【正文】 I的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。 　　360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對性，如很多企業(yè)對德能勤績的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。 　　但對一些支持部門，如財務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。 　　平衡計分卡 平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。一個成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。她強(qiáng)調(diào)。 　　平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團(tuán)隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時，平衡計分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性既跟蹤財務(wù)業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅(qū)動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。 　　EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個最終指標(biāo)，無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值。EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。 　　EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項是針對財務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)每個員工間的獎金分配。 　　康雁坦言，在國內(nèi)，基于財務(wù)的EVA績效管理有時比較難操作：企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。所以對財務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實行時需要加以具體調(diào)整。 　　績效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個特點： 　　一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件； 　　二是企業(yè)已經(jīng)建立了規(guī)范、系統(tǒng)的績效管理體系； 　　三是企業(yè)各級管理者和員工熟練掌握有關(guān)績效管理實施的工具和技巧。 八、績效管理的關(guān)鍵　　績效管理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解 　　談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績效管理。但凡是推行過的HR經(jīng)理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方面，績效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標(biāo)管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關(guān)鍵在于績效目標(biāo)管理而非績效考核，績效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運(yùn)行的效果。 九、績效管理的目的　　1. 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。 績效管理的PDCA循環(huán)2. 在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項業(yè)務(wù)發(fā)展。 　　3. 對于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價（績效考核）。 　　4. 從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。 　　5. 透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。 　　6. 定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關(guān)事項的改進(jìn)。 　　7. 采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運(yùn)作。 十、績效管理體系的內(nèi)容　　績效管理組織及職責(zé)； 　　績效管理系統(tǒng)； 　　績效考評方法及流程； 　　績效管理工具； 　　績效結(jié)果應(yīng)用； 　　關(guān)注團(tuán)隊績效提升。 　　績效管理改進(jìn)及保障制度。 十一、績效管理流于形式的原因　　經(jīng)常，企業(yè)績效管理做著做著就流于形式了，這是怎么回事？ 　　之所以會流于形式，肯定是哪些環(huán)節(jié)沒有做好，導(dǎo)致脫節(jié)，最后全面崩潰。那么，通常都是那些環(huán)節(jié)做不好呢？ 　　第一個環(huán)節(jié)是老板，老板忙，沒時間，不懂專業(yè)，導(dǎo)致績效考核推動不力； 　　第二個環(huán)節(jié)是專業(yè)部門，專業(yè)部門看老板的臉色行事，而不是看制度行事，老板催得緊，就緊忙乎，老板一眼看不到，就萬事大吉； 　　第三個環(huán)節(jié)就是各級主管，各級主管對自身的價值沒有清晰的認(rèn)識，未能認(rèn)識到所謂經(jīng)理，其實唯一價值就是幫助員工成長，員工成長了，自己才有業(yè)績，因為企業(yè)考核主管是考核他所帶領(lǐng)的部門或團(tuán)隊的業(yè)績，員工成長了，自己才有自己的時間，否則，主管就是德魯克所謂的組織的囚徒，時間永遠(yuǎn)屬于別人，永遠(yuǎn)都是為員工背猴子，員工成長了，自己才會有提升的機(jī)會，否則，你就只能在自己的一畝三分地混，因為你沒有培養(yǎng)出能替代你的人。 　　那么，認(rèn)識到自己的唯一價值是幫助員工成長，經(jīng)理做績效管理才有了動力，否則，都是白費功夫。 十二、績效管理中的績效考核績效考核的應(yīng)用　　績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。 績效考核的概念　　績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強(qiáng)，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。 　　明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。 　　績效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。 　　績效考核是檢測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。 　　國內(nèi)許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，針對的是點；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。 　　有新觀點認(rèn)為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點，以達(dá)到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。 績效考評的方式　　 ：可分為日常考評與定期考評。 　　（1）日?？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評； 　　（2） 定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。 　　 ：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。 　　（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。 　?。?）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。 　?。?）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。 　?。?）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。 　?。?）顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是唯一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。 　　 ：可分為定性考評與定量考評。 　?。?）定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示； 　　（2）定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。 十二、中國式績效管理的六大致命傷　　缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙 　　職位分析不到位，考核跟著感覺走 　　盲目追求指標(biāo)量化，時髦方法華而不實 　　反饋機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲 　　相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，HR部門孤掌難鳴 　　相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn) 十三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的誤區(qū)　　對于績效管理，企業(yè)“一把手”在以下四個方面存有缺陷： 　　 　　 　　 　　 績效管理的四個理念　　調(diào)動員工積極性，不要控制員工 　　重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具 　　注重溝通和共識 　　抱定持續(xù)改善的信念 績效管理的作用　　績效管理主要是通過對員工的績效評價，達(dá)到合理評價員工的績效，從而一方面達(dá)成有效的根據(jù)考核結(jié)果激勵員工的作用；另一方面，通過對考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達(dá)成企業(yè)績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達(dá)到員工個人能力和企業(yè)績效互動螺旋式上升的目的。 績效管理與其他人力資源管理流程的關(guān)系　　 48 / 48