【正文】 源于利益沖突，或是來源于舊的觀念和行為習慣，或是來源于不安全感等等。結果評價就是對干預結果進行評價，以確定其是否實現了消減績效差距的目標。干預對工作方式是否產生了所希望的影響？工作中是否開始運用新的技能、工具、程序等？水平4：結果。（2）能力發(fā)展目標。 ②怎樣設定能力發(fā)展目標。能力發(fā)展目標的完成可以幫助員工完成他們的績效目標。實際上，只有符合SMART標準的行為或行動才能被稱為行動步驟。 （4）情感障礙：情感障礙指的是那些和心理因素有關的原因?？冃Ц倪M方案的制定和實施 （1）績效改進一定要有實際操作性，要有161。；　　 （2）改進方案要符合161。原則；　　（3）績效改進還要通過對員工的培訓、指導來實現員工能力的提高，實現組織核心競爭力的提升和員工個人的發(fā)展，使組織和員工形成共贏的關系。①直接以貨幣形式支付的直接薪酬； ②以間接貨幣形式支付的間接薪酬； ③不以貨幣形式體現的非經濟性報酬。（2）職位（工作）評價法指以每個職位在組織中的相對價值為依據來確定薪酬水平的做法。（2）形式 ①以技能為基礎的薪酬制度 ②以能力為基礎的薪酬制度能力：達成某種特定的績效或者表現出某種有利于績效達成的行為的能力。公平理論①薪酬的公平性對于員工的績效具有很大的影響；②企業(yè)必須建立起一套客觀公正的績效評價體系，將績效評價結果與最終的報酬掛鉤。代理成本主要表現在三個方面：①追求的目標之間的差異； ②對待風險的態(tài)度存在分歧； ③長短期利益的分歧。（3）有保障的計件工資制 Y=Y1+PWP。績效工資與績效調薪的聯系與區(qū)別（1）聯系 （2）區(qū)別：累積性計算方法控制績效工資總額的方法（1）指導性或強制性分配法 （2）平均系數分配法四、績效調薪五、個人長期激勵計劃股票所有權計劃：資本所有者、知識所有者等全體員工分享企業(yè)所有權和未來收益權的一種制度安排。六、團隊激勵計劃利潤分享計劃 指根據對某種組織績效指標的評價結果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。高績效團隊的基礎：適度的團隊規(guī)模；合理的團隊構成；一是具有技術專長的成員； 二是具有解決問題和決策技能的成員；三是具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。三、團隊績效評價的基本流程人力資源部確定評價的相關事宜； 對團隊負責人的績效進行評價；根據負責人的評價結果確定團隊成員的評價結果分布； 對員工個人績效進行評價。三類指標：①向客戶提供的最終產品； ②整個團隊應負責的重要的工作移交； ③整個團隊應負責的重要的工作步驟。這種行為雖然對于組織核心技術的維護和服務沒有直接的關系，但是從更廣泛的企業(yè)運轉環(huán)境和企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標來看，這種行為非常重要。要求：業(yè)主以正式形式明確提出的對知識團隊成果的定義；需要：業(yè)主要達到目的所必需的、但業(yè)主不一定能夠定義清楚或不一定需要依靠該團隊來實現的東西；期望：業(yè)主的一種心理需要或理想。（4）風險型指標：指判斷不確定性風險的數量和對團隊成員及團隊績效的危害程度的指標。麥克蘭德《心理學雜志》，論證了行為品質和特征較之潛能測試能夠更有效地決定人們工作績效的高低。170。三種類型：（1）核心素質：針對組織中所有員工的、基礎且重要的要求，指一個組織要想成功必須具有的優(yōu)勢；（2）通用素質：多數人所共有的素質；（3）角色素質：個人要承擔一個特殊的角色或完成一項特殊的任務需具有的素質。例：研發(fā)人員的素質模型①成就導向指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望。③團隊合作 ④學習能力 ⑤堅韌性 ⑥主動性作用（1）招聘選拔 基于素質模型的招聘能夠以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，使得那些對企業(yè)成功最為重要的素質得到重視，使個人素質最大程度地適合于工作和角色的要求，從而在工作中實現高績效。 （5）職業(yè)發(fā)展素質模型能夠幫助組織成員進一步明確素質發(fā)展目標，從而更有效地開展職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。 （3）人才儲備建設利用素質模型界定作為合格人才的具體要求，識別有潛力的可培訓對象及其需要加強的方面，并為其提供強化和發(fā)展的機會，有利于籌建強有力的后備干部隊伍，從而科學系統(tǒng)地建立人才梯隊。②思維能力：分析推理和歸納思維分析推理：在理解問題時將其分拆成更小的部分，通過一步一步符合邏輯的演繹，排除不相關的資料，找出事物發(fā)生的前因后果；歸納思維：將分散的信息綜合在一起，從中看出他們之間的聯系，找到事物背后隱藏的問題或存在的模式。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產生關鍵影響。素質：能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中杰出績效水平和一般績效水平的各種個人特征的集合。170。20世紀70年代。該類指標判斷知識團隊以什么代價將該做的事做對了。該類指標判斷知識團隊在多大程度上做了正確的事。任務績效與具體的職務工作內容密切相關，同時也和個體的能力、完成任務的熟練程度以及具備的工作知識密切相關。利用客戶關系圖確定適用范圍：團隊的存在主要是為了滿足客戶的需求客戶的需求是評價指標的主要來源利用組織績效目標確定適用范圍：團隊的存在是為了幫助組織改進績效目標（1）界定幾項團隊可以影響組織績效； （2）團隊需做出何種業(yè)績能有助于組織達到其目標；（3）將團隊應達到的成果細化為評價指標。二、團隊績效與部門績效的比較團隊績效評價與部門績效評價的比較評價內容①前者以團隊集體評價為主，考慮其個人業(yè)績；后者以個人評價為主，參考部門評價結果；②前者評價團隊中的非正式職責及所屬部門中的某項職責；后者評價其正式職責。七、績效薪酬制度的應用要點薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致； 績效和薪酬之間的相關性和一致性；將績效薪酬納入績效管理系統(tǒng)； 整合各類薪酬計劃，形成一個完整的薪酬方案； 制度的靈活性。期股計劃：公司和員工約定在將來某一時期內以一定的價格購買一定數量的公司股權。班組激勵計劃（1）確定每個成員的工作標準和實際產出水平，再計算每名員工應得的績效收入；（2）確定一個整體的工作標準，每個員工再根據各自實際的工作情況和既定的計件工資率計算應得的績效收入；（3）根據團隊能夠控制的績效指標的變化情況確定團隊共同能夠獲得的績效獎金。 Y=P WP（2）泰勒式的計件工資制根據產出水平的不同確定不同的計件工資率。目標設置理論①明確的、實際的、有挑戰(zhàn)性的目標對員工具有一定的激勵性；②績效獎勵必須在目標達成之時支付給員工，支付的數額應與目標的達成難度和程度相匹配。雙因素理論①企業(yè)所支付的基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，但過高的基本薪酬本身并不會對績效產生較高的激勵；②績效薪酬必須設計合理才具有激勵作用。以個人為基礎的薪酬制度指組織根據一個員工所掌握的與工作有關的技能、能力來支付其基本薪酬的制度。①基本薪酬 ②可變薪酬 ③間接薪酬薪酬的功能（1）對于企業(yè)而言①控制經營成本 ②吸引、保留和激勵員工 ③塑造企業(yè)形象（2）對于員工而言①經濟保障 ②心理激勵 ③社會信號功能薪酬的基本原則（1）合法性 （2）有效性（3）公平性： ①內部公平 ②外部公平 ③結果公平 ④程序公平二、基本薪酬制度以工作為基礎的薪酬制度（1）市場定價法指以相應職位在勞動力市場上的工資水平為標準確定員工工作水平的做法。 （5）績效改進方案的實施需要細致的策劃和有組織的培訓和指導。SMART161。行動步驟161。優(yōu)秀指導人員應該具備的行為及需要的步驟?！　。?）技能障礙：如果員工知道怎樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時技能障礙就會發(fā)生。目標實施了后，也要有一定的標準來評估它的實行情況，這個標準在設定目標時就應該確定。 ③能力發(fā)展目標與績效目標的關系。一般把兩種方法結合起來：由管理者決定，或由員工自己決定。 　目標設定 績效目標是和經營業(yè)績掛鉤的目標；能力目標即是那些和員工完成工作以及與創(chuàng)造業(yè)績能力有關的目標。工作場所的各類成員（員工、管理者）對干預，以及干預對他們的影響的反應如何？客戶和供應商的反應怎樣？水平2：學習或能力。一般而言，領導者的支持，充分的宣傳和溝通，嚴密的步驟是保證干預成功的重要因素。實施干預方案成功的關鍵是對變革過程的管理。知識和技能的欠缺主要通過培訓就可以明顯改善，但如果組織結構或業(yè)務流程方面是形成低績效的主要原因，組織必須進行深層次的、并涉及較大范圍的干預才能解決根本問題。現有的績效狀態(tài)則是目前已實現了的績效水平，它由組織成員的現有能力、組織結構的效能和組織現在的總體競爭實力決定。人們已經逐漸認識到人力資源是組織成功的關鍵因素，并開始尋求某種方式，以便提煉被閑置的腦力財富中有價值的精華。伴隨著認知科學的發(fā)展，神經科學有關人類處理信息（如何儲存、提取信息等）的生理機制及其對行為的影響也逐漸得以揭示，并對實踐具有明顯的指導價值。激勵方式正從注重外在獎勵，變得更為關注與外在事件和獎勵相聯系的個人或組織內在的信念和期待。一旦完成這一步，人們便可進一步確定可觀察、可測量的績效目標。161。這意味著他們從更廣的視角審視問題，即將問題放在一個更大的系統(tǒng)內，關注它與其他子系統(tǒng)間的相互作用。④它始終努力尋找低成本、高效益和高效率的方法，并將焦點放在人類行為者的收益和系統(tǒng)價值上。它將所識別的績效差距看成是系統(tǒng)的要素，并與其他要素相互影響。Haness經過對各種不同觀點進行總結，并參照Stolovitch and Keens的觀點形成了一個較為全面的定義：人類績效技術是一種操作方式，它通過確定績效差距，設計有效益和效率的干預措施，獲得所期望的人員績效。176。176。161。177。177。Jacobs側重于人類績效技術的理論依據和實踐原則：161。176。人類績效技術可應用于個人、小的團隊或大的組織。人類績效專家致力于工作領域內有價值的人員成就的最大化。績效改進是績效評價的后續(xù)工作，所以績效改進的出發(fā)點是對員工現實工作的評價，不能將這兩個環(huán)節(jié)的工作割裂開來；改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在的價值；幫助下屬改進績效，提升能力，與完成管理任務一樣，都是管理者義不容辭的責任。五、績效評價方法的選擇依據 工作的程序化程度 員工在工作過程中遵循某種程序化的工作規(guī)范的程度工作的獨立性程度 員工在工作中進行獨立決策的權限大小工作環(huán)境的變動程度 制度設計和執(zhí)行的成本制度實施的最終目的 企業(yè)文化 員工的接受程度第五節(jié) 績效評價周期的決策一、評價周期決策的影響因素評價指標 工作任務的完成周期 職位職務類型員工的數量 績效管理實施的時間 獎金發(fā)放的周期二、確定評價周期的方法按評價對象的層級確定 按評價的用途確定 按業(yè)績反映期長短確定作業(yè)：自選對象，設計一份績效評價指標體系。關鍵事件法關鍵事件，指那些會對部門的整體工作績效產生消極或積極的重大影響的事件。四、描述法能力記錄法評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現出來的工作能力記錄下來的方法。（2）缺點：①評價指標難以涵蓋所有工作行為； ②設計難度大，成本高；③評價者無法對結果做出預測，可能降低其評價意愿； ④無法為績效改進提供明確的指導。缺點： 難以設計與職務相關的指標尺度?；旌蠘藴柿勘矸ú继m茲 1965確定評價指標之后，分別對每一個維度內代表好、中、差績效的評價尺度用行為和結果描述相結合的方式加以闡明，最后將所有指標的三個維度混合在一起供評價者選擇。肯德爾一種利用特定行為錨定量表上不同的點的評價方法；每一水平的績效均用某一標準行為來加以界定。缺點： （1）無法直接引導員工的行為； （2）無法為具體的績效反饋提供足夠的信息。缺點： 設計專業(yè)性強，成本高。強制分配比例時應綜合考慮員工個人績效和部門績效對組織整體績效的貢獻程度。177。（2）配對比較法 將所有評價對象按照所有的評價要素與其他評價對象一一進行比較，根據比較結果排出名次。優(yōu)點： （1）簡單易行； （2）適用范圍廣缺點：（1）評價結果的橫向可比性較差； （2）評價結果的可接受性較差；（3）無法與組織戰(zhàn)略目標緊密聯系； （4）容易對員工造成心理壓力； （5）不便于提供反饋和指導。170。170。系統(tǒng)優(yōu)化原則評價對象必須用若干指標進行評價，指標相互聯系，相互制約，同級指標之間盡可能界限分明。經驗總結法 眾多專家通過總結經驗，提煉出規(guī)律性的研究方法?？蓽y性原則 （1）評價指標本身的特征 （2）獲取信息的便利程度五、績效評價指標的選擇依據績效評價的目的和評價對象 評價對象所承擔的工作內容和績效標準 取得評價所需信息的便利程度六、績效評價指標的選擇方法工作分析