【正文】 龐大的團隊不折不扣地完成任務(wù)呢？　　在我們考察戰(zhàn)爭史、人物傳記和商業(yè)史之后，結(jié)合上文我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有的執(zhí)行型領(lǐng)袖都不斷向企業(yè)灌輸以下理念：每個人都能塑造執(zhí)行基因、賦予執(zhí)行以理念與價值、集體的信任與充分的溝通。賦予執(zhí)行以理念與價值實際上就是激勵別人實現(xiàn)共同的目標(biāo)；要求每個人都能塑造執(zhí)行基因就是實施，而信任則是前兩者的基礎(chǔ)。　　關(guān)于英國名將伯納德勞蒙哥馬利（Bernard Law Mntgmery）有一個笑料。窗體底端二戰(zhàn)時，蒙哥馬利是英國第八集團軍的總司令，在大規(guī)模進攻歐洲大陸開始那天，蒙哥馬利和海軍上將拉姆奇(Ramzi)一起橫渡英吉利海峽，到諾曼底去了解戰(zhàn)斗的進展。當(dāng)他們離岸上船的時候，突然掉到海里，拉姆奇不會游泳，非常狼狽，他們是被人們用吊鉤給鉤上岸的。拉姆奇對蒙哥馬利說：“看在基督的面上，請不要告訴海軍人員我不會游泳。”蒙哥馬利回答說：“好！只要你也不要告訴陸軍人員我不能在水上行走。”　　這個故事反映了蒙哥馬利的一貫信念——如果想要勝利，必須使士兵充分地相信統(tǒng)帥。蒙哥馬利強烈地認(rèn)為，如果想讓士兵使出最大的力量，就必須使他們絕對信任指揮他們投入戰(zhàn)斗的人。士兵們想知道的是：領(lǐng)導(dǎo)他們的軍官可不可以信賴，而不是會不會寵愛他們?！　∶筛珩R利告誡他人說：每一個士兵都是重要的，在實際工作中指揮官非常容易失去士兵的信任。他用自己特有的方法獲取部隊的信任，用一切可能的機會接觸部隊官兵，讓官兵們能夠多見到他，并且與他充分交流，蒙哥馬利獲得了成功。1934年，一個軍官向上級報告情況時這樣稱贊他：“蒙哥馬利的能力肯定超過了他的軍銜，他應(yīng)當(dāng)在陸軍里獲得更高的軍銜。他真正為士兵們所喜愛，他關(guān)心他們，把他們看成他的孩子一樣?！薄　∵@位二戰(zhàn)時英國最偉大的軍事家告訴我們：信任，在軍隊最重要。這個道理在企業(yè)同樣適用。不能被部下真正認(rèn)可的任務(wù)一般不能很好地被完成。因為任何人，只有他相信委派任務(wù)的人，真正認(rèn)同執(zhí)行該任務(wù)的價值，才可能用心去做。蒙哥馬利說：“要求士兵遵守的紀(jì)律必須變成對軍官的忠誠?！避姽傧氆@得忠誠，必須了解軍情，同樣，管理者想得到信任，也必須了解企業(yè)的實際情況?！　∪绻芾碚吣軌颢@得企業(yè)的真實情況，那么獲得信任，并不太難，獲得信任本身就意味著可以獲得真實的情況。但是，我們發(fā)現(xiàn)，在很多企業(yè)，高層管理者可能是對本企業(yè)基層情況知道很少的人，越大的企業(yè)越是如此?！　槭裁?？因為企業(yè)不是財務(wù)報表，不是合同，而是人與人之間的關(guān)系，非常復(fù)雜。很多企業(yè)家很強調(diào)效率，但是在溝通這件事情上，無效率的溝通可能是最有效率的，因為只有開放式的漫談才可以獲得真實的情況?！　『芏嗥髽I(yè)開會的時候，都是老總先說十分鐘，然后問大家：“大家有什么看法？一定要提，一定要說真話，并且不要害怕得罪人?！逼鋵?，這樣的方法并不能獲得企業(yè)的真實情況，尤其是總裁到下屬企業(yè)中去了解情況時，更是如此?！　≈袊瞬幌矚g在公眾場合提意見，一對一的溝通更有效，同時也需要讓不同層次的人幫助溝通。多年前，我們曾經(jīng)與一家業(yè)績不佳的企業(yè)的各個層次的人建立了良好的關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的溝通非常糟糕。老板根本不知道下面員工的真實想法，員工認(rèn)為是老板的錯誤決策才導(dǎo)致業(yè)績不佳，但沒有任何一個員工向老板當(dāng)面提出。如果有一個協(xié)助者幫助溝通，也許這種錯誤決策就能及時修正。第二節(jié) 紀(jì)律與行動的發(fā)動者　　一個強調(diào)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會塑造組織的執(zhí)行文化，能加快組織完成任務(wù)的速度，因為一個領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力時常是下屬執(zhí)行力的上限?！　∥以?jīng)拜訪一個企業(yè)家，在等候的時候，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)家的秘書打電話總是不用電話簿。當(dāng)問她原因的時候，她的回答更讓人驚訝，因為她竟然記得200多個人的各種聯(lián)系方式。這是這個企業(yè)家的要求，當(dāng)他需要找到某個人的時候，他需要立即找到他?！　∵@是這個企業(yè)經(jīng)營中很小的一個細(xì)節(jié)，但是從中卻可以看出這個企業(yè)是如何重視執(zhí)行的——所有的事情都要立即完成。企業(yè)是多人關(guān)系之產(chǎn)物，這種關(guān)系是緊湊的還是松散的，是契合的還是分離的，應(yīng)該按照每個人的功能設(shè)定。在很多時候，最高領(lǐng)導(dǎo)者是執(zhí)行要素的倡導(dǎo)者與推行者，這一點幾乎無人可以代替。我們時常聽到一些公司的員工抱怨，所有的活都積壓在老板那里了，這里既有流程設(shè)計的問題，也有老總執(zhí)行的問題?！　×鴤髦臼擒娙顺錾?。1961年，17歲的柳傳志被保送到西安軍事電訊工程學(xué)院，一直學(xué)習(xí)到1966年。五年時間，軍營里的柳傳志受到了嚴(yán)格的訓(xùn)練。柳傳志曾經(jīng)對筆者講過一個故事，這個故事是40年前柳的班主任對他說的，是這位參加過解放戰(zhàn)爭的老前輩的親身經(jīng)歷。在遼沈戰(zhàn)役中，班主任所在的部隊——戰(zhàn)斗力很強的一個團，有一次到黃永勝的總隊里去配合作戰(zhàn)。黃永勝跟該團團長約定好占領(lǐng)某制高點的時間。達到目標(biāo)時，全軍發(fā)動總攻?！　F長保證堅決完成任務(wù)，但真打起來時，就怎么也拿不下來，眼看時間快到了，再不行的話要影響總攻了。黃永勝馬上就把團長給撤了，換上自己的精銳，上去就打下來了。　　“就是士兵根本不怕死，一個個往上涌，就是那種勁頭。打下來后我的班主任感到這支部隊真的是讓人大開眼界，部隊的這種精神不得了，很嚇人，達到目標(biāo)不顧一切，讓開槍的人都手哆嗦?！绷鴤髦旧钍軉⒌希f，“這個精神在我心靈深處埋下了種子?！薄　　奥?lián)想有時也會遇到一些情況，沒法退，只有死攻，一定要不顧一切地把這件事情做完。1992年，聯(lián)想剛開始做自己的機器，結(jié)果質(zhì)量不好，那時我在香港，聽到后很著急?；氐奖本┖罂疾炝司唧w情況，認(rèn)識到癥結(jié)在哪兒，然后開了全體人員的會。就說，如果質(zhì)量問題解決不了，我就下臺。我下臺之前，相關(guān)人員一定要大砍一批。就這樣，當(dāng)年機器質(zhì)量就上去了，一環(huán)一環(huán)牽扯不清的問題都解決了?！薄　‖F(xiàn)在，聯(lián)想開一二百人以上的會必唱《聯(lián)想之歌》。聯(lián)想的新員工要集中到郊外的賓館、學(xué)校、野地，接受創(chuàng)業(yè)元老的“創(chuàng)業(yè)史”教育，喊口號，做早操；由公司人力資源部門聲色俱厲地講紀(jì)律（特別是“聯(lián)想天條”）、講理想。據(jù)說，柳傳志無論多忙，給聯(lián)想新人上課，從不缺席。有人說，聯(lián)想是準(zhǔn)軍事化組織。對此，柳傳志并不否認(rèn)?！　∫粋€強調(diào)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會塑造組織的執(zhí)行文化，能加快組織完成任務(wù)的速度，因為一個領(lǐng)導(dǎo)的窗體頂端窗體底端執(zhí)行力時常是下屬執(zhí)行力的上限，我們可以再看一個戰(zhàn)例來理解這一點?！　?919年7月，白衛(wèi)軍逼近莫斯科。列寧想放棄彼得格勒，縮短戰(zhàn)線。但托洛茨基堅決反對，列寧同意了他的方案。10月15日，政治局通過了托洛茨基起草的關(guān)于前線局勢的決議：“鑒于存在著嚴(yán)重的軍事威脅，必須把蘇維埃俄國變成一個全民皆兵的國家。立即對黨員、蘇維埃工作人員和工會干部進行登記，編造名冊，為征召入伍做好準(zhǔn)備。黨和工會組織要協(xié)助做好這一工作?！敝劣诒说酶窭?，決議明確指出：“決不交給敵人。”就在同一天，托洛茨基也向國防委員會遞交了一份決議草案，內(nèi)稱：“誓死保衛(wèi)彼得格勒，戰(zhàn)斗到最后一滴血。直至進行巷戰(zhàn)，決不后退一步?！蓖新宕幕鶞?zhǔn)備用鐵的紀(jì)律迅速將紅軍打造成一支威武之師，他的確做到了。　　效果如何？我們姑且看托洛斯基的對手，一個白軍部長對彼得格勒保衛(wèi)戰(zhàn)的評價。他在一本內(nèi)部出版物中稱：“托洛茨基在10月16日風(fēng)塵仆仆地來到彼得格勒前線。他的雷厲風(fēng)行的作風(fēng)很快掃除了紅軍參謀部的混亂狀態(tài)。在加特契納失守前幾小時，他還企圖竭力阻止白軍的進攻，眼看這已不可能以后，便匆匆離城趕往皇村，妄圖在那里筑壘死守。大股增援部隊尚未來到，但他已經(jīng)把彼得格勒的軍校學(xué)生集中起來，動員了全城所有男人，并且用機槍把紅軍趕回到自己陣地去。他以有力的措施建立起彼得格勒各要道口的防御系統(tǒng)……托洛茨基成功地在彼得格勒組織了一支斗志昂揚的工人共產(chǎn)黨員隊伍，并迅速地將其投入到斗爭中心去。根據(jù)尤登尼奇參謀部人員證實，這些并非紅軍（？?。┑年犖?，同水兵及軍校學(xué)員一起像獅子出山一樣，猛沖猛打。他們成群地端著刺刀撲向坦克，盡管一排排地在鋼鐵怪物的死亡火舌下倒下，但仍然堅守著自己的陣地?！薄　〔恢劳新逅够欠裼昧藱C槍，但是，他在那種艱難的情況之下運用了極為嚴(yán)格的紀(jì)律，這一點是確信無疑的。正是這種堅定的、必勝的決心才使得剛剛組建的紅軍打敗了裝備上有巨大優(yōu)勢的白衛(wèi)軍。　　我們可以看出，沒有黃永勝對部下的要求絕對產(chǎn)生不了讓開槍的人手都哆嗦的部隊，沒有托洛斯基的命令也絕對產(chǎn)生不了無堅不摧的士兵，沒有柳傳志的決心也很難發(fā)生質(zhì)量迅速改觀的事情。哈佛大學(xué)的著名教授約翰P. 科特（Jhn P. Ktter）在強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人塑造優(yōu)秀企業(yè)文化的作用時說：“大多數(shù)公司案例都顯示出企業(yè)各級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮了重要主導(dǎo)作用?！瓱o論在哪一種狀況下，有一點是非常清楚的——業(yè)績優(yōu)異公司與業(yè)績不佳的公司相比較，前者更為積極主動地去眼觀、耳聽和體察，去行動。這一特點有時會顯得十分突出?！薄　〉拇_，領(lǐng)導(dǎo)者是紀(jì)律的遵守者、創(chuàng)造者，也是企業(yè)窗體頂端窗體底端執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力的上限，他所做的最重要的事情就是不斷地發(fā)動行動，以抓住機會。因為我們面對的所謂機會，都是充滿不確定性的。有些決策者希望等待更有把握的情勢，希望做出的決策更加符合實際。但是，等待也有一種代價，即：失去機遇或者失去競爭優(yōu)勢。土光敏夫說過，“即使只能得到60 分也要速辦速決。決斷就是要不失時機。該決定時不決定是最大的失敗?！薄　№f爾奇在自傳中寫道：“20世紀(jì)80年代中期，哈佛商學(xué)院的MBA們問我，在擔(dān)任CE的頭幾年里我最后悔的事情是什么？我說：‘行動時間拖得太長?！瘜W(xué)生們哄堂大笑。但我說的是事實。事實上，我對改革過分猶豫不決了。我花費了太長的時間來關(guān)閉不具競爭力的工廠，花費了太長的時間來安置公司員工并與經(jīng)濟學(xué)家、營銷顧問、戰(zhàn)略規(guī)劃人員接觸。為轉(zhuǎn)變公司的官僚作風(fēng)，我更是花費了長得多的時間。直到1986年我才把我們的片區(qū)體制取消。它只不過是另一個管理上的隔離層，早在我剛剛接任的時候就應(yīng)該把它砍掉?！薄　●R文鮑爾（Marvin Bwer）的《企業(yè)哲學(xué)：我們的行事風(fēng)格》一文中指出：“我相信美國一流企業(yè)管理效率較佳的主因在于，它們比較具有流行于大多數(shù)成功企業(yè)的迫切競爭意識。如果在采用與執(zhí)行時未真正具備迫切的競爭意識，即使是最先進的管理技巧也無法充分發(fā)揮效率?！薄　∫粋€巨型企業(yè)的產(chǎn)生必然有其得天獨厚的條件，但同樣不可忽視的是，企業(yè)必須有強大的精神驅(qū)動力才可以成就偉大。藍(lán)血企業(yè)家最突出的共同特點是，他們都有強大的內(nèi)驅(qū)力，充滿了競爭意識與危機意識。上世紀(jì)60年代的東芝總裁土光敏夫宣稱：“世上沒有永遠(yuǎn)不沉的窗體頂端窗體底端航空母艦，也絕沒有永遠(yuǎn)不倒閉的企業(yè)?！逼髽I(yè)家必須像格斗中的武士一樣毫不松懈、不知停息。企業(yè)的官僚主義、享樂主義都是在企業(yè)失去了勇猛、野性的進取精神、失去了強大的精神驅(qū)動力之后產(chǎn)生的?！　∷{(lán)血企業(yè)家總是鐵血的，不管有沒有溫情脈脈的面紗。科特教授在研究企業(yè)家的性格時，總結(jié)出性格與個人經(jīng)歷的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)偉大的領(lǐng)導(dǎo)一般在年輕的時候都曾遇到過挑戰(zhàn)，而軍隊的經(jīng)歷就是一種很給人以多方面訓(xùn)練的挑戰(zhàn)。他說，僅有智力、干勁、正直和健康的心理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。要確定有效經(jīng)營方向，需具備相關(guān)行業(yè)的豐富知識，懂得制定正確企業(yè)戰(zhàn)略的要素，需甘冒風(fēng)險而泰然自若；要聯(lián)盟群眾，需具備多種溝通技巧，了解不同的溝通對象群體的心理，具有良好的工作關(guān)系和個人履歷，從而樹立起可信度；激勵工作要求從根本上理解人性，洞察具體工作對象的核心價值觀，并有一定的同情心。這一切品質(zhì)，至少從某種程度上講，是童年之后發(fā)展形成的。在相對重要位置上很好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能的人，常具有共同的經(jīng)歷，這對上述品質(zhì)的形成至關(guān)重要?！　“咐?聯(lián)邦快遞用拉斯維加斯的賭金發(fā)工資　　海軍陸戰(zhàn)隊的經(jīng)歷讓他明白在管理中，必須注意團隊的和諧，強調(diào)以人為本。到目前為止，聯(lián)邦快遞所擁有的600多架飛機全部都是以公司員工的兒女名字命名的?！　「咧巧痰娜瞬⒉簧僖?，有巨大勇氣的人也不少見，少見的是既具有高智商又具有巨大勇氣的人。很多人因為缺乏勇氣而失去了巨大的機遇，而史密斯則主要因為勇氣獲得了巨大的成功。　　我們上面已經(jīng)論述了藍(lán)血企業(yè)家的杰出領(lǐng)導(dǎo)力。這里，我們以一個具有代表性的案例來說明紀(jì)律、意志、決斷、勇氣以及信任等心靈的力量在一個具體企業(yè)的應(yīng)用。這個典型的案例就是聯(lián)邦快遞?！　÷?lián)邦快遞的創(chuàng)始人弗雷德史密斯在耶魯大學(xué)讀書的時候就預(yù)見到美國經(jīng)濟的變化，以及由此帶來的向中小城市進行速遞的巨大市場。他的畢業(yè)論文就是以此為主題，但是他的研究并沒有獲得教授的肯定?！　?966年，弗雷德史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)征入伍，成為美國海軍陸戰(zhàn)隊的一員，并到越南戰(zhàn)場服役。1969年7月，弗雷德史密斯兩年服役期滿離開部隊，獲得了一枚銀星獎?wù)?、一枚銅星獎?wù)潞蛢擅蹲闲膭渍隆８ダ椎率访芩乖谟殖庇譄?、溫度高達120華氏度的越南叢林中面對過死亡的危險。越戰(zhàn)經(jīng)歷培養(yǎng)了他應(yīng)付企業(yè)經(jīng)營失敗的頑強精神；教會了他如何管理和激勵人們。越南戰(zhàn)場上的經(jīng)歷磨煉了他的意志與勇氣?！　∶绹L(fēng)險投資家戴維西爾弗（David Silver）在《企業(yè)巨富》中指出：“在越南的經(jīng)歷使史密斯僅憑直覺就能知道危險之所在，或許還能使他鋌而走險。”史密斯坦陳他的領(lǐng)導(dǎo)力得益于軍隊，他說：“我的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)就是來自有200年歷史的海軍陸戰(zhàn)隊軍規(guī)，當(dāng)士兵走進你的辦公室，他們想知道：長官你將要下達什么任務(wù)給我？完成任務(wù)后我能得到什么？執(zhí)行任務(wù)時我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我應(yīng)該去找哪個部門投訴？這是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你能每次都將這些問題回答清楚，那么你就會精于和人溝通，生意上的問題也都會迎刃而解?！薄　『＼婈憫?zhàn)隊的經(jīng)歷讓他明白在管理中，必須注意團隊的和諧，強調(diào)以人為本。只舉一例就可以說明，到目前為止，聯(lián)邦快遞所擁有的600多架飛機全部都是以公司員工的兒女名字命名的。一位作者評價道：“可以想象，當(dāng)看到天上飛的是代表自己寶寶的‘愛麗思’號，或者‘菲利普’號時，聯(lián)邦快遞的員工心中會涌上對公司何等的忠誠、熱愛和自豪。”　　史密斯一直堅信隔夜傳遞服務(wù)有巨大的潛在市場。根據(jù)咨詢公司認(rèn)真調(diào)查的結(jié)果，在阿肯色航空銷售公司工作兩年后，他開始創(chuàng)辦真正能夠適應(yīng)高技術(shù)時代發(fā)展潮流的“隔夜快遞”公司。1971年6月28日，“聯(lián)邦快遞”公司成立。這個名稱來自于他爭取的第一個大客戶——美國聯(lián)邦儲備系統(tǒng)，他希望能夠為美國聯(lián)邦儲備系統(tǒng)分散在各地的銀行速遞銀行票。在史密斯看來，自己提供的隔夜傳遞可以為對方節(jié)省大量的金錢和時間，對方根本沒有理由拒絕這種服務(wù)。他堅信這筆生意的成功，而且在與聯(lián)邦儲備系統(tǒng)進行談判的同時，史密斯就已經(jīng)信心十足地向泛美航空公司購買了兩架裝有渦輪風(fēng)扇發(fā)動機的達索爾