【正文】 “流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。 　　第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。 　　很多公司對人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時率”，實踐過這個指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標(biāo)。 　　忽略績效考核導(dǎo)向作用 　　績效管理取得成效最重要的一點是實現(xiàn)績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。事實上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎勵。表11是某制造業(yè)集團公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達60多項，最高的也不過5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點，因此無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。 　　很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會達到的。 　　推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計考核方法以及培訓(xùn)考核人員。 　　做出分析評價 　　1）確定單項的等級和分值。根據(jù)績效管理循環(huán)，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結(jié)果溝通?？冃е笜?biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定等更是離不開溝通，在這個過程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。 　　二、績效實施溝通 　　績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)和績效考核過程中的溝通?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結(jié)果負責(zé)，引導(dǎo)員工正確的思維。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。 　　360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對性，如很多企業(yè)對德能勤績的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。一個成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。 　　康雁坦言，在國內(nèi)，基于財務(wù)的EVA績效管理有時比較難操作：企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達到供分析判斷的要求。但凡是推行過的HR經(jīng)理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方面，績效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標(biāo)管理的重要性。 　　5. 透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。 　　績效管理改進及保障制度。 十二、績效管理中的績效考核績效考核的應(yīng)用　　績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。 　　明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。 　　績效考核是檢測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。 　　有新觀點認(rèn)為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。 　　（1）日?？荚u。 即“360度考評方法”。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。 　　（4）下屬考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。 十二、中國式績效管理的六大致命傷　　缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙 　　職位分析不到位，考核跟著感覺走 　　盲目追求指標(biāo)量化，時髦方法華而不實 　　反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲 　　相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，HR部門孤掌難鳴 　　相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn) 十三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的誤區(qū)　　對于績效管理，企業(yè)“一把手”在以下四個方面存有缺陷： 　　 　　 　　 　　 績效管理的四個理念　　調(diào)動員工積極性，不要控制員工 　　重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具 　　注重溝通和共識 　　抱定持續(xù)改善的信念 績效管理的作用　　績效管理主要是通過對員工的績效評價，達到合理評價員工的績效，從而一方面達成有效的根據(jù)考核結(jié)果激勵員工的作用；另一方面，通過對考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達成企業(yè)績效提升的目的。 48 / 48。 績效管理與其他人力資源管理流程的關(guān)系　　 　　 ：可分為定性考評與定量考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。指同事間互相考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。指上級主管對下屬員工的考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。從而找到平衡點，以達到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵等內(nèi)容?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。那么，通常都是那些環(huán)節(jié)做不好呢？ 　　第一個環(huán)節(jié)是老板，老板忙，沒時間，不懂專業(yè)，導(dǎo)致績效考核推動不力； 　　第二個環(huán)節(jié)是專業(yè)部門，專業(yè)部門看老板的臉色行事，而不是看制度行事，老板催得緊，就緊忙乎，老板一眼看不到，就萬事大吉； 　　第三個環(huán)節(jié)就是各級主管，各級主管對自身的價值沒有清晰的認(rèn)識，未能認(rèn)識到所謂經(jīng)理，其實唯一價值就是幫助員工成長，員工成長了，自己才有業(yè)績，因為企業(yè)考核主管是考核他所帶領(lǐng)的部門或團隊的業(yè)績，員工成長了，自己才有自己的時間，否則，主管就是德魯克所謂的組織的囚徒，時間永遠屬于別人，永遠都是為員工背猴子，員工成長了，自己才會有提升的機會，否則，你就只能在自己的一畝三分地混，因為你沒有培養(yǎng)出能替代你的人。 　　7. 采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運作。 　　3. 對于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價（績效考核）。 九、績效管理的目的　　1. 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。 　　績效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個特點： 　　一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件； 　　二是企業(yè)已經(jīng)建立了規(guī)范、系統(tǒng)的績效管理體系； 　　三是企業(yè)各級管理者和員工熟練掌握有關(guān)績效管理實施的工具和技巧。但這種方法的強項是針對財務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。同時，平衡計分卡還彌補了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性既跟蹤財務(wù)業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅(qū)動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。 　　平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。林光明建議在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。 　　它的優(yōu)點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對行為過程的管理。這個溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。 　　三、績效結(jié)果溝通 　　績效結(jié)果溝通主要是指績效結(jié)果的應(yīng)用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點，因為，績效考核最終目的是提高公司和員工的業(yè)績和不斷循環(huán)地改進和提高。在績效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過程建議采用混合式的溝通，因為，目標(biāo)值的確定是雙向過程，目標(biāo)不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實施價值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標(biāo)和目標(biāo)，便于他們完成目標(biāo)。其實，績效管理知識的培訓(xùn)過程也是溝通過程，在培訓(xùn)中，培訓(xùn)者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學(xué)員的意見等。 　　3）對不同項目考核結(jié)果的綜合。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。 　　2）選擇考核內(nèi)容和方法?？冃Ч芾碛绊懼髽I(yè)各級管理者和員工的經(jīng)營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。 　　績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制 　　公平公正的進行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效管理目的是為了提升績效。筆者曾向某部門經(jīng)理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀哪個需要改進？”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開創(chuàng)，但有時細節(jié)工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優(yōu)秀的的確非常困難。 　　既然定量指標(biāo)的運用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。 　　第四、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)的完成不會降低工作質(zhì)量，否則會有非常嚴(yán)重的負面效果。如果目標(biāo)制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。 　　第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司