【正文】 第三， 組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設(shè)。例如，創(chuàng)立于 1802 年的西點(diǎn)軍校認(rèn)為，自己的核心競爭力在于培養(yǎng)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)人。美國 ServiceMaster 公司的核心競爭力在于為客戶提供支援管理服務(wù)，而非一流的設(shè)備和工具。我們知道，美國微軟公司在創(chuàng)立之初提出的口號是：“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦” ；而且“每臺電腦都用微軟的產(chǎn)品” 。這一口號同美國電話電報公司當(dāng)初為自己確定的使命如出一轍。微軟公司在比爾蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)下，正在迅速接近這一目標(biāo)時，潛伏的危機(jī)也隨之而來。其原因既非官僚主義，也非喪失技術(shù)優(yōu)勢，而是由于微軟占有軟件市場太多的份額，已構(gòu)成壟斷之嫌，正面臨著被美國法院解體的危險。如果比爾 蓋茨能痛定思痛的話，他當(dāng)初的夢想：“每臺電腦都用微軟的產(chǎn)品” ，注定是要遭到失敗的。因?yàn)?，他的夢想違反了美國反壟斷法。由此，我們不難看出，組織的使命決定著組織的結(jié)果。 （編者注：由于布什上臺，微軟案出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。微軟提出的主要申辯理由是，由于 Linux等技術(shù)的興起，微軟同樣面臨巨大挑戰(zhàn)，已不可能構(gòu)成壟斷。 ）德魯克認(rèn)為，外部環(huán)境的假設(shè)決定了公司的利潤來源，而公司使命的假設(shè)則決定了哪些結(jié)果在公司的眼中是有意義的。換言之，即從總體上他們認(rèn)為自己應(yīng)該為經(jīng)濟(jì)和社會做出什么樣的貢獻(xiàn)。最后，核心競爭力的假設(shè)說明公司為了保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位所必須具備的特長。事業(yè)理論的特點(diǎn)有效的事業(yè)理論應(yīng)該具備哪些特點(diǎn)呢？德魯克為我們總結(jié)了以下四點(diǎn)：1. 環(huán)境、使命和核心競爭力的假設(shè)都必須是符合現(xiàn)實(shí)的。在 20 世紀(jì) 20 年代初，身無分文的曼徹斯特年輕人西蒙馬克（Simon Marks）和他的三位姻兄創(chuàng)辦了馬獅公司（Marks amp。 Spencer） 。他們認(rèn)為，開辦一家為所有階層服務(wù)的商店應(yīng)該能成為推動社會變革的催化劑。當(dāng)時，第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)極大地動搖了英國的階級結(jié)構(gòu)，同時也創(chuàng)造了大量追求時髦商品的新型消費(fèi)者，這些新型消費(fèi)者追求物美價廉的內(nèi)衣、長筒襪。這些商品是馬獅公司最初的成功商品。緊接著，馬獅公司開始系統(tǒng)發(fā)展在零售業(yè)前所未聞的核心競爭力。當(dāng)時，成功的銷售商的核心競爭力是高超的采辦貨物的能力。馬獅公司卻認(rèn)為，銷售商比生產(chǎn)商更了解客戶。因此，應(yīng)該由銷售商，而不是生產(chǎn)商來設(shè)計產(chǎn)品、開發(fā)產(chǎn)品。銷售商應(yīng)該去尋找能夠按照自己的設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品和滿足自己成本要求的生產(chǎn)商。馬獅公司這種對銷售商的新定位花了 5～8 年的時間才讓一直認(rèn)定自己是“制造商”而不是“分包商”的生產(chǎn)商們接受。2. 三個方面的假設(shè)必須相互協(xié)調(diào)。在通用汽車公司近幾十年長盛不衰的歲月里，這一條起了至關(guān)重要的作用。當(dāng)時通用汽車公司關(guān)于市場的假設(shè)與它的最優(yōu)化生產(chǎn)流程就協(xié)調(diào)得非常好。在 20 年代中期，通用汽13 / 139車公司還決心引入新的聞所未聞的核心競爭力：制造流程的財務(wù)控制和資本配置理論。由此出發(fā)，通用汽車公司發(fā)明了現(xiàn)代成本會計和第一套合理的資本配置程序。3. 事業(yè)理論必須為整個組織內(nèi)的成員所知曉和理解。這一要求在組織的創(chuàng)建階段比較容易實(shí)現(xiàn)。此后，隨著組織的日漸成功，它越來越傾向于將自己的理論視為當(dāng)然，而對這一理論本身的反思卻越來越少。整個組織養(yǎng)成了得過且過的風(fēng)氣，凡事只求能夠走捷徑；考慮問題只是從是否有利于自己出發(fā)，而不再以是非為依據(jù)。這個組織開始停止思考，停止向自己提出問題。它記住了答案卻忘記了問題。事業(yè)理論變成了“文化” 。 “文化”是不能代替規(guī)則的，而事業(yè)理論恰恰就是一種規(guī)則。4. 事業(yè)理論必須不斷經(jīng)受檢驗(yàn)。事業(yè)理論不是刻在石板上供人頂禮膜拜的，它只是一個假說，是一個試圖解釋持續(xù)變化的事物——社會、市場、顧客和技術(shù)——的假說。因此，任何一個事業(yè)理論必須具有自我革新的能力。啟 示中國企業(yè)正面臨著加入世貿(mào)組織帶來的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)企盼著手持“魔杖”的天才管理者能降臨自己的企業(yè)，以為他們具有“點(diǎn)石成金”的“魔法” 。在與一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的交談中，我發(fā)現(xiàn)，他們太關(guān)注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營問題，迫切需要一些操作層面上的工具，即：“如何培養(yǎng)團(tuán)隊精神？” “如何編制預(yù)算？”等，而很少談到企業(yè)外部環(huán)境的變化、使命、核心競爭力。關(guān)注和解決企業(yè)的一般性經(jīng)營問題固然是管理者的職責(zé)，但是如果管理者僅僅從企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的層面上，而不能從“事業(yè)理論”的高度上來審視自己的企業(yè)，其結(jié)果只能是解決問題而非發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。他只能在修修補(bǔ)補(bǔ)的困境中度日。難怪有這樣一種說法：三流的經(jīng)理在解決昨天的問題，二流的經(jīng)理在忙著今天的事，一流的經(jīng)理在策劃明天。請記住德魯克的告誡：“任何組織要想取得成功，就必須擁有一套自己的事業(yè)理論” 。首先，掃描企業(yè)所處的外部環(huán)境，確定企業(yè)的使命和其核心競爭力。如果您的企業(yè)已經(jīng)獲得成功，應(yīng)當(dāng)居安思危，未雨綢繆，引入新的事業(yè)理論；如果您的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)，應(yīng)當(dāng)設(shè)計出一套清晰、有效的事業(yè)理論。這意味著多年的艱苦工作、反復(fù)思考和探索實(shí)踐。一個沒有事業(yè)理論的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)，而沒有靈魂的企業(yè)是難以勝出的企業(yè)。一個沒有事業(yè)理論的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)，而沒有靈魂的企業(yè)是難以勝出的企業(yè)。什么是一個企業(yè)？那國毅企業(yè)存在于社會的目的，是為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，而不是追求利潤的最大化。在回答“什么是一個企業(yè)” 這個問題之前，我們首先來看一看企業(yè)是如何建立的，這也許會有助于我們對企業(yè)的理解。德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書中這樣解釋一個企業(yè)創(chuàng)建的過程：大約在 20 世紀(jì)初，美國最大的百貨零售商——西爾斯（Sears）宣告成立。西爾斯的創(chuàng)辦人認(rèn)識到美國的農(nóng)民代表著一個被隔離而又獨(dú)特的市場。說到被隔離，因?yàn)檗r(nóng)民的閉塞使他們無法與當(dāng)時的銷售渠道接觸；說到獨(dú)特，因?yàn)檗r(nóng)民的需求在某些方面與城市消費(fèi)者不盡相同。就個體而言，農(nóng)民的購買力是低水平的，但是，農(nóng)民在總體上卻代表著一個巨大的、幾乎未被開發(fā)的市場。為了能把生意做到分布在全國各地的農(nóng)家，在創(chuàng)建西爾斯時，需要對客戶和市場進(jìn)行分析，尤其要分析什么是農(nóng)民的認(rèn)知“價值” 。此外，還需要在五個獨(dú)特的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新。首先，需要系統(tǒng)的營銷規(guī)劃，即發(fā)現(xiàn)和發(fā)展能提供農(nóng)民所需的特殊商品的供貨渠道，以農(nóng)民所需要的數(shù)量和質(zhì)量以及他們所能承受的價格供應(yīng)商品；第二，需要郵購商品目錄，該目錄應(yīng)能消除農(nóng)民無法進(jìn)城采購之苦?？紤]到這一點(diǎn)，這份目錄必須定期出版，而不能像拍賣商品的告示那樣，無固定的發(fā)布日期。必須摒棄傳統(tǒng)的郵購商品的做法，學(xué)會不以浮夸的語言來誘使農(nóng)民購物，而是實(shí)事求是地向農(nóng)民介紹所提供的商品。通過使農(nóng)民相信該目錄和目錄背后的公司的可靠性來發(fā)展一個永久的客戶。這份目錄應(yīng)該成為農(nóng)民的“福音書” ；第三，陳舊的“買主自行小心”的觀念應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u主自行小心”的觀念。西爾斯公司著名的“退您貨款，不問任何問題” （無條件退貨）的政策充分表明了這個觀念；第四，必須尋找一種方式廉價快捷地滿足客戶大量的定貨。沒有郵購工廠，企業(yè)的經(jīng)營是完全不可能的。最后，必須組建起有關(guān)的人力組織。正是基于以上的創(chuàng)新，到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，西爾斯公司已發(fā)展成為一個全國性的機(jī)構(gòu)，它的“福音書”是除了《圣經(jīng)》之外唯一的一份可以在許多農(nóng)戶家庭里找到的印刷品。基于西爾斯創(chuàng)建的過程，德魯克得出的第一個結(jié)論是：不能以利潤來界定和解釋企業(yè)。對“什么是一個企業(yè)”這個問題，一般的工商界人士可能會這樣回答：“企業(yè)是一個創(chuàng)造利潤的組織” （An anization to make a profit） 。一般的經(jīng)濟(jì)學(xué)家可能也會這樣回答。但是，這樣回答不僅是錯誤的，而且是答非所問。同樣，流行的有關(guān)企業(yè)和企業(yè)行為的經(jīng)濟(jì)理論，即：利潤最大化——這不過是用復(fù)雜的方式來表達(dá)“賤買貴賣”這句老話——也是錯誤的。當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)認(rèn)識到這一點(diǎn)，他們試圖修正這個理論。當(dāng)代才華橫溢成果斐然的企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬爾迪安（Joel Dean）就一直堅持這個理論，但他是這樣來解釋的：經(jīng)濟(jì)理論中的一個基本假設(shè)是，追求利潤最大化是每一家企業(yè)的基本目標(biāo)。但是，近年來，利潤最大化已由理論家作了重大修正，用來指長遠(yuǎn)的目標(biāo)；指管理人員的收入，而不是指企業(yè)所有者的收入；還包括一些非財務(wù)上的收益，如向工作負(fù)擔(dān)頗重的經(jīng)理人員所提供的越來越多的休閑；同時還應(yīng)包括用于特殊用途的津貼，如限制競爭、維持對管理的控制、滿足工資要求、防止反壟斷的起訴，等等。這個概念已變得如此籠統(tǒng)，以至于它似乎包括了人們生活中的大多數(shù)目標(biāo)。這種趨勢反映了理論家們?nèi)找嬲J(rèn)識到許多企業(yè)，特別是大企業(yè)，就邊際成本和收入而言，并不是根據(jù)利潤最大化的原則經(jīng)營的。 今年以來，納斯達(dá)克指數(shù)狂跌，很多高科技公司股市價值損失慘重。讓我們聽一聽SUN 公司總裁兼首席執(zhí)行官愛德華詹德是怎樣看待股市與企業(yè)運(yùn)作之間的關(guān)系的：“遺憾的是，有許多人把企業(yè)在股市的表現(xiàn)等同于企業(yè)的發(fā)展。我認(rèn)為對于我們而言，應(yīng)該按照自己的意愿去建設(shè)企業(yè)。每天早晨起來的時候，我并不是去看納斯達(dá)克股市有什么變化，我腦子里想的是去做我們想做的業(yè)務(wù)。我們所做的投資是長期投資，這一點(diǎn)我們已經(jīng)和華爾街的人說清楚了，我們不想采取那些短期行為，把利潤擴(kuò)大到最大化。 ”但這不意味著利潤和盈利能力不重要。盈利能力不是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營活動的目的，而是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營活動的一個限制因素。利潤不是企業(yè)行為和企業(yè)決策的理由或根本原因，而是對其有效性的一種檢驗(yàn)。任何企業(yè)的第一項(xiàng)考驗(yàn)不是利潤的最大化，而是獲得足夠的利潤以抵償經(jīng)濟(jì)活動上的各種風(fēng)險，以此來規(guī)避損失。德魯克對企業(yè)的獨(dú)特見解是，要想知道什么是一個企業(yè)，必須從理解企業(yè)的目的開始。企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)本身之外。事實(shí)上，企業(yè)的目的必須存在于社會之中，因?yàn)槠?5 / 139業(yè)是社會的一部分。企業(yè)的目的只有一個適當(dāng)?shù)亩x：創(chuàng)造顧客。是顧客決定了企業(yè)是什么。因?yàn)橹挥蓄櫩?，通過其對商品或服務(wù)的購買，才使經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)化為財富，物品轉(zhuǎn)化為商品。企業(yè)想生產(chǎn)什么并非十分重要。顧客想買什么，什么是他們的認(rèn)知價值，那才是決定性的。他們決定著企業(yè)是什么，企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否會興旺。由于企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，任何企業(yè)都有兩項(xiàng)職能，也僅有這兩項(xiàng)基本職能：營銷和創(chuàng)新。營銷和創(chuàng)新產(chǎn)生出經(jīng)濟(jì)成果，其余的一切都是“成本” 。 營銷是企業(yè)獨(dú)一無二的職能。企業(yè)不同于任何其他組織之處在于企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品和提供服務(wù)。任何一個通過經(jīng)營商品和提供服務(wù)來體現(xiàn)自己職能的組織都是企業(yè)。這就是德魯克給企業(yè)所做的定義。1900 年以來，美國的經(jīng)濟(jì)革命在很大程度上是一場銷售革命。20 世紀(jì)初，美國企業(yè)界人士對待營銷的典型態(tài)度還是：“銷售部門銷售工廠生產(chǎn)的任何產(chǎn)品。 ”今天，人們?nèi)找嬲J(rèn)識到“市場需要什么，我們就生產(chǎn)什么。 ”這標(biāo)志著以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時代的結(jié)束，以市場為導(dǎo)向的時代的開始。只有營銷一項(xiàng)還不能構(gòu)成一個企業(yè)。在靜態(tài)經(jīng)濟(jì)中，不存在所謂的“企業(yè)” ，更不存在所謂的“企業(yè)家” 。靜態(tài)社會中的“中間商”只是一個收取傭金的“經(jīng)紀(jì)人”或不創(chuàng)造任何價值的投機(jī)者。企業(yè)只存在于一個發(fā)展的經(jīng)濟(jì)之中。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)社會成長、發(fā)展和變革的一種特殊器官。因此，企業(yè)的第二項(xiàng)職能就是創(chuàng)新，即提供更好更多的產(chǎn)品和服務(wù)。需要強(qiáng)調(diào)的是，創(chuàng)新不同于發(fā)明。創(chuàng)新是一種經(jīng)濟(jì)上的術(shù)語，而非技術(shù)術(shù)語。非技術(shù)性的創(chuàng)新——社會創(chuàng)新或經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新——與技術(shù)創(chuàng)新至少是同樣重要的。蒸汽機(jī)的發(fā)明固然非常重要，但對現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的興起起同等重要作用的有兩項(xiàng)非技術(shù)的創(chuàng)新：通過銀行信貸動員起購買力；把概率數(shù)學(xué)應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)活動的實(shí)際風(fēng)險，即保險業(yè)?！坝邢挢?zé)任”概念的創(chuàng)新及隨之發(fā)展起來的公眾擁有的有限責(zé)任公司也有同樣的重要性?！胺制诟犊钯徺I”概念的創(chuàng)新則大大提高了人們的購買力。大多數(shù)成功的創(chuàng)新都很平凡，它們只不過利用了變化而已。例如，不久前，我在電視節(jié)目中偶然看到一條有趣的報道：生產(chǎn)伏特加酒的俄羅斯廠商，對酒瓶蓋做了一項(xiàng)創(chuàng)新，在酒瓶蓋里安裝了一塊小芯片。當(dāng)消費(fèi)者打開酒瓶時，會聽到一曲悅耳的勸酒歌，為飲酒者助興。這種創(chuàng)新只是利用了簡單的變化而已，即：將音樂賀卡的概念移植到酒瓶的包裝上。然而，這種簡單的變化卻促進(jìn)了銷售，滿足了客戶的需求，給廠家?guī)砹丝捎^的收益。德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》中提出了企業(yè)經(jīng)營的八大目標(biāo)，即：營銷、創(chuàng)新、人力資源、財務(wù)、實(shí)物資源、生產(chǎn)力、社會責(zé)任、利潤。企業(yè)經(jīng)營成功與否應(yīng)從以上八個方面來衡量。無獨(dú)有偶，美國《財富》雜志開設(shè)了“美國最受敬慕的公司”的評選活動。測驗(yàn)內(nèi)容包括：公司的改革創(chuàng)新情況、管理質(zhì)量、員工素質(zhì)、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、長期投資價值、財務(wù)狀況、社會責(zé)任感以及公司資產(chǎn)運(yùn)用等方面。每一個評分因素的最高分為 10分，各項(xiàng)的平均分是排序的依據(jù)。由此可見，企業(yè)的績效應(yīng)該是各種目標(biāo)的平衡。衡量企業(yè)績效應(yīng)采用“平衡計分卡”①。事實(shí)證明，不論新經(jīng)濟(jì)還是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，不論是勞動密集型的服務(wù)業(yè)，還是高科技產(chǎn)業(yè)，企業(yè)必須回答的問題是：是否能為客戶提供令他們滿意的產(chǎn)品或服務(wù)？這是驗(yàn)證企業(yè)能否存在的試金石。同理，作為一個經(jīng)理人，一個企業(yè)家，應(yīng)銘記企業(yè)存在于社會的目的是為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，而不是追求利潤的最大化。只有這樣，企業(yè)才能在變化莫測的社會中，頂住各種壓力和誘惑，在正確的軌道上前進(jìn)。 （作者聯(lián)系：）① “平衡計分卡”的發(fā)明人是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授羅伯特卡普蘭（Robert S. Kaplon）和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)諾頓（David P. Norton） 。他們對在績效方面處于領(lǐng)先地位的 12 家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究，發(fā)明了“平衡計分卡” 。這種新的績效評測體系使高級經(jīng)理們從四個角度快速全面地考察企業(yè)，并為四個基本問題提供答案：1. 顧客如何看我們？（顧客角度）2. 我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度）3. 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）4. 我們怎樣滿足股東？（財務(wù)角度）任何一個通過經(jīng)營商品和提供服務(wù)來體現(xiàn)自己職能的組織都是企業(yè)。這就是德魯克給企業(yè)所做的定義。