際形勢(shì)看好，但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)?！? 1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力，M公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座，市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到了36％。 M公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起，秘密何在？ 。史密斯上任伊始，決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組，大膽啟用人才，對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲，是哈佛工商管理學(xué)院的MBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才，此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷(xiāo)售額翻了一番，利潤(rùn)增加了3倍。回公司本部任職時(shí)，得到了總裁史密斯的承諾：準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯，并以?xún)扇藶橹鹘M成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”，在以后的兩年時(shí)間里，在這一批精英的參與下，M公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。 。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題，首先關(guān)閉了五家低效的工廠(chǎng)，同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理，從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項(xiàng)，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1／4的時(shí)間。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。更多內(nèi)容見(jiàn)電子書(shū)籍~歡迎來(lái)到易考網(wǎng) 原文鏈接：