【正文】 通幫助員工查找產(chǎn)生良好績效和不良績效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法。這個溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。 編輯本段七、績效管理的重要工具　　目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內(nèi)容。 　　它的優(yōu)點(diǎn)是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。 　　360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對性，如很多企業(yè)對德能勤績的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對性。 　　但對一些支持部門，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。 　　平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。一個成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。她強(qiáng)調(diào)。 　　平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅(qū)動每個人的工作重點(diǎn)不會偏離戰(zhàn)略方向。 　　從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了39。平衡39。的概念，簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。孫永玲說。 　　EVA價(jià)值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個最終指標(biāo)，無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。 　　EVA績效管理對最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門的獎金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)每個員工間的獎金分配。 　　康雁坦言，在國內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的EVA績效管理有時比較難操作：企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。所以對財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時需要加以具體調(diào)整。 　　績效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個特點(diǎn)： 　　一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件； 　　二是企業(yè)已經(jīng)建立了規(guī)范、系統(tǒng)的績效管理體系； 　　三是企業(yè)各級管理者和員工熟練掌握有關(guān)績效管理實(shí)施的工具和技巧。 八、績效管理的關(guān)鍵　　績效管理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解 　　談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績效管理。但凡是推行過的HR經(jīng)理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價(jià)員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方面，績效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，重點(diǎn)在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標(biāo)管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關(guān)鍵在于績效目標(biāo)管理而非績效考核，績效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運(yùn)行的效果。 　　九、績效管理的目的 　　1. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。 　　2. 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。 　　3. 對于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價(jià)（績效考核）。 　　4. 從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢。 　　5. 透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。 　　6. 定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。 　　7. 采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運(yùn)作。 十、績效管理體系的內(nèi)容　　績效管理組織及職責(zé)； 　　績效管理系統(tǒng)； 　　績效考評方法及流程； 　　績效管理工具； 　　績效結(jié)果應(yīng)用； 　　關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效提升。 　　績效管理改進(jìn)及保障制度。 　　目錄 　　第1步：為什么績效管理會失??？ 　　第2步：績效機(jī)制與制度設(shè)計(jì) 　　第3步：如何制定績效計(jì)劃？ 　　績效計(jì)劃的制定流程 　　微觀績效計(jì)劃的14項(xiàng)核心關(guān)鍵 　　第4步：最容易忽視的關(guān)鍵：績效輔導(dǎo) 　　有效績效輔導(dǎo)的6步法 　　績效輔導(dǎo)14個技巧和16字原則 　　第5步：績效考核 　　績效考核究竟考什么？怎么考？ 　　案例：不同崗位績效考核方法介紹 　　平衡記分卡、KPI、360度、MBO等常用考核方法利弊與適用性分析 　　設(shè)置KPI指標(biāo)的8大簡易方法 　　第6步：績效管理成敗關(guān)鍵 　　績效反饋與溝通 　　績效反饋的6大原則和面談步驟？ 　　績效面談的10大注意 　　第7步：績效考核結(jié)果分析與運(yùn)用 　　強(qiáng)制分布PK末位淘汰制 　　如何處理績效不佳的員工？ 　　績效考核與薪酬掛鉤的6個方案 　　總結(jié)：績效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)與成功要點(diǎn) 　　績效管理流程和基本步驟 　　績效管理成功的12個關(guān)鍵 　　績效管理角色與職責(zé)分工 　　 　　第一篇：績效管理思想及理念 　　一、績效管理實(shí)施前所需了解的觀念 　　二、實(shí)施績效管理的意義 　　基于經(jīng)營戰(zhàn)略的人力戰(zhàn)略 　　股東回報(bào)與績效的關(guān)系 　　實(shí)施績效管理的意義 　　三、績效管理是誰的工作 　　四、企業(yè)為什么要推行績效 　　第二篇：目標(biāo)設(shè)定 　　一、目標(biāo)管理系統(tǒng) 　　目標(biāo)管理和績效考核關(guān)系 　　績效管理系統(tǒng)的實(shí)施程序 　　實(shí)施績效管理所需的技能 　　二、職責(zé)澄清 　　三、目標(biāo)設(shè)定 　　目標(biāo)來源 　　目標(biāo)書寫原則 　　確定目標(biāo)的步驟 　　衡量標(biāo)準(zhǔn)的寫法 　　填寫目標(biāo)的注意事項(xiàng) 　　什么是關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì) 　　四、部門年度規(guī)劃 　　五、易混淆的概念 　　第三篇：績效考核 　　一、績效考核概述 　　二、績效考核的過程和步驟 　　準(zhǔn)備 　　面談 　　獎懲 　　三、業(yè)績考核應(yīng)注意的方面 　　面談的技能與技巧 　　制定業(yè)績考核評價(jià)記錄表 　　考核中可能出現(xiàn)的問題 　　考核辦法 　　四、績效考核與獎金發(fā)放 　　獎金基數(shù) 　　獎金系數(shù) 十三、績效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建　　指標(biāo)體系的建立必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，指標(biāo)體系能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到個人崗位目標(biāo)的貫通。 　　通過建立公司平衡計(jì)分卡，確定公司的一級目標(biāo)，依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營單元的戰(zhàn)略地圖，建立事業(yè)部平衡計(jì)分卡、事業(yè)部所屬業(yè)務(wù)部門平衡計(jì)分卡和職能部門平衡計(jì)分卡以及崗位平衡計(jì)分卡。在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。將企業(yè)的財(cái)務(wù)類指標(biāo)分解到各事業(yè)部及各級業(yè)務(wù)部門；將管理類指標(biāo)分解到各職能部門，主要包括風(fēng)險(xiǎn)管控指標(biāo)，品牌建設(shè)指標(biāo)、人力資源培訓(xùn)開發(fā)指標(biāo)等。同時將企業(yè)的內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)分解到各事業(yè)部、各部門及職能部門。 　　級績效指標(biāo)在財(cái)務(wù)層面主要有企業(yè)的總資產(chǎn)投資回報(bào)率、銷售收入增長率、利潤增長率等；客戶層面有市場占有率、客戶滿意率、售后服務(wù)滿意率等；在運(yùn)營層面有訂單處理及時率、物流交貨的及時率等；企業(yè)的學(xué)習(xí)成長指標(biāo)主要有培訓(xùn)完成率、員工滿意率等。 　　在個人崗位的績效指標(biāo)主要有：崗位創(chuàng)造的價(jià)值指標(biāo)、個人工作計(jì)劃完成率、崗位目標(biāo)達(dá)成率；服務(wù)部門的滿意率；個人學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃完成率，個人能力提升目標(biāo)達(dá)成率等。42 / 42