【正文】 達不到激發(fā)員工積極性的目的。在企業(yè)績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。 　　績效管理實踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。 　　收集資料信息 　　收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。要做到這些，溝通就不可少了。 　　平衡計分卡 平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應用于績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。 八、績效管理的關鍵　　績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解 　　談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。 　　那么，認識到自己的唯一價值是幫助員工成長，經理做績效管理才有了動力，否則，都是白費功夫。 績效考評的方式　　 ：可分為日常考評與定期考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，針對的是點；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。 十、績效管理體系的內容　　績效管理組織及職責； 　　績效管理系統(tǒng)； 　　績效考評方法及流程； 　　績效管理工具； 　　績效結果應用； 　　關注團隊績效提升。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內每個員工間的獎金分配。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。這個溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。 　　3）確定考核時間 　　進行技術準備 　　績效考核是一項技術性很強的工作?！?　　事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。 　　第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標 　　績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面?？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)。 　　在現(xiàn)實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應用，對企業(yè)績效提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應，如果使用不當會帶來嚴重問題。 　　這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現(xiàn)；二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現(xiàn)不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。 　　“三重一輕”原則u績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應遵循以下“三重一輕”的原則： 　　1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎； 　　2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力； 　　3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發(fā)生的事情。 　　?？冃Ч芾韺τ谔幱诔墒炱谄髽I(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 績效管理發(fā)揮作用的機制　　績效管理發(fā)揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發(fā)提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。 十一、績效管理流于形式的原因但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。 　　第三、管理者要注意維護組織信用 績效管理在人力資源管理中處于核心地位　　人力資源管理是站在如何激勵人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管 通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。 u　　 良好的職業(yè)化的心態(tài)。 　　對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。 “自我管理”式　　“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 　　正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。績效計劃有哪些作用呢？ 　　第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據(jù)。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。 　　很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。 　　很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因為企業(yè)領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會達到的。根據(jù)績效管理循環(huán)，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通。也要求經理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。 　　明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。 即“360度考評方法”。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。 　　 ：可分為定性考評與定量考評。指上級主管對下屬員工的考評?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。 　　3. 對于執(zhí)行業(yè)務的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價（績效考核）。同時，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性既跟蹤財務業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。其實，績效管理知識的培訓過程也是溝通過程，在培訓中，培訓者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學員的意見等?？冃Ч芾碛绊懼髽I(yè)各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。 　　既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發(fā)揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。 　　在企業(yè)績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現(xiàn)實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。制定了績效計劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。 　　績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病 　　很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。 　　“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發(fā)有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現(xiàn)。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。 理包括：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關系管理六大模塊。 十二、中國式績效管理的六大致命傷 績效管理的作用 　　在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。 　　組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務。企業(yè)管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標。 u　　具有掌控性、可實現(xiàn)性。 　　“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很?。辉u價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關鍵業(yè)績方面的考核。 三、優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點　　績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績