【正文】 重視軍隊(duì)的紀(jì)律。這樣就可使廣大士兵在重大戰(zhàn)斗中發(fā)揮主動(dòng)性，增強(qiáng)責(zé)任感?！闭沁@支卓越的軍隊(duì)在敵我力量懸殊的情況下，戰(zhàn)勝了窗體底端二戰(zhàn)后世界上裝備最好的軍隊(duì)，順利完成了國家賦予的戰(zhàn)略任務(wù)。發(fā)起沖鋒的中國士兵一面扔手榴彈一面開火，不顧傷亡奮勇向前。亞歷山大（Bevin Alexander）在《朝鮮：我們第一次戰(zhàn)敗》一書中，對(duì)志愿軍有著生動(dòng)的描述?！　≤婈?duì)有哪些地方值得企業(yè)家傾心學(xué)習(xí)？我們可以考察一下最卓越的組織之一——中國人民志愿軍。馮這位聰明的杰克說：“納代利的想法像野火一樣傳遞開來。b Nardelli）給我們講述了一個(gè)獲取人才的新途徑。在其自傳中提到他參加了沃爾瑪?shù)闹芪謇龝?huì)后的振奮心情，因?yàn)檫@個(gè)風(fēng)格獨(dú)特的例會(huì)給了他很大啟迪。伍德 美國希爾西百貨 改造者　　14 薩默斯蒂爾曼他們中的任何一個(gè)人無疑都可以躋身于20世紀(jì)偉大企業(yè)家之列。杜邦（Henry F. Du Pn Siemens）、英國報(bào)業(yè)巨子羅伯特休利特（Bill Hewlett）、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫（Aki在1900年以后創(chuàng)辦的11家高瞻遠(yuǎn)矚公司中，前軍人創(chuàng)辦的公司有四家，軍人出身的管理者起到極為重要作用的有兩家，共占55％?！　“瑺柛ダ椎挛稚錾砜哲姡瑢儆谒{(lán)血企業(yè)家。經(jīng)過考察我們發(fā)現(xiàn)，這樣的企業(yè)家真是群星璀璨。教父型企業(yè)家創(chuàng)造出的是理念型的企業(yè)文化，技術(shù)型企業(yè)家創(chuàng)造出的是創(chuàng)新文化，而藍(lán)血企業(yè)家創(chuàng)造出的是執(zhí)行文化。福特公司的創(chuàng)始人老亨利斯隆(A. P. Sl”就目前對(duì)技術(shù)型企業(yè)家的觀察來說，德魯克的論述很大程度上是正確的。蓋茨的經(jīng)驗(yàn)不可以照搬，因?yàn)椴粫?huì)再有信息革命的時(shí)機(jī)；再次，從管理上理解他們可能會(huì)帶來很多偏差。葛魯夫 技術(shù)企業(yè)家 個(gè)人計(jì)算機(jī)的核心與靈魂則是由英特爾公司的微處理器和微軟公司的視窗窗體底端操作系統(tǒng)界定的?！　』ㄆ煦y行公司 詹姆斯強(qiáng)有力的集中控制是那個(gè)時(shí)期公司的普遍做法。它定下了標(biāo)準(zhǔn)。沃森 老沃森是個(gè)虔誠的清教徒；小沃森參加過二戰(zhàn)，屬于藍(lán)血企業(yè)家 IBM是信息經(jīng)濟(jì)起始階段的偶像?！　「Ｌ毓?亨利迪斯尼 藍(lán)血企業(yè)家　　8 McD　　 2002年《商業(yè)周刊》全球最有價(jià)值的10個(gè)品牌　　排名 排 名 品 牌 2002年度價(jià)值　　(十億美元) 國家 重要企業(yè)家 種類　　1 Cmas J. Wats　　，藍(lán)血企業(yè)占了總數(shù)的40%，教父企業(yè)占了30％，技術(shù)企業(yè)占了30％（有交叉）。第二節(jié) 藍(lán)血、教父與技術(shù)企業(yè)家　　“藍(lán)血”一詞在英語中指出身于高貴血統(tǒng)，這里指出身軍隊(duì)的偉大企業(yè)家。因此很多管理大師和管理學(xué)大師從軍事上獲得靈感就不足為奇了。早在古代就形成了教會(huì)和軍隊(duì)這兩大類型的組織結(jié)構(gòu)，今天它們依然存在，并已成為我們研究管理和組織問題的最為深入而又持久的對(duì)象。但是，另外一種觀點(diǎn)占了上風(fēng)。這個(gè)過程并不是一種無意義的精力的浪費(fèi)，羅耀拉由此培養(yǎng)了自我省察的能力，開始擁有了超凡的領(lǐng)導(dǎo)力。但是，這沒有保住他在軍隊(duì)的位置?！　∵@個(gè)教團(tuán)的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)人是西班牙貴族依納爵羅尼（Chris R兇猛的韃靼人時(shí)常會(huì)襲擊過往的商隊(duì)。在那時(shí)，歐洲對(duì)亞洲腹地的認(rèn)識(shí)幾乎是一片空白，他們不知道這里除了中國與印度之外是否還有其他國家，更不用說哪怕是最簡略的地圖了。彼得斯的《追求卓越》　　競(jìng)爭(zhēng)論的創(chuàng)立者——邁克爾　　第三節(jié) 拒絕軍事化的惠普　　盡管惠普管理模式與軍隊(duì)管理有著深厚的淵源，但是，尚武的惠普卻始終拒絕軍事化的管理方式。　　第五節(jié) 華為能不能做一只快樂的“狼”　　中國企業(yè)都是在極端困苦的情況下成長起來的，都有著很深的悲情，但是只有超越這種悲情意識(shí)，才能找到新的方向。”　　第四章 藍(lán)血文化是怎么變壞的　　第一節(jié) “我”是企業(yè)最大的敵人　　一個(gè)純粹以物質(zhì)為動(dòng)力的人，只要有充足的生活來源，很快就會(huì)失去前進(jìn)的動(dòng)力；一個(gè)純粹以利潤為動(dòng)力的組織，將會(huì)很快被內(nèi)部的利益斗爭(zhēng)所累。我們獲得的所有信息都是經(jīng)過我們的意義系統(tǒng)篩選過的，我們即便運(yùn)用科學(xué)手段，有時(shí)也很難預(yù)測(cè)一個(gè)項(xiàng)目的成敗?！　“?例 聯(lián)邦快遞用拉斯維加斯的賭金發(fā)工資　　海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的經(jīng)歷讓他明白，在管理中必須注意團(tuán)隊(duì)的和諧，強(qiáng)調(diào)以人為本。”　　信念、紀(jì)律與執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)合就能夠把一個(gè)組織鑄造成一個(gè)整鋼——以信念為動(dòng)力、方向， “藍(lán)血”一詞在英語中指出身于高貴血統(tǒng)，這里指出身軍隊(duì)的偉大企業(yè)家?！　∵@種戒律不光是管員工的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該執(zhí)行。　　信念需要紀(jì)律來保證，沒有戒律，就沒有信仰。事實(shí)的確如此，這些年，我們已經(jīng)看了太多企業(yè)家的謝幕。但是惠普的決策者深思熟慮之后，只接了其中的一部分。這時(shí)，他已經(jīng)開始超越了自我的私念，愿意為了一個(gè)更加偉大的、超越個(gè)人的事業(yè)去奉獻(xiàn)。信念是一切重要問題中最為重要的，因?yàn)樾拍罡嬖V人們一個(gè)組織為什么要存在、為什么要發(fā)展。我們將出身軍隊(duì)的企業(yè)家稱為藍(lán)血企業(yè)家，將有著虔誠的信念者稱為教父企業(yè)家，將技術(shù)天才稱為技術(shù)企業(yè)家。那一潑，全軍振奮，好像每個(gè)人都喝到了潑出來的水?！　≡诒緯鴮懽鬟^程中，我們受到很多朋友的鼓勵(lì)與幫助，他們有高敬、王宇、葛寧寧、趙曙光、王曉丹等，在此向他們表示真誠的感謝。　　自文章見刊之后，我們得到來自企業(yè)界、政府和軍隊(duì)的多方關(guān)注，企業(yè)界很關(guān)心這種現(xiàn)象的深層原因，政府和軍隊(duì)則很關(guān)心轉(zhuǎn)業(yè)軍人創(chuàng)業(yè)的問題。根據(jù)讀者的建議，修訂版重整了全書的結(jié)構(gòu)，減少了一些過于理論性的內(nèi)容，增加了更多的案例和細(xì)節(jié)以便使本書更具操作性。　　我們需要注意的是，很多管理學(xué)者依據(jù)的理論，如Eric B修訂版序言　　2006年該書第一版出版以后，拙作引起了較大的反響，贊譽(yù)者有之，批評(píng)者有之。本書討論的是如何塑造一個(gè)無堅(jiān)不摧的而又能持續(xù)維持的組織。中國大多數(shù)企業(yè)還處于形成制度、建構(gòu)內(nèi)在的一致性的階段。相信有眼光的讀者朋友能在今日略顯浮躁的出版氛圍下看到作者的心血與努力。這是一個(gè)從未有人涉足的領(lǐng)域，每走一步都極為艱辛。由于日夜兼程、缺水少吃、軍隊(duì)困頓不堪，絕望的士兵開始偷偷屠殺騾馬。不要輕視古人的智慧，早2000多年前，軍隊(duì)就發(fā)現(xiàn)了激勵(lì)的方法、鼓舞士氣的方法，懂得如何調(diào)動(dòng)人類最微妙的情感，開發(fā)每個(gè)人內(nèi)心世界中最為珍貴的礦藏。這就是，任何一個(gè)歷久彌新、永續(xù)增長并能時(shí)刻根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的巨型組織，一定具備以下條件：“信”與“戒”，以及志存高遠(yuǎn)的英雄主義領(lǐng)導(dǎo)。給予人生的意義，就是給予人生的方向。我們所有獲得的信息都是經(jīng)過我們的意義系統(tǒng)篩選過的信息，我們即便運(yùn)用最科學(xué)的手段，有時(shí)也很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)一個(gè)項(xiàng)目的成敗。而那些跟隨著利益的企業(yè)家，很多時(shí)候就像足球場(chǎng)上跟著球走的運(yùn)動(dòng)員，他永遠(yuǎn)都在跑動(dòng)，但可能永遠(yuǎn)都跟不上?；仡櫼簧鷷r(shí)他最感到驕傲的事情并不是創(chuàng)辦了一個(gè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的巨大公司，而是一個(gè)“以價(jià)值觀、做事方法和成就，對(duì)世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司”。生菜從冷藏柜到成品臺(tái)不得超過2小時(shí)，炸薯?xiàng)l在成品臺(tái)停放不得超過7分鐘，牛肉餅不得超過19分鐘，否則均為不合格。他的哲學(xué)是經(jīng)過考驗(yàn)的，一家沃爾瑪商店的經(jīng)理回憶說：“山姆先生從來不允許我們?cè)趦r(jià)格上弄虛作假?！　〉诙?藍(lán)血企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力　　第一節(jié) 心靈的修煉比智力更重要　　土光敏夫說：“為了遠(yuǎn)離這些惡境，我們，尤其是大企業(yè)的經(jīng)營者對(duì)自己的生活方式和人生觀必須有明確的信念。1959年創(chuàng)辦安利的杰　　第四節(jié) 用科技手段實(shí)現(xiàn)信念與紀(jì)律　　自建的衛(wèi)星系統(tǒng)使得沃爾瑪能成功管理這樣一個(gè)100多萬員工的巨型企業(yè)?！　〉谖逭?常青文化：斯巴達(dá)與雅典　　第一節(jié) 斯巴達(dá)與雅典：兩個(gè)創(chuàng)業(yè)故事　　斯巴達(dá)與雅典在今天看來像兩個(gè)創(chuàng)業(yè)故事，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的企業(yè)，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)員工自主精神的企業(yè)。世界需要什么樣的杜邦，杜邦就會(huì)成為一個(gè)什么樣的杜邦?！　「?錄　　附錄1 藍(lán)血企業(yè)家不完全檔案　　在我們考察藍(lán)血企業(yè)的過程中，還有許多藍(lán)血企業(yè)家沒有被重點(diǎn)寫入，在他們背后還有很多鮮為人知的人生經(jīng)歷和心路歷程。在我們考察的多種企業(yè)家排名與排序中，這三種企業(yè)家總是占據(jù)了絕大多數(shù)位置，幾乎達(dá)到三分秋色的程度。他們翻越了世界屋脊，穿過23000英尺以上的雪峰，行走在有時(shí)海拔18000英尺的山路上。他們用了四年的時(shí)間，跋涉了三千里的艱難路途，最終到達(dá)中國甘肅?！　「咚故且粋€(gè)海軍的退伍老兵，但是，單憑這一點(diǎn)還不能完全說明這種偉大的勇氣與驚人膽識(shí)的來源，這只有從高斯所在的耶穌會(huì)的組織中去尋找根源。la，1491～1556）?！　W洲多了一個(gè)游魂，他不理發(fā)也不修剪手指甲和腳趾甲，衣衫襤褸，蓬頭垢面。1549年9月27日，保羅三世發(fā)布《教會(huì)的軍事管理》通諭，批準(zhǔn)成立耶穌會(huì)，羅耀拉出任第一任總會(huì)長。正是這一點(diǎn)，高度的紀(jì)律性使得耶穌會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。在其鼎盛時(shí)期，它對(duì)老百姓和各國擁有至高無上的權(quán)威，其他任何勢(shì)力都無法與之相提并論。對(duì)于人的復(fù)雜的內(nèi)在觀念系統(tǒng)的理解，哪一種企業(yè)文化的著作也無法與宗教歷經(jīng)千年的實(shí)踐相媲美。我們將出身軍隊(duì)的企業(yè)家稱為藍(lán)血企業(yè)家，有著虔誠的信念者稱為教父企業(yè)家，把偉大企業(yè)家中的技術(shù)天才稱為技術(shù)企業(yè)家?！　∷{(lán)血企業(yè)家，像我們上文已經(jīng)指出的，一般是軍人出身，他們把各自的企業(yè)錘煉成強(qiáng)大的、具有攻擊性的競(jìng)爭(zhēng)性組織，而且他們還將這種競(jìng)爭(zhēng)性組織成功地建立在堅(jiān)固的軍事理念的基礎(chǔ)之上，典型人物有山姆　　技術(shù)企業(yè)家，他們基本是一些技術(shù)天才，恰逢時(shí)機(jī)地將技術(shù)轉(zhuǎn)化為組織和財(cái)富，而且在管理上也有一定建樹。sr福特創(chuàng)造了生產(chǎn)流水線，奠定了20世紀(jì)大部分規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)。沃爾頓 藍(lán)血企業(yè)家 它徹底改變了這個(gè)行業(yè)。斯隆 清教徒，同時(shí)借鑒了軍隊(duì)的管理模式，屬教父與藍(lán)血企業(yè)家 在通用汽車公司的成長階段，公司總經(jīng)理艾爾弗雷德　　美孚石油公司 約翰它是最先開設(shè)窗體底端信用卡業(yè)務(wù)、接受自動(dòng)取款機(jī)和擴(kuò)大到保險(xiǎn)及其他金融領(lǐng)域的銀行之一。福特創(chuàng)造了汽車行業(yè)，微軟開創(chuàng)了個(gè)人電腦的軟件行業(yè)，英特爾開創(chuàng)了芯片業(yè)。似乎只有愛迪生是典型代表?！　〗谈钙髽I(yè)家與藍(lán)血企業(yè)家，他們自身以及他們的企業(yè)最明顯的特征是信念與紀(jì)律，其中教父企業(yè)家更偏向于信念，而藍(lán)血企業(yè)家更偏向于紀(jì)律。IBM公司的創(chuàng)始人老托馬斯福特二世，二戰(zhàn)時(shí)曾經(jīng)服役于軍隊(duì)，屬于藍(lán)血企業(yè)家，他連同他手下的同樣出自軍隊(duì)的十個(gè)商業(yè)奇才——藍(lán)血十杰，把被老福特搞得一團(tuán)糟的福特公司從困境中解救出來，從而奠定了福特汽車的霸主地位。執(zhí)行文化強(qiáng)調(diào)速度與競(jìng)爭(zhēng)。斯隆、IBM的小湯姆在小沃森任職期間，IBM 為股東創(chuàng)造的財(cái)富超過了商業(yè)史上任何一家公司，而且這一成就一直延續(xù)到上個(gè)世紀(jì)的90 年代。他屬于教父與藍(lán)血混合的企業(yè)家?？肆_克（Raym希爾頓（Cn）、可口可樂真正意義上的創(chuàng)始人羅伯特福特二世，以及美國國際集團(tuán)的鐵血總裁莫里斯　　 藍(lán)血企業(yè)家名單　　序號(hào) 藍(lán)血企業(yè)家 藍(lán)血企業(yè) 備 注　　1 山姆史密斯 聯(lián)邦快遞 創(chuàng)始人　　9 亨利第三節(jié) 信念、紀(jì)律、領(lǐng)導(dǎo)力　　信念、紀(jì)律與領(lǐng)導(dǎo)力就是中國人民志愿軍這支偉大隊(duì)伍的組織秘密?！?這里要指出的是，沃爾瑪?shù)闹芪謇龝?huì)實(shí)際上是軍隊(duì)動(dòng)員會(huì)的一個(gè)模仿品。）群體。我們利用C類會(huì)議來評(píng)估各個(gè)企業(yè)聘用和提拔這些退役軍官的情況。這位被譽(yù)為20世紀(jì)最偉大的CE從此，李光耀開始認(rèn)真學(xué)習(xí)漢語。其他部隊(duì)前赴后繼，也從陣地的四面八方涌上前去，直到完成突破任務(wù)。這時(shí)信號(hào)彈就會(huì)從敵人戰(zhàn)線那邊升起，瘋狂的軍號(hào)聲就會(huì)把我方哨兵嚇進(jìn)碉堡，幾乎來不及發(fā)出口令，戰(zhàn)斗就打響了。要使戰(zhàn)士愛打仗，除了愛國主義的偉大情感與情感教育，保家衛(wèi)國、消滅敵人的決心之外，還有很多其他條件用來煥發(fā)精神的巨大潛在能量。柳傳志尤其強(qiáng)調(diào)了執(zhí)行精神的基礎(chǔ)作用，他的軍隊(duì)經(jīng)歷使他深深明白這一點(diǎn)?！　∥臆娫?0 多年的光輝歷程中，經(jīng)歷了數(shù)以千萬計(jì)的各種類型的戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗。政治動(dòng)員的目的在于塑造信念，以競(jìng)賽活動(dòng)激發(fā)革命英雄主義精神的目的在于塑造信念，開展軍事民主、充分調(diào)動(dòng)參戰(zhàn)官兵的積極性和創(chuàng)造性也在于塑造信念。最早洞悉這種組織秘訣的不是企業(yè)，而是軍隊(duì)與宗教組織。馮”在過去的那些年里，隨著環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的迅速變化，韋爾奇不斷地對(duì)通用電器進(jìn)行徹底的改造，這實(shí)際上就是用另一種方式說出了上述言語。這對(duì)企業(yè)同樣適用，變化的條件（如經(jīng)濟(jì)條件、競(jìng)爭(zhēng)條件、技術(shù)條件等等）要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)不同的條件改變他們的戰(zhàn)略。一個(gè)較好的辦法是逐步“展開”你的行動(dòng)，每次嘗試一種韋爾奇的戰(zhàn)略?！　≡螙|芝公司總裁的土光敏夫是個(gè)名滿日本企業(yè)界的人，他在東芝面臨衰敗之時(shí)，鏟去東芝公司的衰靡之風(fēng)，引領(lǐng)東芝走向復(fù)興，他也是一個(gè)很有個(gè)性的人。從行動(dòng)上講，企業(yè)的員工只求行動(dòng)，不求目的。土光就職之后立即召開高層會(huì)議，他向公司管理層怒吼：“我要銷毀你們的宮殿，往后，誰再奢侈浪費(fèi)，我就讓他滾出公司！大家記住：從明天起，每個(gè)董事的專職秘書沒有了，秘書只有公用秘書。在土光上任不到五個(gè)月，東芝公司中那種上班遲到的習(xí)慣就已絕跡。為此，土光向每一個(gè)職工發(fā)出號(hào)召：公司中的任何人都可以向總經(jīng)理挑戰(zhàn)，并且越快越好。勞”　　這個(gè)故事反映了蒙哥馬利的一貫信念——如果想要?jiǎng)倮仨毷故勘浞值叵嘈沤y(tǒng)帥。這個(gè)道理在企業(yè)同樣適用。很多企業(yè)家很強(qiáng)調(diào)效率，但是在溝通這件事情上，無效率的溝通可能是最有效率的，因?yàn)橹挥虚_放式的漫談才可以獲得真實(shí)的情況。第二節(jié) 紀(jì)律與行動(dòng)的發(fā)動(dòng)者　　一個(gè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)塑造組織的執(zhí)行文化，能加快組織完成任務(wù)的速度，因?yàn)橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力時(shí)常是下屬執(zhí)行力的上限?！　×鴤髦臼擒娙顺錾?。黃永勝馬上就把團(tuán)長給撤了，換上自己的精銳，上去就打下來了。我下臺(tái)之前，相關(guān)人員一定要大砍一批?！　?919年7月，白衛(wèi)軍逼近莫斯科。直至進(jìn)行巷戰(zhàn)，決不后退一步。根據(jù)尤登尼奇參謀部人員證實(shí)，這些并非紅軍（？?。┑年?duì)伍，同水兵及軍校學(xué)員一起像獅子出山一樣，猛沖猛打。tter）在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人塑造優(yōu)秀企業(yè)文化的作用時(shí)說：“大多數(shù)公司案例都顯示出企業(yè)各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮了重要主導(dǎo)作用。決斷就是要不失時(shí)機(jī)。為轉(zhuǎn)變公司的官僚作風(fēng)，我更是花費(fèi)了長得多的時(shí)間。藍(lán)血企業(yè)家最突出的共同特點(diǎn)是，他們都有強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，充滿了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與危機(jī)意識(shí)。這一切品質(zhì)，至少從某種程度上講，是童年之后發(fā)展形成的。這個(gè)典型的案例就是聯(lián)邦快遞。弗雷德”　　海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的經(jīng)歷讓他明白在管理中，必須注意團(tuán)隊(duì)的和諧，強(qiáng)調(diào)以人為本。他堅(jiān)信這筆生意的成功，而且在與聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)進(jìn)行談判的同時(shí)，史密斯就已經(jīng)信心十足地向泛美航空公司購買了兩架裝有渦輪風(fēng)扇發(fā)動(dòng)機(jī)的達(dá)索爾