【正文】 。企業(yè)個(gè)性，包括企業(yè)的價(jià)值觀念、發(fā)展目標(biāo)、服務(wù)方針和經(jīng)營特色等基本性質(zhì)。 4． 企業(yè)道德 企業(yè)道德是調(diào)整企業(yè)之間、員工之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。企業(yè)道德的一般本質(zhì)是一種企業(yè)意識(shí)，而它的特殊本質(zhì)則表現(xiàn)在它區(qū)別于其它企業(yè)意識(shí)的內(nèi)在特質(zhì)上. . 行動(dòng)學(xué)習(xí)什么是行動(dòng)學(xué)習(xí)（Action Learning） 行動(dòng)學(xué)習(xí)是一小組人共同解決組織實(shí)際存在問題的過程和方法。行動(dòng)學(xué)習(xí)不僅關(guān)注問題的解決，也關(guān)注小組成員的學(xué)習(xí)發(fā)展以及整個(gè)組織的進(jìn)步。 行動(dòng)學(xué)習(xí)是一個(gè)從自己行動(dòng)中學(xué)習(xí)的過程，行動(dòng)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵原則：每一個(gè)人都有潛能，在真正做的過程中，這個(gè)潛能會(huì)在行動(dòng)中最大限度地發(fā)揮出來。 行動(dòng)學(xué)習(xí)通過一套完善的框架，保證小組成員能夠在高效的解決實(shí)際存在的問題的過程中實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)和發(fā)展。行動(dòng)學(xué)習(xí)的力量來源于小組成員對(duì)已有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相互質(zhì)疑和在行動(dòng)基礎(chǔ)上的深刻反思。因此，行動(dòng)學(xué)習(xí)可以表述為以下公式： 行動(dòng)學(xué)習(xí)＝結(jié)構(gòu)化的知識(shí)＋質(zhì)疑＋反思＋執(zhí)行 行動(dòng)學(xué)習(xí)包含四類重要的學(xué)習(xí)過程 學(xué)習(xí)知識(shí)：從已有的知識(shí)中學(xué)習(xí)； 體驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)：從個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)； 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：從小組其他成員的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)； 探索性的解決問題：在解決實(shí)際問題的過程中學(xué)習(xí)； 行動(dòng)學(xué)習(xí)的核心要素 問題：行動(dòng)學(xué)習(xí)解決的是組織中現(xiàn)實(shí)存在的問題，問題的解決能夠給組織帶來顯著的收益并能給參與者帶來學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。 小組：行動(dòng)學(xué)習(xí)的主體是4－8人組成的一個(gè)小組（團(tuán)隊(duì)），小組成員背景不同，但對(duì)要解決的問題都必須有一定程度的認(rèn)識(shí)，對(duì)解決問題能夠有所貢獻(xiàn)。 質(zhì)疑與反思的過程：小組成員在解決問題的過程中，按照一定的框架和程序，對(duì)自己及其他成員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行質(zhì)疑，并在行動(dòng)的基礎(chǔ)上不斷反思，從而對(duì)問題的本質(zhì)達(dá)到更深入的認(rèn)識(shí)，并提出富有創(chuàng)造性的解決方案。質(zhì)疑與反思是行動(dòng)學(xué)習(xí)產(chǎn)生創(chuàng)造力的來源。 付諸行動(dòng)：行動(dòng)學(xué)習(xí)成果必須通過行動(dòng)的過程才能得到驗(yàn)證，也只有通過行動(dòng)才能對(duì)組織產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響；小組成員也只有在行動(dòng)的過程中，才能進(jìn)一步反思以加深對(duì)問題的認(rèn)識(shí)。付諸行動(dòng)是行動(dòng)學(xué)習(xí)有機(jī)的不可分割的組成部分。 學(xué)習(xí)承諾:在行動(dòng)學(xué)習(xí)中，學(xué)習(xí)與行動(dòng)一樣重要。個(gè)人的學(xué)習(xí)與發(fā)展同問題的解決同樣得到關(guān)注。行動(dòng)學(xué)習(xí)對(duì)學(xué)習(xí)有明確的要求和精心的設(shè)計(jì)。明確的學(xué)習(xí)承諾將行動(dòng)學(xué)習(xí)同一般的任務(wù)小組區(qū)分開來。 催化師：行動(dòng)學(xué)習(xí)是一個(gè)精心設(shè)計(jì)和控制的過程。催化師負(fù)責(zé)過程設(shè)計(jì)和把握過程，他控制研討的節(jié)奏，激發(fā)質(zhì)疑和反思，調(diào)節(jié)研討氣氛，是行動(dòng)學(xué)習(xí)中不可或缺的角色。 行動(dòng)學(xué)習(xí)的重要應(yīng)用 解決問題，創(chuàng)造業(yè)績(jī)：行動(dòng)學(xué)習(xí)是解決企業(yè)復(fù)雜難題的有效方法。問題越困難，行動(dòng)學(xué)習(xí)越能發(fā)揮它的威力。 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：行動(dòng)學(xué)習(xí)使用的團(tuán)隊(duì)工作和學(xué)習(xí)方式適合進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。通過行動(dòng)學(xué)習(xí)，學(xué)員可以掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)工作的技巧及形成團(tuán)隊(duì)工作的習(xí)慣，密切團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。 提升組織領(lǐng)導(dǎo)力：行動(dòng)學(xué)習(xí)已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)組織培養(yǎng)管理和領(lǐng)導(dǎo)人才的重要途徑。行動(dòng)學(xué)習(xí)以解決實(shí)際問題為導(dǎo)向，在解決問題的過程中使參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力得到提升。這使它在提升領(lǐng)導(dǎo)力方面顯著優(yōu)于傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法。 促進(jìn)個(gè)人專業(yè)成長(zhǎng)及職業(yè)發(fā)展：學(xué)員在行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中通過反思和學(xué)習(xí)其他成員的經(jīng)驗(yàn)，提高自己的認(rèn)識(shí)水平和解決問題的能力，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，并具備了自我發(fā)展和持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。 建設(shè)學(xué)習(xí)型組織：行動(dòng)學(xué)習(xí)通過團(tuán)隊(duì)方式解決組織存在的問題，參與性強(qiáng)，覆蓋面廣，具有持續(xù)性的特點(diǎn)，是建立學(xué)習(xí)型組織的最有效方法。 . 知識(shí)管理由Chris Collison和Geoff Parcell提出的知識(shí)管理法（Knowledge Management），是一個(gè)學(xué)習(xí)、獲取、分享以及開發(fā)知識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的架構(gòu)。 知識(shí)迅速繁衍的環(huán)境 正確的條件。 可靠的基礎(chǔ)設(shè)施和組織架構(gòu)有助于產(chǎn)生創(chuàng)新精神。 正確的方法。 學(xué)習(xí)的方法、模型和流程。 正確的行動(dòng)。 由此，人們本能地尋找、分享和使用知識(shí)。 正確的領(lǐng)導(dǎo)力。 在正確領(lǐng)導(dǎo)之下，學(xué)習(xí)與分享成為可期待的、角色明確的活動(dòng)。 知識(shí)管理法步驟 個(gè)人和集體在一些列組織目標(biāo)上達(dá)成一致意見。 注意力應(yīng)該著重放在知識(shí)運(yùn)用圈（Using Knowledge Circle）上。 所有這些學(xué)習(xí)活動(dòng)都免不了要牽連到一種所謂的知識(shí)銀行（Knowledge Bank）。 將那些掌握著重要知識(shí)、有深刻見識(shí)的人與組織聯(lián)系起來，鼓勵(lì)他們闡釋、更新所占有的知識(shí)，從而使這些知識(shí)成為組織的信息資源。 知識(shí)管理模型架構(gòu)中的組織環(huán)境（或文化），對(duì)于知識(shí)共享的促進(jìn)和保持也是非常重要的， 這具體反映在正確的領(lǐng)導(dǎo)行為上。 知識(shí)管理架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 較少的知識(shí)汲取，更多的知識(shí)回報(bào)！ 關(guān)系到組織中每一位成員的學(xué)習(xí)活動(dòng)。 提高組織識(shí)別，傳輸?shù)浞秾?shí)踐。 對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言，學(xué)習(xí)提高將加速產(chǎn)品發(fā)展、持續(xù)改進(jìn)的周期。 有效防止重復(fù)發(fā)明輪錯(cuò)誤。 識(shí)別和克服非我發(fā)明癥。 提高知識(shí)共享的水平，改進(jìn)知識(shí)共享的方式。 方法手段值得信賴。 其效果已為包括英國石油公司（BP）在內(nèi)的國際企業(yè)、教育機(jī)構(gòu)、國際政府組織以及NGO等各界的成功實(shí)踐所證明。 . 學(xué)習(xí)型組織從20世紀(jì)80年代開始，在企業(yè)界和管理思想界，出現(xiàn)了推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的熱潮，并逐漸風(fēng)靡全球。 學(xué)習(xí)有三個(gè)層次，首先是個(gè)人學(xué)習(xí)、其次是組織學(xué)習(xí)、最后是學(xué)習(xí)型組織。對(duì)個(gè)人學(xué)習(xí)而言，主要是指認(rèn)知學(xué)習(xí)、技能學(xué)習(xí)和情感學(xué)習(xí)，而組織學(xué)習(xí)是將組織作為學(xué)習(xí)的主體看待的。適應(yīng)性學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的兩個(gè)階段，對(duì)應(yīng)而言，學(xué)習(xí)型組織是一種組織管理模式，組織學(xué)習(xí)是一個(gè)組織成為學(xué)習(xí)型組織的必要條件。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工作的性質(zhì)是以知識(shí)和學(xué)習(xí)為標(biāo)志的，學(xué)習(xí)型組織充分體現(xiàn)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)組織管理模式變化的要求。傳統(tǒng)方式的組織與學(xué)習(xí)型的組織有非常明顯的不同之處： （1）傳統(tǒng)的基于命令/執(zhí)行的工作方式：在投入階段，利用各種資源，以下達(dá)命令為具體活動(dòng)內(nèi)容；在中間階段，工作形式是生產(chǎn)經(jīng)營過程，以執(zhí)行命令為具體活動(dòng)方式；在產(chǎn)出階段，工作形式主要轉(zhuǎn)向商品和服務(wù)，活動(dòng)形式是完成命令。 （2）知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的知識(shí)流動(dòng)及工作方式：知識(shí)類型分為環(huán)境知識(shí)、公司知識(shí)和內(nèi)部知識(shí)。環(huán)境知識(shí)如市場(chǎng)情報(bào)、技術(shù)、政治因素、供應(yīng)商關(guān)系、客戶關(guān)系，知識(shí)信息由環(huán)境流向組織；公司知識(shí)如聲望、品牌形象、廣告和促銷的內(nèi)容，由組織流向環(huán)境；內(nèi)部知識(shí)如公司文化、風(fēng)氣、數(shù)據(jù)、雇員等，由組織流向組織。 麻省理工學(xué)院教授圣吉從另一個(gè)角度論述學(xué)習(xí)型組織的，他認(rèn)為：學(xué)習(xí)型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識(shí)，而是告訴人們?nèi)绾尾拍芩茉煲粋€(gè)學(xué)習(xí)型組織。他說：學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高學(xué)習(xí)的速度、能力和才能，通過建立愿景并能夠發(fā)現(xiàn)、嘗試和改進(jìn)組織的思維模式并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學(xué)習(xí)型組織。圣吉提出了建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉模型。 （1） 自我超越（personal mastery）：能夠不斷理清個(gè)人的真實(shí)愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實(shí)現(xiàn)自我超越； （2） 改善心智模式（improving mental models）:心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢(shì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這會(huì)影響對(duì)待新事物的觀點(diǎn)； （3） 建立共同愿景（building shared vision）:就是組織中人們所共同持有的意象或愿望，簡(jiǎn)單的說，就是我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么； （4） 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（team learning）:是發(fā)展成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程； （5） 系統(tǒng)思考（systems thinking）：要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)待組織的發(fā)展。 . 績(jī)效管理. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因子（CSFS）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIS）　　CSFs和KPIs是由D. Ronald Daniel和Jack ，是用來定義和衡量企業(yè)目標(biāo)。 　　CSF是Critical Success Factor的縮寫，即關(guān)鍵成功因子，KPI是Key Performance Indicator的縮寫，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這兩個(gè)管理術(shù)語被廣泛用于企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)及其衡量分析的文本中。 　　CSF是指組織內(nèi)外部環(huán)境因素，它們對(duì)組織實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)有著主要影響。KPI是可以量度的標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量組織績(jī)效是否達(dá)到CSF要求。每一個(gè)CSF可以有多個(gè)KPI。 KPI可以既是財(cái)務(wù)指標(biāo)，也可以是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （Key Performance Indicators 簡(jiǎn)寫 KPI），是管理中計(jì)劃執(zhí)行評(píng)價(jià)中評(píng)價(jià)不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。 　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。 　　任何組織都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)。 1. 愿景或使命（Vision/Misson）。 表達(dá)組織成立以及存在的最基本原因。通過比較：Strategic Intent[戰(zhàn)略意圖]，Shareholder Value Perspective[股東價(jià)值觀]，Stakeholder Value Perspective[利益相關(guān)者價(jià)值觀]。 2. 戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategic Goals）。 面對(duì)內(nèi)外環(huán)境，組織在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對(duì)的：戰(zhàn)略焦點(diǎn)，唯此組織才有可能一步步迫近其長(zhǎng)期愿景。這樣的一些焦點(diǎn)和目標(biāo)，可以運(yùn)用各種管理技術(shù)、通過戰(zhàn)略分析將其識(shí)別出來。 如：SWOT Analysis[SWOT分析]，PEST Analysis[PEST分析]，Core Competence[核心競(jìng)爭(zhēng)力]，Value Chain[價(jià)值鏈]。 3. 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（Objectives）。 戰(zhàn)略目標(biāo)是一種較高高層次的表述，換句話說，指得都是大目標(biāo)。 這些目標(biāo)必須被切分成更為具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，從而能夠針對(duì)性地設(shè)計(jì)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（如預(yù)算）、分?jǐn)傌?zé)任、制定量度辦法。 所以，對(duì)這些戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，就能找出影響成功的因子。 這些因子就是CSFs。 　　這三者結(jié)合起來，就形成了商業(yè)方案的基礎(chǔ)。 當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)中，不可能總是那么完美的三者組合。 但是，這里要表達(dá)的重點(diǎn)是組織目標(biāo)的層次性，即目標(biāo)從非常模糊的、遠(yuǎn)大的到非常具體的、可測(cè)的。 CSF和KPI這兩個(gè)概念可以貫穿于組織目標(biāo)的各個(gè)層次，并形成了那些半真半假的管理語錄的基礎(chǔ)，如： 　　不能衡量者不可管理。 　　既然可量度，就能被完成。 　　不可量度者，無所謂提高。 CSFS和KPIS的起源及歷史（KPIS）　　成功因子 Daniel在20世紀(jì)60年代提了出來（1）， 但是，這一概念的提煉加工以及大眾普及是由斯隆管理學(xué)院的Jack F. Rockart在20世紀(jì)80年代完成的（2）。 　　CSFs有四種基本類型： 　　1. 行業(yè)的（Industry） 　　2. 戰(zhàn)略的（Strategy） 　　3. 環(huán)境的（Environmental） 　　4. 時(shí)間的（TEmporal） 　　將CSFs細(xì)分為這四個(gè)領(lǐng)域，只是眾多觀點(diǎn)中的一種戰(zhàn)略思考。 起初，CSFs的設(shè)計(jì)主要考慮的是經(jīng)營戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標(biāo)層面的應(yīng)用需要。 然而，CSFs經(jīng)實(shí)踐證明非常有效，便被擴(kuò)展應(yīng)用到了組織管理的一些低級(jí)層面， 如組織的部門、工作組，甚至于個(gè)人。 Critical[關(guān)鍵的]這一單詞， 如果連接的目標(biāo)沒體會(huì)， 重要最初提到了組織的災(zāi)難性故障的機(jī)會(huì)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn) 來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。 KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映 KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法 確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響； 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。 CSFS與KPIS的數(shù)量？ 　　對(duì)于三五年內(nèi)的發(fā)展努力來說，組織在清晰的愿景的基礎(chǔ)上，再有35個(gè)比較具體的戰(zhàn)略目標(biāo)則足以。 但是，Balanced Scorecard[平衡計(jì)分卡]理論卻又建議每個(gè)核心領(lǐng)域都應(yīng)該有35個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 每一戰(zhàn)略目標(biāo)然后再細(xì)分為一系列更具體的小目標(biāo)（因子），大致也是35個(gè)，這些小目標(biāo)（因子）最終對(duì)組織的大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響。 由此，每個(gè)組織理論上應(yīng)該有925個(gè)CSFs。 CSFs不能太多，否則組織就會(huì)失去重心，而且責(zé)任也不易明確。 KPIs也不能過多，否則難以衡量，而且會(huì)把組織的大量有效勞動(dòng)耗費(fèi)在糾正問題上。 　　每一個(gè)CSF至少要有1個(gè)衡量指標(biāo)（KPI）以及預(yù)算目標(biāo)（Target for Budget Exercise）。 因此，根據(jù)這一理論技術(shù)，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（Objective）就是CSF、KPI、Target 三者之和。 　　不同戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)之間發(fā)生沖突是在所難免的， 例如削減成本的目標(biāo)就可能會(huì)和提高消費(fèi)者滿意度的目標(biāo)發(fā)生沖突。 因此，有必要在不同的目標(biāo)設(shè)置間創(chuàng)造一種平衡，如此CSF/KPI的組合才有意義， 企業(yè)的整體商業(yè)計(jì)劃也才