【文章內(nèi)容簡介】 9年天津財經(jīng)大學金融與保險研究中心的任碧云、郭星在《構(gòu)建科學的商業(yè)銀行績效考評機制探索》中這分析了國家控股商業(yè)銀行績效考評機制的現(xiàn)狀及存在的問題，在闡述“平衡計分卡”及其特點的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建其科學的績效考評機制的對策建議。[24]2010年中南大學商學院吳玉宇在《中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)績效評價運行機制構(gòu)建》[25]中分析了中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)績效評價存在的問題，提出了中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)績效評價機制。 最近幾年年，國內(nèi)學術(shù)界撰寫了許多有關(guān)績效考核理論的著作，引發(fā)了績效考核研究的熱潮。好多企業(yè)和組織根據(jù)自己的實際情況，將平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標法等運用到自身管理中，研究出自己的績效考核體系，并取得了良好的成效。從總體來看，國外關(guān)于銀行績效管理方面的研究要遠遠早于我們，而且目前已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)。國外的目前的研究主要致力于績效管理工具的創(chuàng)新及績效評價指標的全面性建設(shè)。[26]比如現(xiàn)在流行的平衡計分卡績效考核，通過財務(wù)指標和非財務(wù)指標全面考核銀行的經(jīng)營管理水平，反映銀行經(jīng)營管理現(xiàn)狀的還要把握銀行未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，它代表了現(xiàn)代商業(yè)銀行績效管理理論及實踐的發(fā)展趨勢。從我國目前的研究文獻可以看出，我國學者在進行銀行績效評價分析時傾向于使用單要素指標，這樣就難免導(dǎo)致提供的信息有限，也就不能全面反映我國銀行績效現(xiàn)狀及績效影響因素。另外，我國研究成果中普遍定性研究多于定量研究，對策研究多于實證研究。近幾年，我國銀監(jiān)會制訂了商業(yè)銀行業(yè)績評價方法，正在內(nèi)部試運行，財政部也制訂了金融企業(yè)財務(wù)會計準則，設(shè)置了若干評價指標和要求。但由于我國目前的金融體制處于變革和發(fā)展時期，很多方面的體制和機制的完善還需要一定時日，所以商業(yè)銀行的績效管理體系也難以避免地處于變動和不斷調(diào)整中，這就要求我們在這一領(lǐng)域更需要不斷加強理論研究，并注重與實踐相結(jié)合，只有這樣才能在變革中謀求長遠發(fā)展。 研究內(nèi)容本文首先對XX銀行XX支行的績效管理的研究背景進行闡述說明，進而引出該支行制定并優(yōu)化其績效管理方案的目的，然后陳述XX銀行XX支行的績效管理方案設(shè)計成果，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)外商業(yè)銀行在績效管理方面的相關(guān)理論及操作工具、方法、技術(shù)等相關(guān)知識，利用各方面的文獻資料研究探討XX銀行XX支行的績效管理現(xiàn)狀，從而找出該支行的績效管理方案存在的問題及不足，最終針對存在的問題并相合相關(guān)績效管理理論及實踐經(jīng)驗，為XX銀行XX分行的績效管理方案改進獻言獻策。本文具體內(nèi)容安排如表11所示。表2 本文的內(nèi)容框架安排章節(jié)內(nèi)容第一章本章安排了論文的研究背景；從國際、國內(nèi)以及XX銀行XX分行自身來分析了這篇論文研究的目的和意義；同時整理了國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀；列出了論文的研究內(nèi)容與研究方法。第二章本章首先界定了全文的基本概念，然后從內(nèi)涵、重要性以及理論方法上對商業(yè)銀行績效管理理論進行了闡述，從而奠定了全文的理論基礎(chǔ)。第三章本章詳細介紹了XX銀行XX分行的績效管理現(xiàn)狀，分析了當前績效管理方案實施的情況，從而提出了該支行在績效管理上存在的問題和不足。第四章本章針對第三章提出的問題，從多個方面提出了政策建議及措施。第五章本章對全文做了總結(jié)并提出展望。 研究方法本文采取理論闡述評價、實地調(diào)查訪談取證分析的方法，首先找出XX銀行XX分行績效管理方面存在的問題，然后針對現(xiàn)狀及問題進行分析評價，并提出解決問題的思路和方案。具體實施方法分以下四個部分：（1）對國內(nèi)外發(fā)表的關(guān)于銀行績效管理方面的理論及實踐文獻資料進行搜集并加以整理，對上述資料進行文獻綜述和理論評析，進而確定本文的研究思路。（2）搜集實證數(shù)據(jù)及相關(guān)材料。從XX銀行內(nèi)部以及其他公開發(fā)表的資料中獲取。如XX銀行XX分行網(wǎng)站、銀行內(nèi)部雜志、中國銀監(jiān)會等。（3）與XX銀行XX分行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及負責人進行深度訪談了解。（4）通過研究國際、國內(nèi)先進績效管理理論和實踐方法，結(jié)合XX銀行XX分行績效管理現(xiàn)狀，分析其機遇與挑戰(zhàn)，然后提出相應(yīng)的建議。 技術(shù)路線圖圖4 文章技術(shù)路線圖第2章 相關(guān)理論及方法介紹 目前，國內(nèi)外專門針對商業(yè)銀行績效還沒有統(tǒng)一的定義。按照現(xiàn)代公司制構(gòu)成的現(xiàn)代商業(yè)銀行是一種特殊的金融企業(yè)，與其他企業(yè)相經(jīng)，其本質(zhì)是一樣的，即都以追求價值最大化為目標。商業(yè)銀行由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的特殊性，在追求價值最大化時，除了要考慮盈利性外，同時還要考慮經(jīng)營資產(chǎn)的安全性、流動性、風險性等。所以，我們把商業(yè)銀行的績效定義為：商業(yè)銀行在市場機制的作用下，在一定經(jīng)營期間內(nèi)，按照“盈利性、安全性、流動性”的基本經(jīng)營原則，圍繞企業(yè)價值最大化的目標，合理配置、充分使用自身所擁有的經(jīng)濟資源，提供適應(yīng)市場需求的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)所表現(xiàn)出來的經(jīng)營業(yè)績、運作效率和風險管理以及持續(xù)發(fā)展能力。[27]商業(yè)銀行作為一種特殊的企業(yè)形式，其績效考核和其他企業(yè)一樣，也是以效益為目的，結(jié)合科學有效的考核方法，使用相關(guān)的指標體系的考核標準，全面合理的對商業(yè)銀行的經(jīng)營管理過程和結(jié)果進行評價。[28]商業(yè)銀行的績效考核根據(jù)考核對象可以劃分為員工績效考核、團隊績效考核、部門績效考核以及銀行整體績效考核；根據(jù)考核指標又可以劃分為財務(wù)績效考核、非財務(wù)績效考核；根據(jù)考核范圍可以劃分為內(nèi)部績效考核和外部績效考核。但是，不管在哪個方面或哪個層面進行績效考核，最終的目的都是為實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標服務(wù)的。[29]商業(yè)銀行績效考核實施可以分為兩個層次，一方面是制定商業(yè)銀行績效考核的標準和方法，另一方面是分析績效考核結(jié)論，制定績效改善計劃和實施方針。 商業(yè)銀行績效考核的意義 商業(yè)銀行的績效考核是商業(yè)銀行內(nèi)部管理的重要部分，是對商業(yè)銀行經(jīng)營活動做出準確價值判斷的重要方法，是保證商業(yè)銀行實現(xiàn)其經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的重要保障?？冃Э己藶樯虡I(yè)銀行自上而上、自下而上的溝通提供了渠道，是商業(yè)銀行溝通機制和激勵機制有效運行的必要基礎(chǔ)。從國內(nèi)外商業(yè)銀行的實踐來看，商業(yè)銀行越來越重視通過完善的激勵和約束機制吸引、留住人才，從而提升其綜合競爭力。[30]科學的績效考核可以幫助商業(yè)銀行客觀準確在判斷其經(jīng)營業(yè)績，可以在商業(yè)銀行內(nèi)部清晰傳達其經(jīng)營戰(zhàn)略，更重要的是可以充分發(fā)揮激勵作用形成向心力，保證商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 下面主要介紹國內(nèi)外通用的績效考核方法，這些方法在不斷實踐過程中更加關(guān)注理論功能在縱向上不斷提升，從單純的績效評價上升到對企業(yè)進行價值管理、戰(zhàn)略管理，從評價內(nèi)容范圍來看，也在橫向上不斷拓展，從單純的財務(wù)指標擴展到非財務(wù)指標。（1）目標管理法（MBO）“目標管理”的概念是彼得德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。[31]德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及每個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲?！　∧繕斯芾硖岢鲆院?，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后，西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。　　目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠煛Ｄ繕斯芾砼c傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。[32]目標管理法有一些明顯的優(yōu)點，它能導(dǎo)致管理水平極大提高，能迫使人們?nèi)グ呀M織的作用和結(jié)構(gòu)搞清楚，可以把主要項目所要取得的成果落實到對實現(xiàn)目標負有職責的崗位上；它促使人們?nèi)コ袚瓿扇蝿?wù)的責任；有助于開展有效的控制活動。當然目標管理方法也有它的局限性，它對一些支持性的部門無法進行考核，對整個目標分解與業(yè)務(wù)的發(fā)展和戰(zhàn)略，缺乏邏輯關(guān)系，對一些綜合性的指標分解比較困難，另外，目標管理的目標確定大多數(shù)都是以短期的目標作為目標，特別是無法對諸如員工的學習和成長等指標進行考核。（2）關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI） KPI是 Key Performance Indicators的英文簡寫，是指對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標，而不是一般的績效指標。它的理論基礎(chǔ)是目標管理和二八管理原理，[33]產(chǎn)生于70年代中后期。適用對象為對生產(chǎn)設(shè)備和資產(chǎn)有控制力的工廠和生產(chǎn)型組織經(jīng)理。企業(yè)關(guān)鍵績效指標法是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標法可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵，是績效計劃的重要組成部分。KPI法符合一個重要的管理原理“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，[34]即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。關(guān)鍵業(yè)績指標法的優(yōu)點表現(xiàn)為目標明確，比較容易理解和執(zhí)行，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；能提出客戶價值理念，對于形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想有一定的提升，形成了公司與員工共贏的結(jié)局；有利于組織利益與個人利益達成一致，指標比較少，簡便易行，考核成本比較低。[35]但關(guān)鍵業(yè)績指標法也有其缺點，只重結(jié)果，不重過程；注重短期運營表現(xiàn)，而沒有考慮未來發(fā)展，不具戰(zhàn)略性，KPI并不是對所有崗位都適用，比如部分職能部門的職務(wù)，它出績效的時間比較長，用KPI考核不太適合。（3）360度評價法（360176。Appraisal）360度評價法由英特爾公司于20世紀80年代初提出，其后在歐美企業(yè)和政府組織中得到廣泛應(yīng)用。目前，在《財富》1000強企業(yè)中，已有90%的企業(yè)使用不同形式的360度評價法，如GE、保潔、惠普、杜邦、摩托羅拉、IBM等。360度評價法也稱全視角考核或多個考評者考核。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法，或者說是一種基于上級、同級、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）等收集信息、評價績效并提供反饋的方法。[36]360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來源的多樣性，從而保證了反饋的準確性、客觀性和全面性。360度評價法有助于全面了解員工的工作表現(xiàn)和未來發(fā)展愿望，并評價其實際發(fā)展?jié)摿湍芰εc個人規(guī)劃之間的差距，為職位調(diào)整和人事決策提供科學依據(jù)。多源反饋補充管理者的信息量，避免由于主觀判斷錯誤而產(chǎn)生用人失誤，透過360反饋機制，從多元的角度實際評估出員工的工作績效，真實地反映員工整體的工作表現(xiàn)。360度反饋績效評估制度強調(diào)全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統(tǒng)及結(jié)果產(chǎn)生承諾感，以達到激勵員工的效果。另外，該方法還能與管理能力相結(jié)合，即個人發(fā)展計劃可藉由360度多源反饋的系統(tǒng)與公司策略相結(jié)合，增進管理者的“自我認識”，進而幫助規(guī)劃其未來，以提升領(lǐng)導(dǎo)效能，從而針對公司制定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以訓練培養(yǎng)，以減少差距。 360度反饋績效評估法有以下做上中，適用范圍廣，可用作態(tài)度、行為、素質(zhì)、能力等評價（這些功能是其他考核方式無法實現(xiàn)的），有助于被考核者多方面能力的提升；可以避免“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象，比傳統(tǒng)的“主管考核”客觀、公平與有效，有利于員工本身、團隊士氣、主管和整個組織的效能的提升；可以在短時間內(nèi)同時收集到上級、同事、下級甚至客戶對同一個人的評價信息，能節(jié)省大量的時間與財力，并能提供其它技術(shù)難以收集到的信息。除此之外也有以下缺點，不能衡量戰(zhàn)略、運營和財務(wù)；考核牽涉到的人力和其它資源比較多，而且周期也較長，成本較高；側(cè)重綜合考核，定性成分多，定量成分少；因考核主體的數(shù)量和部門崗位性質(zhì)的不同，會產(chǎn)生一定的偏差。（4）經(jīng)濟增加值法（EVA）EVA（經(jīng)濟增加值）即經(jīng)營產(chǎn)生的經(jīng)濟利潤，是在扣除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的剩余價值。其作為一種度量公司業(yè)績的指標,EVA成為經(jīng)濟學家工具箱中的一件工具已經(jīng)有200多年的歷史了。以EVA作為企業(yè)績效考核指標，會讓經(jīng)理人以股東的思維模式來思考問題，從而避免采取短期行為。在激勵時，EVA以上不封頂來激勵經(jīng)理人，但同時，為了讓經(jīng)理人持續(xù)地改善公司的EVA，從而激勵機制使用一種延滯的獎金指標，如果經(jīng)理人采取短期行為，則其行為的結(jié)果會導(dǎo)致經(jīng)理人損失掉上一年度的部分EVA獎金。由于獎金是不固定的，可能會受到損失，從而體現(xiàn)“高報酬與高風險相伴隨”。EVA＝稅后凈營業(yè)利潤資本成本＝（資本收益率投入資本）（資本成本率投入資本）＝（資本收益率資本成本率）投入資本經(jīng)濟增加值法的特點為使管理層、員工和股東的目標和要求保持一致；有利于形成資本紀律、合理配置資源，防止盲目追求規(guī)模；不太容易受管理層影響和操縱。其不足之處為側(cè)重最終結(jié)果，忽略了過程、行為、技能和素質(zhì)因素，沒有考慮將來需要采取的行動。（5）平衡計分卡法（BSC）科萊斯的平衡記分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?；?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管