【正文】 因此，有必要在不同的目標設置間創(chuàng)造一種平衡，如此CSF/KPI的組合才有意義， 企業(yè)的整體商業(yè)計劃也才。 因此，根據這一理論技術，戰(zhàn)術目標（Objective）就是CSF、KPI、Target 三者之和。 KPIs也不能過多，否則難以衡量，而且會把組織的大量有效勞動耗費在糾正問題上。 由此，每個組織理論上應該有925個CSFs。 CSFS與KPIS的數量？ 　　對于三五年內的發(fā)展努力來說，組織在清晰的愿景的基礎上，再有35個比較具體的戰(zhàn)略目標則足以。 確定業(yè)務標準。 確定個人/部門業(yè)務重點。 KPI是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。 關鍵績效指標具備如下幾項特點 然而，CSFs經實踐證明非常有效，便被擴展應用到了組織管理的一些低級層面， 如組織的部門、工作組，甚至于個人。 　　CSFs有四種基本類型： 　　1. 行業(yè)的（Industry） 　　2. 戰(zhàn)略的（Strategy） 　　3. 環(huán)境的（Environmental） 　　4. 時間的（TEmporal） 　　將CSFs細分為這四個領域，只是眾多觀點中的一種戰(zhàn)略思考。 　　不可量度者，無所謂提高。 CSF和KPI這兩個概念可以貫穿于組織目標的各個層次，并形成了那些半真半假的管理語錄的基礎，如： 　　不能衡量者不可管理。 當然，在現實中，不可能總是那么完美的三者組合。 這些因子就是CSFs。 這些目標必須被切分成更為具體的戰(zhàn)術目標，從而能夠針對性地設計戰(zhàn)術計劃（如預算）、分攤責任、制定量度辦法。 3. 戰(zhàn)術目標（Objectives）。 如：SWOT Analysis[SWOT分析]，PEST Analysis[PEST分析]，Core Competence[核心競爭力]，Value Chain[價值鏈]。 面對內外環(huán)境，組織在今后一段時間必須應對的：戰(zhàn)略焦點，唯此組織才有可能一步步迫近其長期愿景。 表達組織成立以及存在的最基本原因。 　　關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 　　關鍵績效指標 （Key Performance Indicators 簡寫 KPI），是管理中計劃執(zhí)行評價中評價不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據和指標。每一個CSF可以有多個KPI。 　　CSF是指組織內外部環(huán)境因素，它們對組織實現既定目標有著主要影響。 　　CSF是Critical Success Factor的縮寫，即關鍵成功因子，KPI是Key Performance Indicator的縮寫，即關鍵績效指標。在知識經濟時代，這會影響對待新事物的觀點； （3） 建立共同愿景（building shared vision）:就是組織中人們所共同持有的意象或愿望，簡單的說，就是我們想要創(chuàng)造什么； （4） 團隊學習（team learning）:是發(fā)展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程； （5） 系統(tǒng)思考（systems thinking）：要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展。圣吉提出了建立學習型組織的五項修煉模型。 麻省理工學院教授圣吉從另一個角度論述學習型組織的，他認為：學習型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們如何才能塑造一個學習型組織。 （2）知識經濟時代的知識流動及工作方式：知識類型分為環(huán)境知識、公司知識和內部知識。 在知識經濟時代，工作的性質是以知識和學習為標志的，學習型組織充分體現了知識經濟時代對組織管理模式變化的要求。對個人學習而言，主要是指認知學習、技能學習和情感學習，而組織學習是將組織作為學習的主體看待的。 . 學習型組織從20世紀80年代開始，在企業(yè)界和管理思想界，出現了推廣和研究學習型組織的熱潮，并逐漸風靡全球。 方法手段值得信賴。 提高知識共享的水平，改進知識共享的方式。 識別和克服非我發(fā)明癥。 有效防止重復發(fā)明輪錯誤。 對生產企業(yè)而言，學習提高將加速產品發(fā)展、持續(xù)改進的周期。 提高組織識別，傳輸典范實踐。 較少的知識汲取，更多的知識回報！ 關系到組織中每一位成員的學習活動。 知識管理模型架構中的組織環(huán)境（或文化），對于知識共享的促進和保持也是非常重要的， 這具體反映在正確的領導行為上。 將那些掌握著重要知識、有深刻見識的人與組織聯系起來，鼓勵他們闡釋、更新所占有的知識，從而使這些知識成為組織的信息資源。 所有這些學習活動都免不了要牽連到一種所謂的知識銀行（Knowledge Bank）。 注意力應該著重放在知識運用圈（Using Knowledge Circle）上。 個人和集體在一些列組織目標上達成一致意見。 在正確領導之下，學習與分享成為可期待的、角色明確的活動。 正確的行動。 學習的方法、模型和流程。 正確的條件。 . 知識管理由Chris Collison和Geoff Parcell提出的知識管理法（Knowledge Management），是一個學習、獲取、分享以及開發(fā)知識與實踐經驗的架構。 行動學習以解決實際問題為導向，在解決問題的過程中使參與者的領導能力得到提升。 加強團隊建設：行動學習使用的團隊工作和學習方式適合進行團隊建設。問題越困難，行動學習越能發(fā)揮它的威力。 行動學習的重要應用 催化師：行動學習是一個精心設計和控制的過程。明確的學習承諾將行動學習同一般的任務小組區(qū)分開來。個人的學習與發(fā)展同問題的解決同樣得到關注。 付諸行動：行動學習成果必須通過行動的過程才能得到驗證，也只有通過行動才能對組織產生實質性的影響；小組成員也只有在行動的過程中，才能進一步反思以加深對問題的認識。質疑與反思是行動學習產生創(chuàng)造力的來源。 探索性的解決問題：在解決實際問題的過程中學習； 行動學習的核心要素 體驗經驗：從個人的經驗中學習； 因此，行動學習可以表述為以下公式： 行動學習＝結構化的知識＋質疑＋反思＋執(zhí)行 行動學習包含四類重要的學習過程 行動學習通過一套完善的框架，保證小組成員能夠在高效的解決實際存在的問題的過程中實現學習和發(fā)展。 行動學習是一個從自己行動中學習的過程，行動學習的關鍵原則：每一個人都有潛能，在真正做的過程中，這個潛能會在行動中最大限度地發(fā)揮出來。行動學習不僅關注問題的解決，也關注小組成員的學習發(fā)展以及整個組織的進步。企業(yè)道德的一般本質是一種企業(yè)意識，而它的特殊本質則表現在它區(qū)別于其它企業(yè)意識的內在特質上. . 行動學習什么是行動學習（Action Learning） 企業(yè)個性，包括企業(yè)的價值觀念、發(fā)展目標、服務方針和經營特色等基本性質。 3． 企業(yè)精神 企業(yè)精神是現代意識與企業(yè)個性結合的一種群體意識。 1． 企業(yè)哲學 企業(yè)哲學的根本問題是企業(yè)中人與物、人與經濟規(guī)律的關系問題。 （5）企業(yè)制度是企業(yè)的基本存在和功能發(fā)揮的實際根據。 （3）企業(yè)制度是調節(jié)企業(yè)內人際關系的基本準則。企業(yè)制度的基本功能如下： （1）企業(yè)制度具有企業(yè)價值觀導向的功能。 制度文化 制度是一種行為規(guī)范，它是任何一個社會及組織團體正常運轉所必不可少的因素之一。 企業(yè)行為文化 企業(yè)行為文化是企業(yè)人只在生產經營、人際關系中產生的活動文化，它是以人的行為為形態(tài)的中層企業(yè)文化，以動態(tài)形式作為存在形式。 人才資源 如：通過全程，終身培訓使員工均達到行業(yè)社會優(yōu)秀水平，人盡其才。 技術裝備 如：配置先進，適用的設備、機器。 生產或服務 如：生產制造出質量可靠，性能價格比高的商品。 企業(yè)物質文化 企業(yè)物質文化是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，它是一種以物質為形態(tài)的表層企業(yè)文化，是企業(yè)行為文化和企業(yè)精神文化的顯現和外化結晶。 . 知識文化. 文化層次論 企業(yè)文化是以企業(yè)的價值觀念和經營管理哲學為核心的思維方式和行為規(guī)范。 利益相關者管理不是為企業(yè)創(chuàng)造股東價值服務的，而是企業(yè)價值創(chuàng)造的一項基準。 企業(yè)必須承擔社會責任， 并且只有當企業(yè)為所有利益相關者謀取共同利益時，企業(yè)才算是盡到社會責任。 衡量企業(yè)成功與否的標準是所有利益相關者是否得到滿足。 一方面，企業(yè)為了生存必須獲取經濟利潤。本質上這兩種途徑是互相關聯和一致的，都認為激勵的過程是在于：實現外在目標的同時又滿足內在需要的滿足。期望理論側重于外在目標。 研究激勵過程中，一條途徑是研究人們需要的缺乏，運用馬斯洛的需要層次理論，找出人們所感覺到的某種缺乏的需要，并以滿足這些需求為動力，來激勵他們從事組織所要求的動機和行為；另一條途徑是從個人追求目標的觀點來研究個人對目標的期望，這就是期望理論。獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價。組織的目標，如果沒有相應的有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，積極性就會消失。 　　②績效與獎勵關系。期望值又取決于目標是否合適個人的認識、態(tài)度、信仰等個性傾向，及個人的社會地位，別人對他的期望等社會因素。 　?、倥涂冃У年P系。 　　V目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度； 　　E期望值，這是指根據以往的經驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結果的概率，是個人對某一行為導致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；顯然，只有當人們對某一行動成果的效價和期望值同時處于較高水平時，才有可能產生強大的激勵力。 其中： 　　M激勵力量，是直接推動或使人們采取某一行動的內驅力。 換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標并能導致某種結果的全部預期價值乘以他認為達成該目標并得到某種結果的期望概率。 佛隆提出的期望理論的基礎是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。麥格雷戈強調指出，必須充分肯定作為企業(yè)生產主體的人，企業(yè)職工的積極性是處于主導地位的，他們樂于工作、勇于承擔責任，并且多數人都具有解決問題的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力，關鍵在于管理方面如何將職工的這種潛能和積極性充分發(fā)揮出來。人們之所以會產生那種消極的、敵對的和拒絕承擔責任的態(tài)度，正是由于他們被剝奪了社會需要和自我實現的需要而產生的疾病的癥狀。剝奪人的生理需要，會使人生病。 Y理論的看法則相反，它認為，一般人并不天生厭惡工作，多數人愿意對工作負責，并有相當程度的想象力和創(chuàng)造才能；控制和懲罰不是使人實現企業(yè)目標的唯一辦法，還可以通過滿足職工愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要，使個人和組織目標融合一致，達到提高生產率的目的。 麥格雷戈把傳統(tǒng)管理學稱為X理論，他自己的管理學說稱為Y理論。 組織外外包（Outsourcing to an external organization）。 這一分拆的新公司為母公司的某一外包業(yè)務提供專門服務。 三種典型的外包模式 外包目的 企業(yè)有效的運用外包策略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達到精簡、專注專業(yè)的目標。 到目前為止連普遍接受的教練定義都還沒有。 試試告訴你的老板他是個蹩腳的教練！ 教練的假設、 條件 可以被產生商業(yè)聲望，乃至于產生政治影響。 否則，被教練人也會產生依賴性。 教練的局限、 缺點 教練對于個人和商業(yè)的顯著好處就是提供自我引導式學習。 臨床教練。 體育教練。 行為教練。 生活訓練。 行政教練。 商業(yè)教練。這種關系激勵被教練者， 在工作業(yè)績和日常生活中都力爭最佳，并獲得非凡成就。教練常常也是一個系統(tǒng)管理者。 教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心智模式，向內挖掘潛能、向外發(fā)現可能性，令被教練者有效達到目標。 教練實際上是一種在教練（Coach）和被教練者(Coachee)之間進行有效的對話，這種對話是一種發(fā)現性的對話， 令被教練者發(fā)現問題，發(fā)現疏漏，發(fā)現答案；這種對話是一種擴展性的對話，令被教練者看到更多機會，更多選擇； 這種對話也是一種動力對話，激發(fā)教練與被教練者朝向預期的目標，并不斷挑戰(zhàn)自己，提高業(yè)績，力爭創(chuàng)造非凡的表現。 教練(Coaching)是教練(Coach)與自愿被教練者(Coachee)， 在人格深層次的信念、價值觀和愿景方面相互聯結的一種協作伙伴關系。 教練的過程比任何其它的方法能更快, 更有效及更輕易地去支持客戶達到他們設定的事業(yè)及個人目標。 教練是通過一段持續(xù)的關系,令客戶集中焦點于行動上去實現他們的遠景,目標和愿望。 或者更完整點： 使學習和發(fā)展得 發(fā)生并且進而提高的過程。所以，在組建知識經濟社會的學習型組織過程中，傳統(tǒng)工業(yè)經濟社會的組織結構理論有時是不適用的。各種組織結構理論所共有的一個缺陷是：它們都或多或少帶有集權主義傾向，在組織中分權程度是低的。通過對傳統(tǒng)組織結構的主要類型進行比較分析，我們可以得到如下表所示的比較分析結果： 　　直線制組織結構雖然是因為工業(yè)化大生產的需要而提出的，但它卻并不適合于運用在大型組織的管理結構設計，而且直線制組織結構對組織的發(fā)展將帶來明顯的阻礙性影響。無論如何，對傳統(tǒng)工業(yè)經濟社會所形成的企業(yè)組織結構模式進行比較分析是必要的，也是有益的。在不同的組織結構模式企業(yè)中，管理權的分配、管理的層次與幅度、組織內部不同部門之間的關系等均是有所不同的。 　　在工業(yè)經濟社會，上述組織結構模式理論的提出都有其特殊的經濟理由與依據；同樣，這些組織結構模式被企業(yè)管理者所分別采用，更是說明了每一種組織結構模式存在與發(fā)展完善的經濟合理性。在資本主義經濟發(fā)展的后期，為了彌補直線制組織模式的不足，管理界又相應先后提出了其它的組