【正文】 公司河南分公司銷售人員績效考核優(yōu)化研究針對廣聯(lián)達軟件股份有限銷售人員在績效考核中出現(xiàn)的問題，現(xiàn)進行優(yōu)化設計。在考核方法上要多種結合，取長補短，并且針對本公司的實際情況選擇最適合的考核方法，爭取達到節(jié)約公司人力資本的同時，提高銷售人員的滿意度和留住優(yōu)秀銷售人才的目的。為了對銷售人員的績效進行客觀、公平、公正評價。企業(yè)應合理使用評價結果，使績效管理成為廣聯(lián)達軟件股份有限公司河南分公司管理者的有效管理手段，促進銷售人員工作能力的提高和工作方法的改善，提升銷售人員的績效水平，提高銷售人員的滿意度，增強企業(yè)的凝聚力，本部分內容根據(jù)對廣聯(lián)達軟件公司的現(xiàn)狀分析，針對該公司的實際情況，提出以下主要對策：、完善績效管理體系必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環(huán)節(jié)的閉合循環(huán)系統(tǒng)，它不僅強調達成績效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結果的過程。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進?？冃Ч芾淼淖罡灸康氖菫榱顺掷m(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源經(jīng)理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，績效管理應該全員參與。一個完善的績效管理體系必須以上述四個環(huán)節(jié)為基礎，結合軟件企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程，建立立體的績效管理體系。 所謂立體，意味著績效管理體系既要和軟件企業(yè)的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從軟件企業(yè)的業(yè)務流程來確?？冃Ч芾砟軌驗闃I(yè)務流程的改善服務；同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態(tài)結合。這是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關鍵所在，各軟件企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善。　　、有效、匹配的考核方法為了克服過分關注短期指標忽視可持續(xù)發(fā)展的傾向，同時讓員工注意學習，提高自身的素質，可以引入平衡計分卡（BSC）作為公司的考核指方法。BSC的核心思想是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系，來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施目標。BSC最大的價值功能在于能保持財務指標與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執(zhí)行動因之間的平衡；管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡等。 、合理、有效的考核指標對于銷售人員來說，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就會出現(xiàn)“你考核什么，銷售人員就會作什么”的現(xiàn)象；所以企業(yè)要設定清晰、合理的考核指標，績效管理本質是要讓每一個員工都有明確的權利，承擔明確的責任，因此清晰、合理的考核指標本身對銷售人員就具有很大的激勵性。工作說明書和工作分析是協(xié)助有效完成這一工作的有力的人力資源管理工具，工作分析的方法有很多，如訪談、問卷、觀察、關鍵事件法、錨定分析法等，大致可以分為職務定向方法和行為定向方法，無論采用何種方法，要定出清晰合理的考核指標，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項，訂立考核標準。在具體的指標制訂上，注意合理性，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達到，反而使員工喪失信心，也會失去激勵的作用。在具體的考核指標上，要注意定量指標和定性指標相結合。定量指標可以分為三類：銷售指標如銷售量、銷售額、客戶拜訪次數(shù)、客戶數(shù)量等，經(jīng)營指標如毛利率、應收帳款、各項費用控制等，激勵指標如顧客關系、品牌建設、完成率排名情況、事故處理等，定量指標主要用于對銷售人員的業(yè)績評估和日常工作的控制。定性指標主要考核銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執(zhí)行情況、如要求上報的計劃、數(shù)據(jù)是否在規(guī)定時間內上報、數(shù)據(jù)準確性、客戶拜訪的質量等等。不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴谥贫冃в媱潟r開始就應該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。 有效的績效考核反饋，不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。有效的績效考核反饋應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。 績效管理的四個環(huán)節(jié)本身已經(jīng)構成了一個封閉環(huán)，績效考核結果的應用并不是績效管理過程的環(huán)節(jié)，但是績效考核結果是否有效地應用到人力資源管理的其它領域，是影響績效管理成功與否的一個至關重要的因素。因此我們必須重視績效考核結果在獎金分配以外領域的應用。績效考核結果可以作為企業(yè)人員招聘的依據(jù)、崗位調動和職位升降的標準、員工培訓的依據(jù)、薪酬和獎懲的依據(jù)等，還可以根據(jù)考核結果針對考核中未達績效的部分分析原因，制定相應的改進措施計劃，跟蹤改進效果。 廣聯(lián)達河南分公司基層銷售人員績效考核方法設計以上述績效考核的對策為依據(jù)，以廣聯(lián)達軟件公司河南分公司現(xiàn)有的績效考核方法為基礎，對不合理的部分予以去除，對效果明顯的部分予以保留并進行改進，同時吸取借鑒其他公司成功的績效考核方法案例，最終設計出比較合適的績效考核方法。主要體現(xiàn)在以下方面： 薪酬結構方面(1) 增加基本底薪 由現(xiàn)在的1500元/月增加到2000元/月，根據(jù)工作經(jīng)驗，基本素質(學歷，溝通技巧專業(yè)演講能力等)適當增加。設計出發(fā)點是保證新聘人員基本生活質量，以及保證在同行業(yè)薪酬市場上競爭力，減輕非工作因素壓力。(2) 適當提高銷售提成由于在銷售活動中，銷售人員付出了巨大的腦力和體力勞動，不僅銷售出了產(chǎn)品，同時還需要維護好與客戶之間的關系。與此同時還提高了產(chǎn)品的附加價值，宣傳了公司的美好的形象，在底薪不高的情況下，可以適當?shù)奶岣咪N售人員的銷售提成。(3) 銷售獎金銷售獎金屬于績效獎金范疇。和定量考核指標及回款緊密掛鉤，一季度結算一次，每種產(chǎn)品設定獎勵比例，突出重點產(chǎn)品和非重點產(chǎn)品。半年，全年績效獎金：根據(jù)半年及全年績效考核評分評定，屬一次性獎勵現(xiàn)金或獎品。一次性獎勵額度5000一8000元，30%基層銷售人員可獲得此項獎。(4) 績效加薪根據(jù)全年績效考核結果，前20%基層銷售人員可獲得績效加薪，次年生效。 銷售代表績效加薪方案(1) 薪資構成底薪+績效+提成+獎金(產(chǎn)品獎加綜合獎)(2) 底薪視本人綜合能力、行業(yè)經(jīng)驗、職業(yè)素質而定，個人薪資屬保密范疇。通過對問題的分析，在新的績效考核方案中，適當調整了各種指標的比例，增加了定性指標權重，以及添加了新的考核指標，銷售制度的執(zhí)行情況和團隊協(xié)作程度，對于定量指標進行了合理的減少，同時對工作能力和工作態(tài)度的考核?？己隧椖靠己酥笜藱嘀卦u價標準評分工作業(yè)績定量指標銷售完成率35%實際完成銷售額247。計劃完成銷售額100%考核標準為100%，每低于5%，扣除該項1分銷售增長率10%與上一月度或年度的銷售業(yè)績相比，每增加1%，加1分，出現(xiàn)負增長不扣分銷售回款率20%超過規(guī)定標準以上，以5%為一檔，每超過一檔，加1分，低于規(guī)定標準的，為0分新客戶開發(fā)15%每新增一個客戶，加2分定性指標市場信息收集5%1．在規(guī)定的時間內完成市場信息的收集，否則為0分2．每月收集的有效信息不得低于條，每少一條扣1分報告提交5%1．在規(guī)定的時間之內將相關報告交到指定處，未按規(guī)定時間交者，為0分2．報告的質量評分為4分，未達到此標準者，為0分銷售制度執(zhí)行5%每違規(guī)一次，該項扣1分團隊協(xié)作5%因個人原因而影響整個團隊工作的情況出現(xiàn)一次，扣除該項5分工作能力專業(yè)知識5%1分：了解公司產(chǎn)品基本知識2分：熟悉本行業(yè)及本公司的產(chǎn)品3分：熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識，但對其他相關知識了解不多4分：掌握熟練的業(yè)務知識及其他相關知識分析判斷能力5%1分：較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷2分：一般，能對問題進行簡單的分析和判斷3分：較強，能對復雜的問題進行分析和判斷，但不能靈活的運用到實際工作中4分：強，能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績溝通能力5%1分：能較清晰的表達自己的思想和想法2分：有一定的說服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能運用多種談話技巧和他人進行溝通靈應變能力5%應對客觀環(huán)境的變化，能靈活采取相應的措施工作態(tài)度員工出勤率2%1．月度員工出勤率達到100%，得滿分，遲到一次，扣1分（3次及以內）2．月度累計遲到三次以上者，該項得分為0行為規(guī)范2%違反一次，扣2分責任感3%0分：工作馬虎，不能保質、保量地完成工作任務且工作態(tài)度極不認真1分：自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤，有時推卸責任2分：自覺地完成工作任務且對自己行為負責3分：除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作服務意識3%出現(xiàn)一次客戶投訴，扣3分第六章 結論盡管今天的管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務加重，管理越來越找不到方向，似乎還不如以前的管理方法省心省力，每到年終都忙得一團糟，績效考核的結果還是平均主義?？冃Ч芾淼母拍罡嬖V我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。確立績效目標只是績效管理的一個簡單的步驟，簡單卻重要，它是基于員工職務說明書，結合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務所做，通常是公司績效目標的分解，每個員工都達到或超過自己的既定，公司才能完成規(guī)劃，否則，公司的口號喊的再響，也僅僅是口號，不能轉化成生產(chǎn)力，不能轉化成公司績效?？冃Ч芾淼哪繕舜_立之后，管理者的任務不是完成了，而是更多了，管理者需要根據(jù)自己下屬員工的績效目標卡，觀察員工的工作和行為，不斷幫助員工調整自己，更快更好地完成目標。這期間，管理者除了觀察之外，還需要不斷記錄員工的績效表現(xiàn)，以此作為年終考核的依據(jù)，必要的時候，管理者還要就員工近期的行為與員工進行真誠有效的溝通，了解員工的情況，幫助員工清除障礙，幫助員工提高知識水平和技能水平，為更好地完成績效目標服務。在績效考評里，需要澄清一點的就是，許多的管理者把精力更多地是放在了績效考核表格的設計上了總是希望能一表解決所有的問題，總是希望表格設計的盡善盡美，無可挑剔。其實我們說這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實的。這樣也偏離了績效管理的初衷，績效管理關注的是員工績效水平的提高，只要員工績效水平提高，企業(yè)的規(guī)劃任務達到了，至于考核表格是否絕對完美，至于考核結果如何與薪酬掛鉤都是次要的了。除了上文所述以外，績效考核體系與薪酬制度的匹配程度也決定了績效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度鼓勵和強化著組織想得到的行為方式。它給管理者和員工傳遞了“什么是重要的”和“組織重視什么”的重要信息，它定義了組織為什么要提供薪酬，以及哪些行為應該得到組織的強化?？己酥笜藶榧钚匠晏峁┝艘罁?jù)，而激勵薪酬則使考核指標顯得更有意義。一定的薪酬制度只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬制度才是有效的。最后，崗位設置的合理與否在影響到公司的管理效率同時能夠極大地影響員工對公司的認同感和相互間的凝聚力。在企業(yè)的績效管理體系中，讓績效考核成為一項提高人員業(yè)績的牽引機制，使其能夠提供有效的信息并最終促成預期的經(jīng)營成果。綜上所述，績效管理絕對不是以前考核的簡單變形，而是管理觀念的更新和管理手段的創(chuàng)新，它的作用更多的是改變我們管理者的管理行為，改變員工的思維方式和行為方式，這種改變才是我們歡迎和需要的。本文以廣聯(lián)達軟件公司河南分公司銷售部門的績效管理改進為例對以上問題進行了探索和解決，其解決方案具有一定的普遍性和可操作性。參考文獻[1] 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