【正文】 授信合同文本；授信管理提示督辦；客戶營(yíng)銷檔案管理；負(fù)責(zé)空白授信合同文本的管理；在工作中提出合理化建議，并能對(duì)存在的問題及時(shí)整改；分支行臨時(shí)交辦的其它工作系統(tǒng)管理指工作相關(guān)的各種系統(tǒng)的錄入、維護(hù)和管理工作（2）績(jī)效考核計(jì)算方法精細(xì)化績(jī)效考核方案中要求經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)行量化評(píng)價(jià)，對(duì)考核分配過程和結(jié)果要進(jìn)行有效監(jiān)督，充分發(fā)揮考核分配對(duì)經(jīng)營(yíng)行為的引導(dǎo)作用，爭(zhēng)取不斷提高考核的效率和質(zhì)量，努力降低考核管理成本。每年的績(jī)效考核分四次進(jìn)行，分別為季度、半年度及年度考核,嚴(yán)格根據(jù)考核指標(biāo)量化評(píng)估打分。分支機(jī)構(gòu)精細(xì)化績(jī)效考核具體打分方法為：支行核心業(yè)務(wù)指標(biāo)為得分指標(biāo)，重要業(yè)務(wù)指標(biāo)為扣減分指標(biāo)，一般業(yè)務(wù)指標(biāo)為加分指標(biāo)，管理指標(biāo)為扣分項(xiàng)指標(biāo)，考核時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金予以直接扣減。支行核心業(yè)務(wù)指標(biāo)得分扣除重要業(yè)務(wù)指標(biāo)扣減分，加上一般業(yè)務(wù)指標(biāo)考核折算得分即為績(jī)效考核實(shí)際得分。各部室精細(xì)化績(jī)效考核具體打分方法為：分行各部門考核得分由經(jīng)營(yíng)指標(biāo)得分及評(píng)價(jià)指標(biāo)得分組成，其中經(jīng)營(yíng)管理部門、創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及評(píng)價(jià)得分分別為65分、35分；信用風(fēng)險(xiǎn)管理部三中心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及評(píng)價(jià)得分分別為50分、50分；管理部門經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及評(píng)價(jià)得分分別為40分、60分。評(píng)價(jià)指標(biāo)由分行領(lǐng)導(dǎo)、支行、分行部門三個(gè)評(píng)價(jià)層面對(duì)其打分，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理部門及創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門的打分權(quán)重分別為20分、10分、5分；對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)管理部三中心的打分權(quán)重分別為25分、15分、10分；對(duì)管理部門的打分權(quán)重分別為30分、15分、15分。XX分行對(duì)于不同層級(jí)不同部門的員工，其業(yè)績(jī)考核按所在部門的考核具體指標(biāo)執(zhí)行，員工獎(jiǎng)金分配采取行員等級(jí)薪點(diǎn)值與績(jī)效合約相結(jié)合的考核模式則。支行、分行營(yíng)銷部、分行經(jīng)營(yíng)管理部門、創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門、管理部門和地區(qū)信用風(fēng)險(xiǎn)部三中心的獎(jiǎng)金分配系數(shù)分別為、。在獎(jiǎng)金分配時(shí)，參照市場(chǎng)操作標(biāo)準(zhǔn)及分行歷史獎(jiǎng)金分配數(shù)據(jù)，設(shè)定各行員等級(jí)獎(jiǎng)金分配薪點(diǎn)值，具體見下表：表9 員工等級(jí)獎(jiǎng)金分配薪點(diǎn)值行員級(jí)別正式工級(jí)別薪點(diǎn)值試用期級(jí)別薪點(diǎn)值6級(jí)或7級(jí)主持547級(jí)或助理主持支行支行分行部室分行部室助理支行支行3分行部室分行部室8級(jí)9級(jí)10級(jí)11級(jí)112級(jí)113級(jí)（準(zhǔn)行員）（3）績(jī)效考核結(jié)果分布及應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果分為杰出、優(yōu)秀、良好、基本合格、不合格5個(gè)等級(jí)。各層級(jí)員工杰出、優(yōu)秀、良好比例原則上各為10%，15%，60%，基本合格比例原則上為10%，不合格比例原則上為5%，另外，XX分行的績(jī)效考核結(jié)果主要用于核定績(jī)效獎(jiǎng)金。 圖8 XX分行績(jī)效考核結(jié)果分布 XX分行現(xiàn)行精細(xì)化績(jī)效考核方案存在的問題 從XX分行現(xiàn)行的精細(xì)化績(jī)效考核方案來看，較之前有很大的改善，在實(shí)施過程中也讓XX分行的績(jī)效管理工作逐步得到完善，但仍然存在以下問題：（1）績(jī)效考核目標(biāo)沒有細(xì)分 銀行人力資源績(jī)效考核可以分為銀行整體績(jī)效考核、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和員工個(gè)人績(jī)效考核三個(gè)層面。XX分行在考核過程中并沒有設(shè)置團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)于員工的績(jī)效考核也只是在銀行整體考核基礎(chǔ)上稍加改動(dòng)，總之，其在應(yīng)用關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效考核方法時(shí)并沒有從這三個(gè)層面去細(xì)分其績(jī)效考核目標(biāo)。（2）考核方案不能實(shí)現(xiàn)全面考核 XX分行績(jī)效考核方案主要側(cè)重于對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核上，對(duì)于管理指標(biāo)設(shè)置較少，而且考核指標(biāo)大多傾向于短期激勵(lì)，將考核結(jié)果簡(jiǎn)單地與被考核對(duì)象的工資獎(jiǎng)金等掛鉤，于是激勵(lì)手段就變成了單一的收入激勵(lì)，約束手段也變成了單一的獎(jiǎng)金扣減。（3）考核指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)防控較差 XX分行的績(jī)效考核指標(biāo)主要是強(qiáng)調(diào)效益和發(fā)展，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)防控方面則相對(duì)較少，這就很容易導(dǎo)致銀行在經(jīng)營(yíng)時(shí)盲目決策和過分追求規(guī)模，很多風(fēng)險(xiǎn)防控環(huán)節(jié)則被隱藏。如果這種現(xiàn)象長(zhǎng)期存在，就會(huì)導(dǎo)致銀行整體在風(fēng)險(xiǎn)控制上思想麻痹, 造成安全隱患，造成業(yè)務(wù)上的惡性循環(huán)，給商業(yè)銀行的發(fā)展帶來不利影響。（4）考核體系動(dòng)態(tài)靈活性差 績(jī)效考核體系只是通過總行下達(dá)的整體指標(biāo)來年年加碼，但并沒有考慮各分支行所處地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平及物理環(huán)境的差異，硬套總行的整體指標(biāo)可能導(dǎo)致銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無法與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)接軌。隨著銀行業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，內(nèi)部績(jī)效考核指標(biāo)及流程也需要不斷更新，只有這樣績(jī)效考核才能真正促進(jìn)銀行整體競(jìng)爭(zhēng)力提升。（5）考核結(jié)果運(yùn)用較片面 考核結(jié)果只是與季度或年度的工資獎(jiǎng)金掛鉤，沒有體現(xiàn)通過均衡的團(tuán)隊(duì)與個(gè)人指標(biāo)來驅(qū)動(dòng)主人翁的職責(zé)意識(shí)且缺乏與福利養(yǎng)老體系、潛能評(píng)價(jià)體系、教育培訓(xùn)體系的有機(jī)結(jié)合, 沒有作為員工長(zhǎng)期福利、個(gè)人職業(yè)計(jì)劃和培訓(xùn)的依據(jù)。這種單一的激勵(lì)手段使員工缺乏不斷開拓創(chuàng)新的動(dòng)力, 不利于提升商業(yè)銀行可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。第5章 XX分行績(jī)效精細(xì)化考核方案改進(jìn)建議 績(jī)效考核主要是對(duì)員工的業(yè)績(jī)、能力、素質(zhì)等方面進(jìn)行考核，目的是為了實(shí)現(xiàn)銀行整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升與員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)步的融合、統(tǒng)一，其本質(zhì)就是要激勵(lì)組織中的人既做正確的事又正確的做事。只有一個(gè)組織充分重視人才，才能做好績(jī)效考核工作，否則績(jī)效考核只能是流于形式。[41]銀行業(yè)作為知識(shí)型人才的聚焦行業(yè)，它是以人的智力產(chǎn)品作為主要的資源，即人是企業(yè)的核心和根本。尤其，在我國(guó)金融行業(yè)對(duì)外開放后，人才競(jìng)爭(zhēng)成為不可避免的戰(zhàn)爭(zhēng)。銀行塑造以人為本的文化才能吸引國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的人才，形成一種創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)、和諧的氛圍。 突破傳統(tǒng)績(jī)效考核觀念的束縛目前，我國(guó)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)還不完善，銀行的績(jī)效考核仍然沿用傳統(tǒng)的計(jì)劃決策機(jī)制，即采取總、分、支行自上而下逐級(jí)進(jìn)行目標(biāo)考核的辦法，下級(jí)機(jī)構(gòu)只能被動(dòng)地接受上級(jí)機(jī)構(gòu)考核。傳統(tǒng)觀念把績(jī)效考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善績(jī)效的高度來看待績(jī)效管理，往往只是關(guān)心被考評(píng)者過去的業(yè)績(jī)，對(duì)于被考評(píng)者為了達(dá)到目標(biāo)所經(jīng)歷的過程幾乎不予關(guān)注，對(duì)于被考評(píng)者未來的發(fā)展和能力提高也缺乏重視。這種僅僅是為了考核而考核的績(jī)效觀念，并不能真正讓績(jī)效考核為銀行整體競(jìng)爭(zhēng)力提升服務(wù)。建議，XX分行要突破傳統(tǒng)的績(jī)效考核觀念的束縛，不僅要做到過程監(jiān)控以及和銀行發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，還要與前期績(jī)效管理的理念銜接。XX分行在應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行員工績(jī)效考核時(shí)，選取的主要指標(biāo)主要集中在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)上，僅通過這兩類指標(biāo)來進(jìn)行績(jī)效考核并不有保證績(jī)效考核的全面性，比如業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)以及客戶服務(wù)指標(biāo)等都沒有納入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中，另外，一個(gè)組織的績(jī)效考核并不是一層不變的，在不同時(shí)期、不同階段績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該靈活應(yīng)變以適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略發(fā)展需要。 只有建立起科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)評(píng)定流程，才能保證選取績(jī)效指標(biāo)時(shí)全面合理。以下是建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)定流程的幾個(gè)關(guān)鍵步驟：（1）設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 績(jī)效指標(biāo)體系是幫助銀行實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，沒有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)體系就失去了靈魂。銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境不斷調(diào)整變化的，通過銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確當(dāng)期銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，然后圍繞長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)來設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系。（2）圈定關(guān)鍵績(jī)效范圍 只有圈定關(guān)鍵的績(jī)效范圍才能找到關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，在這里可以通過相關(guān)的分析工具來確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。比如，要實(shí)現(xiàn)平衡企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，將其財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)結(jié)合，我們引入業(yè)務(wù)價(jià)值權(quán)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上來把握銀行的整體戰(zhàn)略價(jià)值體系。（3）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)成果產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)，我們根據(jù)確定了的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，初步圈定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。然后，我們將初步圈定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)放回銀行整個(gè)戰(zhàn)略價(jià)值流程中來，從整體上篩選評(píng)定這些指標(biāo)的合理性。（4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)檢驗(yàn) 關(guān)鍵指標(biāo)確定過后，還需要根據(jù)一定的檢驗(yàn)原理進(jìn)行檢驗(yàn)。比如可以應(yīng)用常見的SMRAT原則來進(jìn)行原則上檢驗(yàn)，然后再接關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層層分解到各部門或各崗位，在不斷溝通反饋過程中進(jìn)行檢驗(yàn)。 加強(qiáng)績(jī)效指標(biāo)體系的動(dòng)態(tài)靈活性建設(shè) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的動(dòng)態(tài)靈活性建設(shè)需要從兩個(gè)方面入手：一方面績(jī)效考核指標(biāo)要與銀行業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成聯(lián)運(yùn)機(jī)制；另一方面要通過不同維度的考核指標(biāo)權(quán)重比來調(diào)整，保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)符合不同時(shí)期、不同戰(zhàn)略目標(biāo)下的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的聯(lián)運(yùn)性 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)銀行重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映。這些重點(diǎn)活動(dòng)主要來源于銀行當(dāng)前的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)按經(jīng)營(yíng)重要程度進(jìn)行排序，然后對(duì)每種業(yè)務(wù)的工作流程進(jìn)行層層分解，從而找出與關(guān)鍵業(yè)務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵活動(dòng)步驟。另外，要保證實(shí)現(xiàn)指標(biāo)與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)運(yùn)性，還需要注意選取指標(biāo)時(shí)要從業(yè)務(wù)流程中的可控流程中去選取，這樣才能保證指標(biāo)的可控性?？傊y行業(yè)務(wù)無論是種類還是形式都處于不斷變化中，這就要求關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也要保持與業(yè)務(wù)變化同步。（2）績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中并不是每個(gè)指標(biāo)都是一樣重要的，這里通過對(duì)不同指標(biāo)賦予不同的權(quán)重來反映指標(biāo)的重要程度。權(quán)重設(shè)定時(shí)，建議相關(guān)工作人員要征求多方意見，并通過相關(guān)模型論證，保證權(quán)重的合理科學(xué)。權(quán)重要不斷定期更新調(diào)整，建議由相關(guān)工作人員專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。 XX分行在設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，只從銀行整體角度和員工角度兩個(gè)層面來考慮。站在分行角度來看，績(jī)效考核追求的目標(biāo)為：一是客觀評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，建立良好的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，全面提升員工履職能力，培養(yǎng)員工優(yōu)良作風(fēng)，幫助員工樹立正確的事業(yè)觀、工作觀、績(jī)效觀，從而驅(qū)動(dòng)員工積極創(chuàng)造價(jià)值，形成良性循環(huán)，打造高效的員工團(tuán)隊(duì)。二是通過績(jī)效考核拐進(jìn)上下級(jí)良好的溝通，增進(jìn)各部門之間的協(xié)作和配合，從而實(shí)現(xiàn)高效管理，促進(jìn)XX分行穩(wěn)步發(fā)展，從整體上提升績(jī)效并建立起團(tuán)隊(duì)合作精神。站在員工角度來看，績(jī)效考核追求的目標(biāo)為：通過績(jī)效考核客觀評(píng)價(jià)XX分行每個(gè)員工的工作態(tài)度、工作成績(jī)和工作能力，幫助員工提升自己的工作水平，保持競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也為員工薪酬分配、晉升渠道、崗位調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，從而保證員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。但是，以上目標(biāo)忽視了團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)是連接銀行整體目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的橋梁，在以后的工作中還應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的建設(shè)，同時(shí)要強(qiáng)調(diào)整個(gè)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性。建立一個(gè)完整的內(nèi)部績(jī)效考核信息表，只有這樣才能保證績(jī)效考核工作的準(zhǔn)確、科學(xué)及可量化。一方面，要建立人力資源信息系統(tǒng)以及經(jīng)濟(jì)資本分析等考核數(shù)據(jù)處理平臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)“對(duì)不同崗位的個(gè)性化考核”提供技術(shù)支持；[42]另一方面，要建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)及管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)等管理配套系統(tǒng)，精確地分?jǐn)偤秃饬扛骷?jí)機(jī)構(gòu)、部門和人員的資金成本和經(jīng)營(yíng)管理成本等財(cái)務(wù)成本耗費(fèi)，提高績(jī)效考核的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。主要工作包括以下幾個(gè)方面：（1）建立人員檔案信息系統(tǒng) （2）建立崗位聯(lián)運(yùn)信息系統(tǒng)（3）建立管理配套系統(tǒng)（4）建立綜合評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)（5）建立信息公開平臺(tái) XX分行的績(jī)效權(quán)責(zé)界定體系主要從部門委員會(huì)、銀行高層管理、人力資源部、間接上級(jí)以及直接上級(jí)六個(gè)層面來界定，具體權(quán)責(zé)如下：（1）部門考核委員會(huì)主要職責(zé)各部門內(nèi)部成立績(jī)效考核委員會(huì)，由部門一把手擔(dān)任考核委員會(huì)主任，成員由部門其他負(fù)責(zé)人組成，可適當(dāng)增加部門中層管理者。部門考核委員會(huì)主要職責(zé)：一、召開部門會(huì)議傳達(dá)省行、部門重點(diǎn)工作；二、負(fù)責(zé)日?？?jī)效管理工作的布置和開展；三、配合人力資源部進(jìn)行季度和年度考核；四、嚴(yán)格審核被考核者與其直接上級(jí)制定的績(jī)效考核表五、嚴(yán)格審核部門內(nèi)部的考核評(píng)分和考核定級(jí)，確保公正客觀；六、接受并合理解決員工的績(jī)效考核申訴；七、提出有關(guān)改進(jìn)績(jī)效管理方案的意見和建議。（2）高層管理者主要職責(zé)一、積極推動(dòng)績(jī)效管理方案在省行的實(shí)施；二、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定省行年度工作計(jì)劃；三、關(guān)注部門績(jī)效和省行總體績(jī)效完成情況，協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系，及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持；四、審定年末考核結(jié)果。（3）人力資源部主要職責(zé)一、對(duì)部門績(jī)效管理工作進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)；二、定期組織各部門開展績(jī)效考核工作三、對(duì)各部門績(jī)效管理工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查；四、匯總、分析績(jī)效考核結(jié)果；五、總結(jié)績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)和問題，改進(jìn)、完善績(jī)效管理方案。（4）間接上級(jí)主要職責(zé)一、對(duì)直接上級(jí)和被管理者的日?？?jī)效管理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查；二、對(duì)被管理者提供必要的指導(dǎo)和幫助；三、根據(jù)績(jī)效考核表對(duì)被管理者進(jìn)行考核評(píng)分；四、嚴(yán)格審核被管理者與直接上級(jí)共同制定的績(jī)效計(jì)劃；五、嚴(yán)格審核季度和年度績(jī)效考核評(píng)分；六、處理季度考核申述和季度考核表的調(diào)整申請(qǐng)；（5）直接上級(jí)主要職責(zé)一、與被管理者共同商議制定績(jī)效計(jì)劃二、考核期間內(nèi)與被管理者保持充分的溝通，提供輔導(dǎo)和幫助；三、根據(jù)績(jī)效追蹤方式記錄被管理者的績(jī)效表現(xiàn)；四、根據(jù)績(jī)效考核表對(duì)被管理者進(jìn)行考核評(píng)分；五、對(duì)被管理者進(jìn)行績(jī)效反饋，共同探討績(jī)效高低原因；六、與被管理者共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；績(jī)效計(jì)劃被管理者與直接上級(jí)一起制定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效反饋上下級(jí)之間就績(jī)效考核進(jìn)行溝通，回顧被考核者考核期表的記錄內(nèi)容分行戰(zhàn)略、部門目標(biāo)、崗位職責(zé)績(jī)效考核與實(shí)施關(guān)鍵事件的記錄，就問題進(jìn)行溝通、反饋，就問題提出指導(dǎo)意見績(jī)效考核業(yè)績(jī)考核與能力績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放圖9 績(jī)效管理流程（1）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是上下級(jí)之間通過雙向溝通，對(duì)考核期內(nèi)被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，并形成契約的過程?？?jī)效計(jì)劃的主體是直接上級(jí)與被管理者，側(cè)重點(diǎn)在于被管理者的參與和承諾。（2）績(jī)效計(jì)劃準(zhǔn)備績(jī)效計(jì)劃準(zhǔn)備主要分為兩個(gè)方面：一方面是關(guān)于分行和部門的信息準(zhǔn)備，即在年初，部門主管召開一次部門會(huì)議，傳達(dá)總行本年的工作目標(biāo)以及由此分解而來需要部門承擔(dān)的重點(diǎn)工作。員工應(yīng)積極參與會(huì)議，認(rèn)真研究分行、部門的工作目標(biāo)與自身工作之間的相關(guān)性。另一方面是關(guān)于個(gè)人的信息準(zhǔn)