【正文】 通幫助員工查找產(chǎn)生良好績(jī)效和不良績(jī)效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法。這個(gè)溝通過(guò)程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。 編輯本段七、績(jī)效管理的重要工具　　目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過(guò)程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績(jī)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過(guò)程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無(wú)形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過(guò)程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。 　　它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷(xiāo)售人員的KPI可以選擇銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。 　　360度打分 在Lucy Zhou看來(lái)，360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jī)效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶(hù)的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)德能勤績(jī)的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒(méi)有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶(hù)（包括內(nèi)部客戶(hù)）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。 　　但對(duì)一些支持部門(mén)，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度時(shí)，可以采用類(lèi)似360度打分的方法。林光明建議在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法。 　　平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績(jī)效管理方法，而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。她強(qiáng)調(diào)。 　　平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門(mén)到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門(mén)的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。 　　從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來(lái)看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了39。平衡39。的概念，簡(jiǎn)單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒(méi)有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。孫永玲說(shuō)。 　　EVA價(jià)值管理 基于EVA的績(jī)效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，無(wú)論是提高銷(xiāo)售額還是提高市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。EVA不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過(guò)程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。 　　EVA績(jī)效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素（IPF），類(lèi)似于KPI中的行為過(guò)程指標(biāo)。通過(guò)IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門(mén)的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門(mén)內(nèi)每個(gè)員工間的獎(jiǎng)金分配。 　　康雁坦言，在國(guó)內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的EVA績(jī)效管理有時(shí)比較難操作：企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。所以對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。 　　績(jī)效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個(gè)特點(diǎn)： 　　一是能正確看待績(jī)效管理的作用，同時(shí)具備推行績(jī)效管理的前提條件； 　　二是企業(yè)已經(jīng)建立了規(guī)范、系統(tǒng)的績(jī)效管理體系； 　　三是企業(yè)各級(jí)管理者和員工熟練掌握有關(guān)績(jī)效管理實(shí)施的工具和技巧。 八、績(jī)效管理的關(guān)鍵　　績(jī)效管理的關(guān)鍵——績(jī)效目標(biāo)的制定與分解 　　談起績(jī)效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績(jī)效管理。但凡是推行過(guò)的HR經(jīng)理，都會(huì)陷入一種困境：一方面，績(jī)效管理是個(gè)法寶，能夠通過(guò)客觀考核、評(píng)價(jià)員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方面，績(jī)效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會(huì)造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個(gè)人的績(jī)效好而部門(mén)的績(jī)效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)：績(jī)效管理就是績(jī)效考核，重點(diǎn)在于如何考核打分，而相對(duì)忽視了績(jī)效目標(biāo)管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個(gè)問(wèn)題，那就是績(jī)效管理的關(guān)鍵在于績(jī)效目標(biāo)管理而非績(jī)效考核，績(jī)效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會(huì)影響到最終績(jī)效管理運(yùn)行的效果。 　　九、績(jī)效管理的目的 　　1. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。 　　2. 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。 　　3. 對(duì)于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評(píng)價(jià)（績(jī)效考核）。 　　4. 從《績(jī)效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。 　　5. 透過(guò)《績(jī)效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。 　　6. 定期召開(kāi)《績(jī)效管理會(huì)議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。 　　7. 采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績(jī)效管理體系運(yùn)作。 十、績(jī)效管理體系的內(nèi)容　　績(jī)效管理組織及職責(zé)； 　　績(jī)效管理系統(tǒng)； 　　績(jī)效考評(píng)方法及流程； 　　績(jī)效管理工具； 　　績(jī)效結(jié)果應(yīng)用； 　　關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升。 　　績(jī)效管理改進(jìn)及保障制度。 　　目錄 　　第1步：為什么績(jī)效管理會(huì)失??？ 　　第2步：績(jī)效機(jī)制與制度設(shè)計(jì) 　　第3步：如何制定績(jī)效計(jì)劃？ 　　績(jī)效計(jì)劃的制定流程 　　微觀績(jī)效計(jì)劃的14項(xiàng)核心關(guān)鍵 　　第4步：最容易忽視的關(guān)鍵：績(jī)效輔導(dǎo) 　　有效績(jī)效輔導(dǎo)的6步法 　　績(jī)效輔導(dǎo)14個(gè)技巧和16字原則 　　第5步：績(jī)效考核 　　績(jī)效考核究竟考什么？怎么考？ 　　案例：不同崗位績(jī)效考核方法介紹 　　平衡記分卡、KPI、360度、MBO等常用考核方法利弊與適用性分析 　　設(shè)置KPI指標(biāo)的8大簡(jiǎn)易方法 　　第6步：績(jī)效管理成敗關(guān)鍵 　　績(jī)效反饋與溝通 　　績(jī)效反饋的6大原則和面談步驟？ 　　績(jī)效面談的10大注意 　　第7步：績(jī)效考核結(jié)果分析與運(yùn)用 　　強(qiáng)制分布PK末位淘汰制 　　如何處理績(jī)效不佳的員工？ 　　績(jī)效考核與薪酬掛鉤的6個(gè)方案 　　總結(jié)：績(jī)效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)與成功要點(diǎn) 　　績(jī)效管理流程和基本步驟 　　績(jī)效管理成功的12個(gè)關(guān)鍵 　　績(jī)效管理角色與職責(zé)分工 　　 　　第一篇：績(jī)效管理思想及理念 　　一、績(jī)效管理實(shí)施前所需了解的觀念 　　二、實(shí)施績(jī)效管理的意義 　　基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力戰(zhàn)略 　　股東回報(bào)與績(jī)效的關(guān)系 　　實(shí)施績(jī)效管理的意義 　　三、績(jī)效管理是誰(shuí)的工作 　　四、企業(yè)為什么要推行績(jī)效 　　第二篇：目標(biāo)設(shè)定 　　一、目標(biāo)管理系統(tǒng) 　　目標(biāo)管理和績(jī)效考核關(guān)系 　　績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施程序 　　實(shí)施績(jī)效管理所需的技能 　　二、職責(zé)澄清 　　三、目標(biāo)設(shè)定 　　目標(biāo)來(lái)源 　　目標(biāo)書(shū)寫(xiě)原則 　　確定目標(biāo)的步驟 　　衡量標(biāo)準(zhǔn)的寫(xiě)法 　　填寫(xiě)目標(biāo)的注意事項(xiàng) 　　什么是關(guān)鍵業(yè)績(jī)素質(zhì) 　　四、部門(mén)年度規(guī)劃 　　五、易混淆的概念 　　第三篇：績(jī)效考核 　　一、績(jī)效考核概述 　　二、績(jī)效考核的過(guò)程和步驟 　　準(zhǔn)備 　　面談 　　獎(jiǎng)懲 　　三、業(yè)績(jī)考核應(yīng)注意的方面 　　面談的技能與技巧 　　制定業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)記錄表 　　考核中可能出現(xiàn)的問(wèn)題 　　考核辦法 　　四、績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放 　　獎(jiǎng)金基數(shù) 　　獎(jiǎng)金系數(shù) 十三、績(jī)效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建　　指標(biāo)體系的建立必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，指標(biāo)體系能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到個(gè)人崗位目標(biāo)的貫通。 　　通過(guò)建立公司平衡計(jì)分卡，確定公司的一級(jí)目標(biāo)，依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的戰(zhàn)略地圖，建立事業(yè)部平衡計(jì)分卡、事業(yè)部所屬業(yè)務(wù)部門(mén)平衡計(jì)分卡和職能部門(mén)平衡計(jì)分卡以及崗位平衡計(jì)分卡。在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。將企業(yè)的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)分解到各事業(yè)部及各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)；將管理類(lèi)指標(biāo)分解到各職能部門(mén)，主要包括風(fēng)險(xiǎn)管控指標(biāo)，品牌建設(shè)指標(biāo)、人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)指標(biāo)等。同時(shí)將企業(yè)的內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)分解到各事業(yè)部、各部門(mén)及職能部門(mén)。 　　級(jí)績(jī)效指標(biāo)在財(cái)務(wù)層面主要有企業(yè)的總資產(chǎn)投資回報(bào)率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率等；客戶(hù)層面有市場(chǎng)占有率、客戶(hù)滿(mǎn)意率、售后服務(wù)滿(mǎn)意率等；在運(yùn)營(yíng)層面有訂單處理及時(shí)率、物流交貨的及時(shí)率等；企業(yè)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)主要有培訓(xùn)完成率、員工滿(mǎn)意率等。 　　在個(gè)人崗位的績(jī)效指標(biāo)主要有：崗位創(chuàng)造的價(jià)值指標(biāo)、個(gè)人工作計(jì)劃完成率、崗位目標(biāo)達(dá)成率；服務(wù)部門(mén)的滿(mǎn)意率；個(gè)人學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃完成率，個(gè)人能力提升目標(biāo)達(dá)成率等。42 / 42