【正文】 企業(yè)同時追逐經(jīng)濟和社會的目標違反利潤最大化原則：企業(yè)只有在追求其經(jīng)濟利益時，才是在承擔社會責任長期利潤：具有社會責任感的公司趨向于取得更穩(wěn)固的長期利潤淡化使命：追求社會目標淡化了企業(yè)的基本使命，卻經(jīng)濟的生產(chǎn)率。道德義務：企業(yè)應當承擔社會責任，因為負責任的行為才是所要做的正確的事情成本：許多社會責任活動都不能夠補償其成本，必須有人為其買單。公眾形象：公司通過追求社會目標可以樹立良好的公眾形象權力過大：企業(yè)已經(jīng)擁有了大量的權力，追逐社會目標將會使它們的權力更大。更好的環(huán)境：企業(yè)的參與有助于解決社會難題缺乏技能：企業(yè)領導者缺乏處理社會問題的必要技能減少政府管制：企業(yè)社會責任感的加強會導致較少的政府管制缺乏明確的責任：企業(yè)與社會性行動之間沒有直接的聯(lián)系。責任與權力的平衡：企業(yè)擁有大量的權力，這就要求相應的責任來平衡股東利益：從長期來看，具有社會責任感將提高企業(yè)的股票價格資源占用：企業(yè)擁有支持公共項目和慈善事業(yè)的資源預防勝于治療：企業(yè)應在社會問題變得十分嚴重之間采取措施，以免付出更大的補救代價。區(qū)分社會義務、社會響應和社會責任的不同：社會責任（social responsibility）：企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務。主張一個組織要遵守法律，并追求經(jīng)濟利益。社會義務（social obligation）：指一個企業(yè)承擔其經(jīng)濟的和法律的責任的義務。這是法律所要求的最低程度。社會響應（social responsiveness）：指一個企業(yè)適應變化的社會狀況的能力。這種觀點強調(diào)管理者針對其從事的社會行動作出實際的決策。社會責任與社會響應的區(qū)分（二者特別容易混淆）社會責任社會響應主要考慮道德的實際的焦點結(jié)果手段強調(diào)義務響應決策框架長期中、短期二、社會責任和經(jīng)濟績效在研究中有關一個組織的社會參與與其經(jīng)濟績效的關系方面有什么發(fā)現(xiàn)？答：最有意義的結(jié)論是：沒有足夠的證據(jù)表明，一個公司的社會責任行動明顯降低了其長期經(jīng)濟績效。其具體表現(xiàn)為：① 社會參與和經(jīng)濟績效之間是正相關的；② 如果研究中不完善的實證分析“正確”的話，那么社會責任對公司財務績效的影響是中性的；③ 通過了社會屏障篩選（social screening）的共同證券基金（股票基金、債券基金和貨幣市場基金）的業(yè)績超過了市場平均水平。三、以價值觀為基礎的管理以價值觀為基礎的管理（valuesbased management）：是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。共享價值觀的作用：① 為管理決策和行動充當指路牌；② 體現(xiàn)為對員工行為的塑造以及溝通組織對其成員的期望；③ 影響著市場營銷的成效；④ 是在組織中建立團隊精神的一種途徑。建立共享價值觀：制定一份良好的公司價值觀陳述的建議：① 公司全員參與；② 允許各部門或單位適當調(diào)整價值觀；③ 預期并接受雇員的抵制；④ 保持陳述簡明扼要；⑤ 避免瑣碎的陳述；⑥ 不涉及宗教問題；⑦ 提出質(zhì)疑；⑧ 身體力行。以價值觀為基礎的管理是如何與社會責任和社會響應的概念相聯(lián)系的？答：一個組織的價值觀反映了一個組織贊同什么以及信奉什么。如果一個組織將社會責任定位為價值觀，則將引導員工去遵守法律，并追求經(jīng)濟利益，企業(yè)被看作是一種道德的行為者，在為社會作出貢獻的過程中，企業(yè)必須明辨是非；如果一個組織將社會響應定位價值觀，則將引導其員工為滿足某種普遍的社會需要頁采取某種行為方式來響應社會的需要。四、管理的“綠色化”管理的綠色化（greening of management）：對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)系的意識。全環(huán)環(huán)境問題：自然資源的枯竭、全球變暖、污染（空氣、水和土地）、工業(yè)事故、有毒廢棄物組織如何走向綠色：① 法律方式（社會責任）：僅僅是實現(xiàn)法律的要求；② 市場方式：組織對顧客的環(huán)境偏好作出響應；③ 利益相關者方式（社會響應）：組織選擇對利益相關者的多種需求作出反應④ 活動家方式（社會責任）：組織在尋求尊重和保護地球及其自然資源的途徑。社會責任綜述：社會責任擴展的四個階段（管理者認為對誰負責）：① 所有者與管理層；② 雇員；③ 具體環(huán)境中的各種構成；④ 更廣闊的社會。社會責任從小到大。為什么管理的綠色化非常重要：大量觸目驚心的生態(tài)問題和環(huán)境危害掀起了個人、團體和組織環(huán)境保護主義的浪潮：如埃克森。瓦爾迪茲號油輪漏油事件、日本的汞中毒事件、三哩島和切爾諾貝利核電廠事故。管理者開始逐步面臨更多有關組織對自然環(huán)境的沖擊問題。闡述利益相關者在社會責任的四個階段分別扮演的角色答：利益相關者的范圍：雇員、顧客、社會和政治活動團體、競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供應商、社區(qū)、股東、工會；而社會責任的四個階段分別對誰負責呢：① 對所有者及管理層，即主要是股東；② 雇員；③ 具體環(huán)境中的其他利益相關者：顧客和供應商；④ 社會整體：應該是包括所有的利益相關者吧。五、管理道德道德（ethics）：規(guī)定行為是非的規(guī)則和原則。四種道德觀：① 道德的功利觀（utilitarian view of ethics）：完全按照結(jié)果或后果制定道德決策；② 道德的權利觀（rights view of ethics）：關注于尊重和保護個人自由和特權的觀點，包括隱私權、思想自由、言論自由、生命與安全及法律規(guī)定的各種權利；③ 道德公正理論觀（theory of justice view of ethics）：要求管理者公平和公正地貫徹和加強規(guī)則，并在此過程中遵守所有的法律法規(guī)。④ 社會契約事例理論（integrative social contracts theory）：認為應當根據(jù)實證因素（是什么）和規(guī)范因素（應當是什么）制定道理決策，其基礎是兩種“契約”的整合：允許企業(yè)處理并確定可按受的基本規(guī)則的社會一般契約，以及處理社區(qū)成員之間可接受的行為方式的一種更為具體的契約。企業(yè)經(jīng)營管理人員中最流行道德的功利觀，因為這一觀點與效率、生產(chǎn)力和利潤等目標是一致的。影響管理道德的因素（1）管理者的道德：管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結(jié)構設計、組織文化和道德問題強度這些變量的調(diào)節(jié)之間復雜地相互作用的結(jié)果。（2）道德發(fā)展階段：前習俗（preconventional）水平：① 嚴格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)處罰；② 僅當符合其直接利益時遵守規(guī)則；習俗（conventional）水平：③ 做你周圍的人所期望的事情；④ 通過履行你所贊同的義務來維護傳統(tǒng)秩序；原則（principled）水平：⑤ 尊重他人的權利，支持不相關的價值觀和權力，不管是否符合大多數(shù)人的意見；⑥ 遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律。（3）個人特征價值觀（values）：是關于什么是正確的、什么是錯誤的基本信條。影響人們行為的兩種個性變量：自我強度（ego strength），是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。自我強度高的管理者在其道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)更強的一致性。（4）控制點（locus of control），是衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征，內(nèi)控的管理者比外控的管理者在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性。（5）結(jié)構變量：組織的結(jié)構設計有助于形成管理者的道德行為。結(jié)構變量對管理者的影響：① 上級的行為對個人在道德或不道德行為的抉擇上具有最強有力的影響；② 僅以成果評價管理者，他們就可能迫于壓力而“不擇手段”地追求成果指標；③ 獎賞或懲罰越是依賴于具體的目標成果，管理者實現(xiàn)那些目標并在道德標準上妥協(xié)的壓力就越大；④ 不同的結(jié)構在時間、競爭、成本及施加給雇員的類似壓力上也是不同的。壓力越大，管理者就越有可能在道德標準上妥協(xié)。（6）組織文化：① 最有可能形成高道德標準的組織文化，是一種高風險承受力、高度控制，并對沖突高度寬容的文化；② 強文化比弱文化對管理者的影響更大。（7）問題強度：問題強度的決定因素：① 危害的嚴重性；② 對不道德的輿論；③ 危害的可能性；④ 后果的直接性；⑤ 與受害者的接近程度；⑥ 影響的集中性。六、國際環(huán)境中的道德影響因素：國與國之間的社會和文化差異是決定道德與非道德行為的重要環(huán)境因素，還包括政治及法律的因素。七、改善道德行為（1）雇員甄選：闡述雇員甄選過程可能會怎樣用于鼓勵道德行為。答：雇員在被甄選過程中，可以了解個人道德發(fā)展水平、個人價值觀、自我強度和控制中心，可以剔除那些在道德上不符合要求的求職者。（2）道德準則和決策規(guī)則道德準則（code of ethics）：表明一個組織期望雇員遵守的基本價值觀和道德規(guī)則的正式文件。如何改善道德準則的效果：① 不能孤立地制定和應用道德準則，應不斷向雇員傳達與組織的道德承諾相關的道德期望和提示；② 各級管理人員應當支持并不斷重申道德準則的重要性，同時還應堅決懲罰違反規(guī)則的人；③ 道德準則可圍繞12個問題進行設計：1你準確地確定問題了嗎？2如果你站在對方的立場上，你將如何確定這一問題？3這種情況首次發(fā)生時會是怎樣？4作為一個人和作為一個公司的一員，你對誰和對什么事表現(xiàn)忠誠？5在制度決策時，你是意圖是什么？6這一意圖和可能的結(jié)果相比如何？7你的決策或行動可能傷害誰？8在你做決策之前，你能和受影響的當事人討論該問題嗎？9你能自信你的觀點在長時間內(nèi)將和現(xiàn)在一樣有效嗎？10你的決策或行動能問心無愧地透露給你的上司、CEO、董事會、家庭或整個社會嗎？11如果你的行動為人所了解，它的潛在影響力是什么？如果被誤解，又將是什么？12何種情況下，你將被允許有例外？