【正文】 的偏差已經(jīng)達(dá)到不能令人滿意的程度時，就有必要付出代價去消除或者縮小這一偏差，這就提出了需要作出某種決策的問題。在提出問題的基礎(chǔ)上，要對問題進(jìn)行分析，以明確問題的性質(zhì)。弄清楚是涉及組織全局的戰(zhàn)略性問題還是局部問題；是屬于非程序性問題，還是程序性問題。由此確定解決問題的決策層次，避免高層決策者被眾多的一般性問題所纏繞而影響對重大問題的決策。提出問題，并不是說決策者就只有坐等問題發(fā)生，等下級將發(fā)生的問題呈報在自己的面前。對決策者特別是高層決策者來說，清楚地認(rèn)識到潛在的問題，對事物的發(fā)展做出超前的、正確的預(yù)計尤為重要。這就要求決策者必須主動地深入實際調(diào)查研究，及時發(fā)現(xiàn)新問題，明確問題進(jìn)而解決問題，以保證組織的健康發(fā)展。（2）確定目標(biāo)所謂決策目標(biāo)，就是一個組織通過決策及決策的實施所期望達(dá)到的未來狀況和衡量狀況的各種指標(biāo)。沒有目標(biāo)，決策工作就沒有方向；同樣的決策問題，倘若決策目標(biāo)不同，決策會大不相同。實踐證明，失敗的決策，往往是由于決策目標(biāo)不正確或不明確。確定決策目標(biāo)時，還應(yīng)當(dāng)估計到是否有條件實現(xiàn)這個目標(biāo)。為此，需要對實現(xiàn)決策目標(biāo)的各方面的條件作全面的、細(xì)致的分析。這里的所謂條件，是指與決策目標(biāo)有直接關(guān)系的各種環(huán)境條件。以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策為例，要分析市場狀況、競爭對手狀況、政府有關(guān)的方針政策、社會經(jīng)濟(jì)形勢等，以及原材料、資金、技術(shù)力量、關(guān)鍵設(shè)備等資源條件。這些條件中，可以分為可控條件和不可控條件?？煽貤l件必須基本具備，對不可控條件，也必須大致估計出他們的發(fā)展趨向和他們對決策目標(biāo)的影響程度，才能確定合適的決策目標(biāo)。（3）收集資料信息是決策的客觀依據(jù)。在許多情況下，不能進(jìn)行確定型決策主要是因為信息不完備。為了使決策不致失誤，所搜集的信息必須系統(tǒng)、完整、全面。所謂系統(tǒng)，是指由歷史到現(xiàn)狀的全部信息；完整，是指搜集的所需信息不應(yīng)有殘缺，一旦出現(xiàn)殘缺，應(yīng)通過間接方法加以補(bǔ)充；全面，是指應(yīng)具有決策范圍內(nèi)各方面的信息。獲得系統(tǒng)、完整、全面的信息的方式，一是收集歷史資料，一是調(diào)查現(xiàn)實資料，并加以分析和整理。為此，需要建立良好的信息系統(tǒng)，從事信息的收集、整理、篩選、傳遞，以保證決策所不可少的有關(guān)信息。（4）擬定備選方案為了解決問題，根據(jù)所確定的目標(biāo)及有關(guān)信息資料，需要設(shè)計出多個可行的、供選擇的方案。管理者必須努力挖掘各種可能的方案，以避免遺漏實現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑。原則上要求整體詳盡性和相互排斥性相結(jié)合。整體詳盡性，是指所擬定的各種備選方案，應(yīng)盡可能多地包括能找到的方案，要從不同的角度和多種途徑去擬定出各種可能方案，保證備選方案的多樣性，在這一階段，創(chuàng)新具有十分重要的意義；相互排斥性，是指在多個方案中只能選擇一個方案，不能同時選用幾個，即方案之間是互斥的。 擬定備選方案和選擇方案往往無法截然分開。實際上，不是等把全部備選方案都找出后才進(jìn)行一次選擇，而是先擬定一批，初選淘汰一些，補(bǔ)充修改一些，再選擇；如此反復(fù)進(jìn)行，直到選出滿意方案為止。（5）評價和選擇方案這是決策過程的關(guān)鍵階段。行動方案的選擇，是在分析、評價各備選方案執(zhí)行后果的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。決策是為了滿足特定的需求，實現(xiàn)一定的決策目標(biāo)，因此是否符合決策目標(biāo)就是行動方案好壞的標(biāo)準(zhǔn)。對方案的分析可以從方案的可行性、滿意性和綜合影響幾個方面進(jìn)行。方案的可行性就是要考察方案實現(xiàn)的可能性和現(xiàn)實性。例如，對于一個資金緊張的小企業(yè)而言，一個需要巨大投資的方案顯然是不現(xiàn)實的。許多方案都會因為法律方面的限制，人、財、物資源等方面的限制而不具有可行性。對于通過可行性評估的方案，還要考察其實現(xiàn)目標(biāo)的程度，也就是方案的滿意性。例如某企業(yè)正在探索一條實現(xiàn)生產(chǎn)倍增的途徑，方案之一是并購另外的一家工廠。仔細(xì)的測算表明購買該工廠只能使產(chǎn)量增加45%，因而這個方案不能令人滿意。即使是一個可行性和滿意性兼?zhèn)涞姆桨?，還必須對其可能產(chǎn)生的各種后果進(jìn)行綜合的分析、考察與評價。這一方案對組織的其他部門會產(chǎn)生什么影響？這些影響又具有多大的代價？這些都是必須考慮的問題。例如，一個制藥廠的擴(kuò)建項目投產(chǎn)后可以增加工廠的收入，但是其廢水的排放會造成附近農(nóng)民的大量減產(chǎn)等諸多的索賠問題，這樣就必須對之進(jìn)行綜合評價，如果廢水處理設(shè)備的投入和運(yùn)行遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于擴(kuò)建后的收入，即使在可行性和滿意性方面符合要求，這個也方案是不可接受的。經(jīng)過上述評估過程，一些不符合要求的方案就被淘汰。此時決策者必須從所剩下的若干方案中，選擇一個令人滿意的方案。（6）決策方案的實施與反饋在方案選定后，要制定具體實施措施，并使執(zhí)行者了解和接受決策。將決策目標(biāo)層層分解、層層落實，直到個人；明確責(zé)任、權(quán)力和利益，層層保證；通過控制系統(tǒng)，及時掌握實施進(jìn)度和情況。在決策執(zhí)行中，往往會發(fā)現(xiàn)決策有不夠周密的地方，或者因客觀情況的變化而出現(xiàn)不適應(yīng)新情況的地方，這就需及時把決策執(zhí)行情況和變化了的客觀情況反饋到?jīng)Q策系統(tǒng)，對決策方案作必要的修改或補(bǔ)充，或者重新作出決策，制定新的方案，使決策與環(huán)境的變化保持動態(tài)平衡。 案例分析答案提示宗慶后所做的決策是長期戰(zhàn)略決策，對于此種不確定型、非程序化的決策，采用相應(yīng)的決策方法進(jìn)行的決策。本案例主要考察學(xué)生對決策的概念、類型劃分和決策的過程。通過有效的決策方法驗證決策的正確性。通過對決策問題的明確來確定決策的目標(biāo)，在收集資料的基礎(chǔ)上，對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析，擬定備選方案，通過對各個方案的可行性、滿意性和綜合影響的評價，選擇適合本案例環(huán)境的方案，以及進(jìn)行方案的實施與反饋。 第六章 組織結(jié)構(gòu)一、單項選擇題 二、多項選擇題 三、判斷題1. 2. 3.√ 4. √ 5. √四、簡答題？組織職能包括以下五個方面內(nèi)容：(1)根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)；(2)確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來；(3)與管理的其它職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計和建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)；(4)人員配備；(5)根據(jù)組織內(nèi)外要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。？這個過程由一系列的邏輯步驟所組成：(1)根據(jù)組織目標(biāo)和計劃的要求，將一切必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動加以分類；(2)對各類業(yè)務(wù)活動進(jìn)行科學(xué)分工，設(shè)計出工作職務(wù)和崗位；(3)將職務(wù)、崗位適當(dāng)組合，建立合理的組織機(jī)構(gòu)，包括各個管理層次和部門；(4)規(guī)定各管理層次、部門的工作職責(zé)和相應(yīng)的職權(quán)；(5)人員配備；(6)通過職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各層次、各部門聯(lián)結(jié)成為一個有機(jī)的整體。？（1）職能結(jié)構(gòu)。（2）層次結(jié)構(gòu)。（3）部門結(jié)構(gòu)。(4)職權(quán)結(jié)構(gòu)。？組織設(shè)計的基本內(nèi)容，包括職務(wù)設(shè)計（通過編制職務(wù)說明書的形式來實現(xiàn)）、部門設(shè)計、層次設(shè)計、責(zé)權(quán)分配和整合協(xié)調(diào)（把組織的縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)整合起來，形成有效的整合協(xié)調(diào)機(jī)制）。組織設(shè)計工作的最終成果就是組織系統(tǒng)圖和職務(wù)說明書。組織系統(tǒng)圖描述的是一個組織內(nèi)部的各種機(jī)構(gòu)（包括層次和部門），以及其中的相應(yīng)職位和相互關(guān)系。職務(wù)說明書是詳細(xì)規(guī)定了各個職務(wù)的職權(quán)和職責(zé)以及與其相關(guān)的上下左右的關(guān)系。管理層次與管理幅度成反比例關(guān)系，即管理幅度大管理層次少，管理幅度小管理層次多。（1）部門力求維持最少。（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。（3）確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（4）檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。直線制組織結(jié)構(gòu)是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它是由最高管理者到基層工作人員至上而下形成垂直的領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)，如同直線，故稱直線制組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)是關(guān)系簡單，溝通容易，決策迅速，責(zé)任清楚，信息傳遞快，管理效率高。其缺點(diǎn)是沒有職能機(jī)構(gòu)，各種經(jīng)營管理的問題都由經(jīng)理決定，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)營管理工作繁重時，經(jīng)理個人的知識、能力就難以應(yīng)付，不能進(jìn)行有效的管理。？職能制組織結(jié)構(gòu)就是職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下一管理層次的部門下達(dá)命令和指示。它的優(yōu)點(diǎn)是管理工作深化了實行專業(yè)化分工，能更好的發(fā)揮職能管理人員的作用。缺點(diǎn)是下級部門的負(fù)責(zé)人除了要服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要服從上級職能部門的指揮，這樣就形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮的管理原則，使下屬無所適從。？直線職能制組織結(jié)構(gòu)是直線制和職能制優(yōu)點(diǎn)的結(jié)合，它以直線領(lǐng)導(dǎo)為主體，同時發(fā)揮職能部門的指導(dǎo)參謀作用。它的優(yōu)點(diǎn)是：它把直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來了，既能保持集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門各種專家的作用；職責(zé)分明，工作效率較高；工作秩序井井有條，整個組織有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn)是：權(quán)力過于集中，下級部門的主動性和積極性不易發(fā)揮；部門之間互通情報少；各職能參謀部門和直線指揮部門之間易產(chǎn)生矛盾。、缺點(diǎn)。事業(yè)部制就是在總公司下面按產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)范圍劃分事業(yè)部或分公司。每個事業(yè)部都有自己的生產(chǎn)、銷售、研究、人事、財務(wù)等部門，實行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。公司總部則掌握人事決策、財務(wù)控制等大政方針和長期計劃的安排。這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于制定組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評。這種組織結(jié)構(gòu)形式的主要缺陷是，職能部門重復(fù)設(shè)置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。11．矩陣制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)、缺點(diǎn)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)。它是在組織結(jié)構(gòu)上既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。為了完成某一項目，從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專業(yè)人員組成項目組,配備項目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)他們的工作，這些被抽調(diào)來的人員，在行政關(guān)系上仍舊歸屬于原所在的職能部門，但在工作過程中同時要接受項目經(jīng)理的指揮，因此他實際上擁有兩個上級。項目組任務(wù)完成以后，便宣告解散，其成員回到原所在部門。有了新的任務(wù)，再抽調(diào)人員組成新的項目組。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是:加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，解決了職能部門之間互通情報少的問題；能充分發(fā)揮專門人才的作用，組織協(xié)作攻關(guān)，有利解決較難的生產(chǎn)、技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營管理等方面的課題。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是:項目小組成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)項目小組領(lǐng)導(dǎo)與派人部門領(lǐng)導(dǎo)意見不一致時，就會影響工作，出了問題，往往難以分清責(zé)任。12．簡述委員會管理的優(yōu)、缺點(diǎn)？（1）委員會管理的優(yōu)點(diǎn)①集思廣益。②協(xié)調(diào)作用。③避免權(quán)力過于集中。④激發(fā)管理者的積極性。⑤加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)。⑥代表各方面利益。⑦有利于管理者的成長。（2）委員會管理的缺點(diǎn)①成本較高。②妥協(xié)折衷。③優(yōu)柔寡斷。④職責(zé)分離。⑥一個人或少數(shù)人占支配地位。五、論述題。（1）專業(yè)化分工原則專業(yè)化分工是組織設(shè)計的基本原則。亞當(dāng)斯密提出的分工理論告訴我們，分工可以提高效率。分工是指將整體功能劃分為若干類別的功能單位，分別由相應(yīng)的人專門從事一項或少數(shù)幾項功能，使得個人專項技能得以強(qiáng)化和組織整體績效得以提高。分工原則表明，一個人可以不必什么技能都要去掌握，而只需掌握一項或少數(shù)幾項技能并使之達(dá)到相當(dāng)熟練的程度，這樣在一定分工的基礎(chǔ)上加強(qiáng)合作，就可以極大地提高企業(yè)經(jīng)營績效。根據(jù)現(xiàn)代管理科學(xué)奠基者之一——美國學(xué)者泰勒的觀點(diǎn)，專業(yè)化分工的原則不僅適用于生產(chǎn)勞動領(lǐng)域，而且適用于管理勞動領(lǐng)域。管理勞動的專業(yè)化分工，不僅有助于提高管理者的管理效率，而且有助于對需要履行不同職能的專職管理人員的培養(yǎng)。管理，一方面是分工的產(chǎn)物，分工使得管理成為一項專門的職業(yè)；另一方面又是分工的必要條件，光有分工沒有有效的管理，各項功能就不可能得以有效融合為功能統(tǒng)一體，就產(chǎn)生不了1+1＞2的效果。（2）統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個或者更多的上級匯報工作，否則，這樣的下屬人員就可能面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求，使下屬人員無所適從，引起管理的混亂和效率的低下。指揮統(tǒng)一原則，其一是一個下屬只能接受一個上級的指揮，其二是一個下屬只能向一個上級匯報工作。統(tǒng)一指揮原則對于保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提高有很大的作用。只有在組織設(shè)計的過程中關(guān)注這條原則，才有可能保證有效地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各方面的力量、各部門的活動。（3）管理幅度原則管理幅度就是指一個上級管理者能夠直接有效的管理下屬的人數(shù)。由于任何管理者的時間和精力都是有限的，他的管理能力也因知識、經(jīng)驗、個性、年齡等不同而不同，不同的管理者有不同的管理幅度，因此，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，尤其是在組織縱向管理層次的劃分時，不存在一成不變的、對于任何組織和任何管理者普遍適用的模式。應(yīng)根據(jù)不同管理者的具體情況，結(jié)合工作的性質(zhì)以及被管理者的素質(zhì)來確定適用于本組織和特定管理者的管理幅度，既做到能夠保證統(tǒng)一指揮，又要便于組織內(nèi)信息的溝通。（4）權(quán)責(zé)對等原則權(quán)責(zé)對等原則表現(xiàn)為職權(quán)和職責(zé)必須相等。職責(zé)與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致，要履行一定的職責(zé)，就應(yīng)該有相應(yīng)的職權(quán)。只有職責(zé)，沒有職權(quán)，或權(quán)限太小，則其職責(zé)承擔(dān)者的積極性、主動性必然會受到束縛，實際上也不可能承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任；相反，只有職權(quán)而無任何責(zé)任，或者責(zé)任程度小于職權(quán)，將會導(dǎo)致濫用權(quán)力和“瞎指揮”，產(chǎn)生官僚主義等等。（5）柔性經(jīng)濟(jì)原則所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、每個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)，是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設(shè)計合理，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的，一個柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則，而一個經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。只有這樣，才能保證組織機(jī)構(gòu)既精簡又高效，避免形式主義和官僚主義作風(fēng)的滋長和蔓延。協(xié)調(diào)是指組織內(nèi)部各個單位的各種活動和目標(biāo)的統(tǒng)一過程，以便有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。由于組織工作存在著部門化和分工，部門化要求把組織的總目標(biāo)分解成各個部門的分目標(biāo)，并進(jìn)行合理的分工，發(fā)揮專業(yè)化的作用。由于存在著部門化和分工，協(xié)調(diào)就成為必要。分工越細(xì)，專業(yè)化程度越高，各部門工作的差異性就越大，為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，協(xié)調(diào)就越重要。如果沒有協(xié)調(diào)，個人和部門就會追逐各自的目標(biāo)和利益，犧牲組織的總目標(biāo)，也就無法發(fā)揮分工和部門化的作用。隨著分工的發(fā)展，各部門工作的差異性就越大，協(xié)調(diào)就越困難。特別是按職能劃分部門，協(xié)調(diào)就更加困難。因為各職能部門的目標(biāo)、工作差異性較大。在一般的組