【正文】 ，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。 績(jī)效管理的四個(gè)理念 　　績(jī)效管理的概念告訴我們：它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過(guò)程，在過(guò)程之初，管理者和員工通過(guò)認(rèn)真平等的溝通，對(duì)未來(lái)一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來(lái)一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績(jī)效管理里用關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開(kāi)展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未達(dá)成對(duì)個(gè)體的懲罰程度；期望值指的是個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能性，只有這兩個(gè)方面可能性都非常大，期望值才足夠高。首先組織的績(jī)效目標(biāo)是由公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略和組織目標(biāo)決定的，績(jī)效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門(mén)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，崗位工作分析是個(gè)人績(jī)效管理的基礎(chǔ)； 　　其次，績(jī)效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績(jī)效考核缺乏公平公正性，上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作都會(huì)受到影響，而績(jī)效管理落到實(shí)處將對(duì)上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用； 　　績(jī)效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個(gè)人的能力、水平和素質(zhì)對(duì)績(jī)效管理影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對(duì)任職者能力素質(zhì)的要求來(lái)進(jìn)行； 　　通過(guò)薪酬激勵(lì)激發(fā)組織和個(gè)人的主動(dòng)積極性，通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)提高組織和個(gè)人的技能水平能帶來(lái)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門(mén)的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門(mén)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過(guò)多種方式激勵(lì)高績(jī)效部門(mén)和員工繼續(xù)努力提升績(jī)效，督促低績(jī)效的部門(mén)和員工找出差距改善績(jī)效。 　　績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 　　企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。要什么，就考核員工什么。與薪酬不掛鉤的績(jī)效考核是沒(méi)有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。 　　“德能勤績(jī)”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績(jī)方面考核指標(biāo)相對(duì)“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。 “檢查評(píng)比”式　　國(guó)內(nèi)目前績(jī)效管理實(shí)踐中“檢查評(píng)比”式還是比較常見(jiàn)的，采用這種績(jī)效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作比較重視，績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)在某些方面還存在問(wèn)題，績(jī)效管理的公平目標(biāo)、激勵(lì)作用不能充分發(fā)揮，績(jī)效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)。 　　“共同參與”式績(jī)效管理對(duì)提高工作質(zhì)量，對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。因?yàn)橛械膯T工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴(yán)格管理將不能達(dá)成其個(gè)人目標(biāo)； 　　第二，“自我管理”式績(jī)效管理缺乏過(guò)程控制環(huán)節(jié)，對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況不能及時(shí)監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和危險(xiǎn)，等發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可能已經(jīng)太遲，沒(méi)有挽回余地了，因此可能會(huì)給組織帶來(lái)較大損失； 　　第三，績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持，因此績(jī)效管理提升空間有限； 　　第四，被考核者通常小集體意識(shí)嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問(wèn)題，被考核者績(jī)效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這種思想觀念影響下，某些部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)對(duì)績(jī)效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核往往首先流產(chǎn)。 　　事實(shí)上，績(jī)效管理和績(jī)效考核是不同的，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績(jī)效管理過(guò)程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績(jī)效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。 　　第二、科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃保證組織、部門(mén)目標(biāo)的貫徹實(shí)施 　　個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃、部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃、組織的績(jī)效計(jì)劃是依賴和支持關(guān)系。績(jī)效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 　　為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋€(gè)有效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)必須要滿足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。 　　第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。 　　忽略績(jī)效考核導(dǎo)向作用 　　績(jī)效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jī)效提升。表11是某制造業(yè)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，最高的也不過(guò)5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無(wú)法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。 　　推行績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對(duì)待績(jī)效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理工作，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最終會(huì)得到提高。 　　做出分析評(píng)價(jià) 　　1）確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值?？?jī)效指標(biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定等更是離不開(kāi)溝通，在這個(gè)過(guò)程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時(shí)溝通。績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓員工明白，要對(duì)自己過(guò)去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工正確的思維。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過(guò)程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無(wú)形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過(guò)程中的輔導(dǎo)和溝通。一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。EVA不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過(guò)程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。但凡是推行過(guò)的HR經(jīng)理，都會(huì)陷入一種困境：一方面，績(jī)效管理是個(gè)法寶，能夠通過(guò)客觀考核、評(píng)價(jià)員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方面，績(jī)效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會(huì)造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個(gè)人的績(jī)效好而部門(mén)的績(jī)效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)：績(jī)效管理就是績(jī)效考核，重點(diǎn)在于如何考核打分，而相對(duì)忽視了績(jī)效目標(biāo)管理的重要性。 　　5. 透過(guò)《績(jī)效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。 十二、績(jī)效管理中的績(jī)效考核績(jī)效考核的應(yīng)用　　績(jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。 　　績(jī)效考核是檢測(cè)產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。 　　（1）日?？荚u(píng)。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見(jiàn)、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評(píng)偏差。 　?。?）下屬考評(píng)。 十二、中國(guó)式績(jī)效管理的六大致命傷　　缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過(guò)程一盤(pán)散沙 　　職位分析不到位，考核跟著感覺(jué)走 　　盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí) 　　反饋機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲 　　相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，HR部門(mén)孤掌難鳴 　　相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn) 十三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的誤區(qū)　　對(duì)于績(jī)效管理，企業(yè)“一把手”在以下四個(gè)方面存有缺陷： 　　 　　 　　 　　 績(jī)效管理的四個(gè)理念　　調(diào)動(dòng)員工積極性，不要控制員工 　　重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具 　　注重溝通和共識(shí) 　　抱定持續(xù)改善的信念 績(jī)效管理的作用　　績(jī)效管理主要是通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，達(dá)到合理評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，從而一方面達(dá)成有效的根據(jù)考核結(jié)果激勵(lì)員工的作用；另一方面，通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，從而提升員工的個(gè)人績(jī)效，達(dá)成企業(yè)績(jī)效提升的目的。 績(jī)效管理與其他人力資源管理流程的關(guān)系　　 一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)結(jié)果可以公開(kāi)或不公開(kāi)。指被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)所作的評(píng)價(jià)。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評(píng)，如年度考評(píng)、季度考評(píng)等。完整的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是通過(guò)績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。 　　7. 采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績(jī)效管理體系運(yùn)作。 九、績(jī)效管理的目的　　1. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素（IPF），類(lèi)似于KPI中的行為過(guò)程指標(biāo)。 　　平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門(mén)到員工逐層分解。 　　它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷(xiāo)售人員的KPI可以選擇銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。這個(gè)溝通過(guò)程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。在績(jī)效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過(guò)程建議采用混合式的溝通，因?yàn)?，目?biāo)值的確定是雙向過(guò)程，目標(biāo)不能定得太高或太低，太高沒(méi)有激勵(lì)，太低沒(méi)有實(shí)施價(jià)值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過(guò)充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標(biāo)和目標(biāo)，便于他們完成目標(biāo)。 　　3）對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。 　　2）選擇考核內(nèi)容和方法。 　　績(jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制 　　公平公正的進(jìn)行考核以便對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績(jī)效考核非常重要的一個(gè)方面，但績(jī)效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過(guò)過(guò)程考核對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題避免更大損失的發(fā)生是績(jī)效考核的重要方面。筆者曾向某部門(mén)經(jīng)理詢問(wèn)：“您能不能對(duì)下屬工作績(jī)效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個(gè)績(jī)效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)？”對(duì)于這個(gè)問(wèn)