【導(dǎo)讀】以獲取盈利為目的，依法設(shè)立，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織。位發(fā)生經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，滿足一定的社會(huì)需要，同時(shí)獲得盈利。業(yè)）和合伙企業(yè)屬自然人企業(yè)，不具備法人資格。在交換領(lǐng)域，企業(yè)是實(shí)現(xiàn)交換的基本環(huán)節(jié)。在分配領(lǐng)域，職工要從企業(yè)得到工資、獎(jiǎng)金、津貼等，每個(gè)職工的最終收入，很大程度上取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成果。協(xié)調(diào)組織的人力、物力和財(cái)力等資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程。下列有關(guān)個(gè)人獨(dú)資企業(yè)特點(diǎn)的表述，錯(cuò)誤的是（）。個(gè)人獨(dú)資企業(yè)是指?jìng)€(gè)人出資興辦、完全歸個(gè)人所有和控制的企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)，意見易產(chǎn)生分歧，決策緩慢；企業(yè)壽命不穩(wěn)定。個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)、公司是以企。業(yè)資產(chǎn)構(gòu)成和承擔(dān)的法律責(zé)任為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的分類。具有獨(dú)立的法律人格的，也就是說具有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)并以此獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任。

　　

【正文】 。 （ 4）協(xié)同作用。協(xié)同作用常常被描述為 l+12 的效果。 這四個(gè)要素是相輔相成的，互不排斥，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義和原則 企業(yè)戰(zhàn)略管理是在研究環(huán)境變化和自身資源的基礎(chǔ)上。確定企業(yè) “ 將來 ” 的位置，并通過戰(zhàn)略的制定和實(shí)施予以保證，是從被動(dòng)適應(yīng)性管理向主動(dòng)適應(yīng)性管理或創(chuàng)造性管理的轉(zhuǎn)變。 5 原則 （ 1）適應(yīng)環(huán)境原則。 （ 2）全過程管理原則。要將企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)等形成一個(gè)完整的過程來加以管理。提高戰(zhàn)略管理的有效性。 （ 3）整體優(yōu)化原則。要將企業(yè)視為一個(gè)不可分割 的整體來加以管理。 （ 4）全員參與原則。 （ 5） 反饋修正原則 。根據(jù)環(huán)境的變化，及時(shí)地反饋、修正戰(zhàn)略，以確保戰(zhàn)略的適應(yīng)性。 （ 1）進(jìn)行戰(zhàn)略管理使企業(yè)明確自己在社會(huì)、行業(yè)、市場(chǎng)中所處的位置以及與外部環(huán)境各因素的關(guān)系。 （ 2）進(jìn)行戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)預(yù)測(cè)自己未來的位置 .為企業(yè)的發(fā)展指明方向。 （ 3）能提高企業(yè)各項(xiàng)決策工作和管理工作的效率。 （ 4）有利于企業(yè)從社會(huì)的角度來審視自身的性質(zhì)和作用，從而建立與社會(huì)共同發(fā)展的 “ 和諧 ” 關(guān)系。 （ 5）戰(zhàn)略管理的全過程 .始終體 現(xiàn)著企業(yè)在滿足什么需求和履行社會(huì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，謀求自身的社會(huì)共同發(fā)展的 “ 和諧關(guān)系 ” 。 三、企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次 企業(yè)總體戰(zhàn)略亦叫公司戰(zhàn)略。是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。對(duì)企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。 總體戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是：規(guī)定企業(yè)的使命和目標(biāo)，定義企業(yè)的價(jià)值；關(guān)注全部商業(yè)機(jī)遇，決定主要的業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展方向；確定需要獲取的資源和形成的能力，在不同業(yè)務(wù)之間分配資源；確定各種業(yè)務(wù)之間的配合，保證企業(yè)總體的優(yōu)化；確定公司的組織結(jié)構(gòu)，保證業(yè)務(wù)層 戰(zhàn)略符合股東財(cái)富最大化的要求。 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略亦叫競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又被稱之為事業(yè)部戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。 亦叫職能層戰(zhàn)略，是為貫徹實(shí)施總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而制定的職能管理部門的戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等。 上述三個(gè)層次戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程實(shí)際上是各管理層充分協(xié)商，密切配合的結(jié)果，這三個(gè)層次的戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略體系。 四、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的 4 特點(diǎn) 戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)與外部的競(jìng)爭(zhēng)與合作，以及滿足利益相關(guān)者的期望。而運(yùn)營(yíng)管理主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對(duì)比較單純。 戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)適應(yīng)環(huán)境，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和資源整合，影響因素復(fù)雜，多變，難以預(yù)見和量化。 戰(zhàn)略管理不是維持現(xiàn)有局面，而是不斷改變現(xiàn)存狀態(tài) .以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。 五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的四個(gè)過程 （ 1）確定企業(yè)的使命：目的，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，目標(biāo)體系等； （ 2）評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部條件：優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)； （ 3）分析企業(yè)外部環(huán)境：機(jī)會(huì)，威脅。 （ 1）根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部條件、企業(yè)使命和目標(biāo)，提出可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略方案； （ 2）對(duì)上述各項(xiàng)戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)； （ 3）選出最優(yōu)戰(zhàn)略方案； （ 4）制定政策和行動(dòng)計(jì)劃。 （ I）在各部門間進(jìn)行資源的分配； （ 2）設(shè)汁與戰(zhàn)略相一致的組織結(jié)構(gòu)； （ 3）保證企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配； （ 4）發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用； （ 5）處理各種矛盾的沖突。 （ 1）制定效益標(biāo)準(zhǔn)； （ 2）衡量實(shí)際效益； （ 3）評(píng)價(jià)實(shí)際效益； （ 4）制定糾正措施和權(quán)變計(jì)劃。 六、戰(zhàn)略目標(biāo)的定義和作用 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所要達(dá)到的水平。是對(duì)企業(yè)使命的具體化和明確化。 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)； 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)原則； 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； 企業(yè)使命是戰(zhàn)略方案制訂和選擇的依據(jù)。 四個(gè)特征 （ 1）可接受性：能滿足不同利益團(tuán)體的要求，易于為企業(yè)員工所接受； （ 2）可檢驗(yàn)性：目標(biāo)的定量化； （ 3）可實(shí)現(xiàn)性：過高過低都不可??； （ 4）挑戰(zhàn)性：戰(zhàn)略目標(biāo)的表述要有感召力和鼓舞作用，具有挑戰(zhàn)性 .經(jīng)過努力可以達(dá)到的。 （ 1）市場(chǎng)目標(biāo)。企通常用市場(chǎng)占有率（市場(chǎng)份額）來表示。 （ 2）創(chuàng)新目標(biāo)：包括制度創(chuàng)新目標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)、有形的創(chuàng)新目標(biāo)、無形的創(chuàng)新目標(biāo)、管理創(chuàng)新日標(biāo)。 （ 3）盈利目標(biāo)：利潤(rùn)。 生產(chǎn)資源：改進(jìn)投人和產(chǎn)出 —— 提高效益問題。 人力資 源目標(biāo)：提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 資本資源目標(biāo)：確定管理的資本結(jié)構(gòu)，減少資本成本，加強(qiáng)資金運(yùn)作效率。 （ 4）社會(huì)目標(biāo)：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。 公共關(guān)系目標(biāo)：企業(yè)形象，企業(yè)文化的建議。 社會(huì)責(zé)任目標(biāo)：環(huán)保，社區(qū)，公益事業(yè)等方面的貢獻(xiàn)。 政府關(guān)系目標(biāo)：政府對(duì)企業(yè)的指導(dǎo)作用。 本節(jié)小結(jié)： 一、熟悉企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)定義 二、了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義和原則 三、熟悉企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次 四、了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) 五、熟悉企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 六、熟悉戰(zhàn)略目標(biāo)的定義和作用 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略 分析 一、掌握企業(yè)宏觀環(huán)境分析（ PEST 分析法） 二、掌握產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（競(jìng)爭(zhēng)狀況分析） 三、掌握企業(yè)內(nèi)部因素分析 四、掌握 SWOT 分析 一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析（ PEST 分析法） （一）企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容 概括起來，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理具有重要影響的政治和法律環(huán)境因索包括：政治體制、反壟斷法、環(huán)境保護(hù)法、稅法、專利法、勞動(dòng)保護(hù)法等。 （例如 :房地產(chǎn)新政十條對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的影響。） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)狀況和經(jīng)濟(jì)政策。經(jīng) 濟(jì)狀況主要是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所在國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、階段、速度和結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟(jì)政策是指國(guó)家為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、物價(jià)穩(wěn)定、充分就業(yè)和國(guó)際收支平衡等目標(biāo)而實(shí)行的一系列規(guī)范和措施。 （例如：我國(guó)經(jīng)濟(jì)處于高速增長(zhǎng)的發(fā)展階段，強(qiáng)勁的投資需求和消費(fèi)需求，給房地產(chǎn)企業(yè)，汽車企業(yè)，家電等耐用品企業(yè)帶來了巨大的市場(chǎng)空間和潛力。） 包括國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。（例如：日本索尼公司耳機(jī)進(jìn)入印度的廣告事件。例如： 1984 年，一個(gè)比利時(shí)地毯商人，為了把自己的 地毯打進(jìn)阿拉伯市場(chǎng)，根據(jù)阿拉伯國(guó)家穆斯林教徒跪在地毯上做朝拜時(shí)，必須面向麥加城方向的特點(diǎn)，特意設(shè)計(jì)了一種地毯。這種地毯中間嵌有永遠(yuǎn)指向麥加城方向的指針。） IT 技術(shù)對(duì)于通信、電子、設(shè)備制造、計(jì)算機(jī)、生物技術(shù)及制藥等技術(shù)進(jìn)步較快的行業(yè)。 （二）宏觀環(huán)境分析步驟 。確定分析范圍。環(huán)境分析第一步的任務(wù)是對(duì)所研究問題的有關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行掃描式觀察。 。即觀察分析過去和現(xiàn)在所發(fā)生的變化及其規(guī)律與趨勢(shì)。 。即對(duì)事物在未來可能的變化作出推斷。 。在作出預(yù) 測(cè)之后，還要評(píng)估事物未來的變化對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生哪些影響。 二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（競(jìng)爭(zhēng)狀況分析） 產(chǎn)業(yè)就是提供類似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的集合。在戰(zhàn)略分析中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)程度。邁克爾 波特提出的五種力量模型是最具代表性并被廣泛應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析框架。 （一）新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者就是新進(jìn)人現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。 進(jìn)入壁壘主要包括以下方面： （ 1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著產(chǎn)量的增加、平均成本遞減的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。 如果新進(jìn)人者無法實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模 .就將處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。 （例如：規(guī) 模經(jīng)濟(jì)在許多產(chǎn)業(yè)都表現(xiàn)得十分明顯，例如汽車的規(guī)模經(jīng)濟(jì)為 30 萬 — 100萬輛。） （ 2）產(chǎn)品差異。這個(gè)產(chǎn)業(yè)的差異化程度就達(dá)到了較高的水平。新進(jìn)入者必須花費(fèi)很大的代價(jià)來樹立自己的聲望和品牌形象。（例如：手機(jī)、汽車、家電等。） （ 3）資本要求。給缺乏足夠資金的新進(jìn)人者造成了很大的進(jìn)入壁壘或投資風(fēng)險(xiǎn)。（例如：建年產(chǎn) 15 萬輛的汽車廠，需投資 100 億。） （ 4）轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本是指消費(fèi)者轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品時(shí)所發(fā)生的一次性成本。 轉(zhuǎn)換成本很高的情況下。新進(jìn)入者往往需要耗費(fèi)較高代價(jià)彌補(bǔ)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本以吸引購(gòu)買者 。 （ 5）分銷渠道。新進(jìn)入者需要通過讓利、分?jǐn)倧V告費(fèi)等方式才能利用原有的分銷渠道。 （ 6）與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)；即使不考慮規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素，新進(jìn)入者在某些方面也難以達(dá)到現(xiàn)有企業(yè)的成本水平。這些成本劣勢(shì)主要由 “ 經(jīng)驗(yàn)曲線 ” （該曲線揭示經(jīng)驗(yàn)與效率之間的正相關(guān)關(guān)系）、專利技術(shù)、原料供應(yīng)、地理位置等因素構(gòu)成。 （ 7）政府政策。政府在準(zhǔn)人許可、質(zhì)量、安全及環(huán)保等方面的政策規(guī)定和限制，也構(gòu)成了新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘。 （例如：我國(guó)對(duì)基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)實(shí)行許可證制度，目前僅對(duì)中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)等幾家企業(yè)頒發(fā)了基 礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)許可證，其他企業(yè)未經(jīng)許可不得從事有關(guān)基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)）。 （二）供應(yīng)商的議價(jià)能力 一般來說 .供應(yīng)商在下列情況下具有較強(qiáng)的議價(jià)能力： （ 1）供應(yīng)商數(shù)量有限，行業(yè)集中度高于其銷售對(duì)象所在行業(yè)； （ 2）缺乏替代品； （ 3）該企業(yè)不是供應(yīng)商的重要客戶； （ 4）供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于買方而言十分關(guān)鍵； （ 5）供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)形成了買方較高的轉(zhuǎn)換成本； （ 6）供應(yīng)商具有較強(qiáng)的前向整合及進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的能力； （ 7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)難以進(jìn)行后向整合從而進(jìn)人供應(yīng)商所在的產(chǎn)業(yè)。 （三）購(gòu)買 者的議價(jià)能力 在以下幾種情況下，購(gòu)買者具有較強(qiáng)的議價(jià)能力： （ 1）集中購(gòu)買或大規(guī)模購(gòu)買； （ 2）購(gòu)買者具有后向一體化及進(jìn)入供應(yīng)商所在行業(yè)的能力； （ 3）產(chǎn)品差異較小，可供選擇的供應(yīng)商較多； （ 4）購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本很低； （ 5）產(chǎn)品占購(gòu)買者的成本較大，購(gòu)買者的價(jià)格敏感度較高； （ 6）購(gòu)買者的盈利較低，對(duì)成本和服務(wù)差異敏感度較高； （ 7）產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買者最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量或價(jià)格無重大影響，容易實(shí)現(xiàn)替代。 （四）替代品的威脅 替代品是指能夠滿足同樣或類似需求的其他產(chǎn)品。 （例如：數(shù)碼相機(jī)對(duì)傳統(tǒng)相機(jī)的毀滅性的打擊。） （五）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度主要由下列因素決定： （ 1）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量； （ 2）產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度。如果產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度較快 .現(xiàn)有企業(yè)之間爭(zhēng)奪既有市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)變得不激烈； （ 3）產(chǎn)品特征和轉(zhuǎn)換成本； （ 4）固定成本； （ 5）退出壁壘。 三、企業(yè)內(nèi)部因素分析 （一）企業(yè)內(nèi)部資源 企業(yè)內(nèi)部資源主要可以分為三種： 有形資源、無形資源和組織資源 。 有形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包 括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。 無形資源是企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確計(jì)量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。 組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、培植各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。 （二）企業(yè)能力 主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營(yíng)銷能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等組成。 企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡量。 生產(chǎn)管理能力主要涉及五個(gè)方面 .即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。 可以分解為以下三種能力：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力。 （ 1）產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力主要可以從產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、收益性、成長(zhǎng)性等方面分析。 （ 2）銷售活動(dòng)能力。銷售活動(dòng)能力是對(duì)企業(yè)銷售組織、銷售績(jī)效、銷售渠道、銷售計(jì)劃等方面的綜合考察。 （ 3）市場(chǎng)決策能力。市場(chǎng)決策能力是以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷售活動(dòng)能力的分析結(jié)構(gòu)為依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行決策的能力。 企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌資金的能力。 組織管理能力主要可以從以下一些方面進(jìn)行衡量：職能管理體系的任務(wù)分工；崗位責(zé)任；集權(quán)和分權(quán)的情況；組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）：管理層次和管理范圍的匹配。 （三）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 一般來說，能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括如下五種： ； ； ； ； 。 四、 SWOT 分析 SWOT 分析為確定內(nèi)外部因索提供了一個(gè)分析框架。 SWOT 即企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)（ Strength）及劣勢(shì)（ Weakness）和外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)（ Opportunity）和威脅（ Threat）