家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三環(huán)模式-資料下載頁
2025-06-23 14:15本頁面
【正文】 產(chǎn)權(quán)多元化所有權(quán)企業(yè)家族核心家族成員參股圖8 家族企業(yè)的三維演進(jìn)（1）所有權(quán)發(fā)展維所有權(quán)發(fā)展模式在家族企業(yè)中居第一位。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，雖然不排除合伙人或兄弟姐妹等家庭成員的聯(lián)合體，但大多數(shù)家族都是維持家長權(quán)威，并按出資資本多少擁有相應(yīng)的股權(quán)，或者就是單一股權(quán)時期；進(jìn)入成長期后，更多的家族成員參股，一些所有者開始把他們的股權(quán)分配給后代，核心家庭成員參股，所有權(quán)從最初的單一股權(quán)走向產(chǎn)權(quán)多元化，三環(huán)模式中的這三個階段可以在三維中的所有權(quán)維體現(xiàn)出來。（2）家族發(fā)展維三維模式的第二維是家族發(fā)展維。創(chuàng)業(yè)初期的時候，大多數(shù)家庭是家長權(quán)威制或者創(chuàng)業(yè)者、合伙人肩負(fù)著所有者和經(jīng)營者的責(zé)任。產(chǎn)權(quán)的多元化導(dǎo)致家族成員全面進(jìn)入企業(yè)，沿著家族維向前，家族成員進(jìn)入企業(yè)，既在三環(huán)中的第4區(qū)域中家族的人增多。這時候的創(chuàng)業(yè)者或合伙人考慮給家族成員以鍛煉的機(jī)會，家族成員進(jìn)入分工協(xié)作階段。通過分工協(xié)作，明確他們在企業(yè)中的職責(zé)。傳遞領(lǐng)導(dǎo)權(quán)雖然是企業(yè)的問題，但也是家族的問題。不同的家庭或他們的后代在家庭的發(fā)展周期的各個階段逐漸成長起來，老一代的創(chuàng)業(yè)者要考慮權(quán)利的過度。家族發(fā)展維體現(xiàn)的三環(huán)模式無法體現(xiàn)的是家族的發(fā)展周期。（3）企業(yè)維根據(jù)企業(yè)的生命周期理論，企業(yè)發(fā)展的四個階段可以在企業(yè)維上明確的表示出來。這個維度的最大用處是能為家族企業(yè)的發(fā)展提供一種可預(yù)見的框架，并指明所有權(quán)、家族和企業(yè)各個階段的對應(yīng)與結(jié)合，比如，企業(yè)進(jìn)入成熟期之后，產(chǎn)權(quán)深度多元化，甚至引進(jìn)外部的人力資本或者社會資本，家族內(nèi)部也要考慮領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳遞，甚至聘用職業(yè)經(jīng)理人，使企業(yè)順利轉(zhuǎn)化為公眾公司，或者走向死亡。而這個過程在三環(huán)模式演進(jìn)更為清晰。 四、結(jié)語1. 家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的概念并不矛盾，關(guān)鍵是要有一套健全、有效的治理模式家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，往往面臨著資金、技術(shù)、管理等資源的匱乏，如果某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，公司都有會面臨破產(chǎn)和倒閉的危險。家族內(nèi)部資源正好可彌補(bǔ)這一不足。所以創(chuàng)業(yè)者選擇家族制往往不是比較了不同企業(yè)制度之間經(jīng)濟(jì)績效差異之后的結(jié)果，而是他們創(chuàng)業(yè)時唯一可能的制度選擇。因為家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)最需要的低成本組織資源；家族成員更易建立共同利益和目標(biāo)，從而更易進(jìn)行合作；家族企業(yè)的性質(zhì)更能保證公司領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威；與其它公司相比，家族企業(yè)的凝聚力更強(qiáng)。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，才有向公眾公司轉(zhuǎn)化的必要。我國在加入世貿(mào)組織之后會有更多的民營企業(yè)實現(xiàn)更頻繁的新舊更替。因此家族企業(yè)仍會是多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的首選。2. 職業(yè)經(jīng)理人的匱乏也使家族治理能夠繼續(xù)延續(xù)家族制企業(yè)在做大之后家族制經(jīng)營成為制約其發(fā)展的“瓶頸”。有學(xué)者指出公眾化公司是家族制企業(yè)的最終歸屬，但我們應(yīng)清醒地意識到中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層 。在中國信用缺失的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要讓那些創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過多年拼搏創(chuàng)造出來的財富交給別人去打理，沒有幾個人放心得下是在情理之中。3. 接班人是關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人的職業(yè)敏感性存在生命周期。因為一個人的能力再強(qiáng)，閱歷再廣，也有他的局限性，改革開放初期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在大多年近半百，他們的創(chuàng)業(yè)精神，良好的社會關(guān)系無人可比，但他們的從業(yè)時間多數(shù)過長，無論是觀念還是精力都會或多或少出現(xiàn)這樣那樣的問題。另外，環(huán)境發(fā)生了變化，原來促使他們成功膽量可能在今天成為他們沖動投資的誘因，因為人們總是在屢次成功之后認(rèn)為他所做的努力在以后的任何環(huán)境中都有是可行的，致使決策鈍化。所以在信用缺失和職業(yè)經(jīng)理人難尋的環(huán)境里，重視對接班人的培養(yǎng)無疑是實現(xiàn)家族企業(yè)有效治理的捷徑。參考文獻(xiàn) [1] Neubauer, Fred﹠Lank , Alden G., 1998, The Family Business, London: Macmillan.[2] John Davis, 2001, The Three Components of Family Governance, HBSWK Pub. Date: Nov 12.[3] [美] 伊查克愛迪思，1997：《企業(yè)生命周期理論》，中國社會科學(xué)出版社。[4] [美] 弗蘭西斯福山，1998：《信任——社會道德與繁榮的創(chuàng)造》，遠(yuǎn)方出版社。[5] [英] 雷丁，1993：《海外華人企業(yè)的管理思想——文化背景與風(fēng)格》，上海三聯(lián)書店出版。[6] [美] 克林蓋爾西克，1998：《家族企業(yè)的繁衍》，經(jīng)濟(jì)日報出版社。[7] 費孝通，1985年：《鄉(xiāng)土中國》，生活讀書三聯(lián) 出版社。[8] 徐揚(yáng)杰，1995年：《宋明家族制度史》，中華書局。[9] 楊善華、劉小京，2000：《近期中國農(nóng)村家族研究的若干理論問題》，《中國社會科學(xué)》第5期。[10] 魯亞曦 ，2001年：《中國家族企業(yè)的背景與前景》，《四川改革》，第7期。[11] 儲小平，2000：《家族企業(yè)研究：一個具有現(xiàn)代意義的話題》，《中國社會科學(xué)》第5期。[12] 鄧特，2000：《論制度變遷下的中國家族企業(yè)》，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》第3期。[13] 宋素娟，2000：《家族企業(yè)一定要退出歷史舞臺嗎》，《經(jīng)濟(jì)師》第10期。[14] 李新春，2000年：《企業(yè)聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)》，廣東人民出版社。[15] 李維安，2001：《公司治理》，南開大學(xué)出版社。[16] 陳凌，1998：《信息特征、交易成本和家族式組織》，《經(jīng)濟(jì)研究》第7期。[17] 郭立宏，2001，《家族管理模式的優(yōu)勢和劣勢》，《經(jīng)濟(jì)管理》第14期。[18] 郭美芳、楊靜鈺，1999：《三環(huán)模式：試解家族企業(yè)千千結(jié)》，《銷售與市場》第9期。[19] 蓋暑光、李中斌，2001：《家族制與企業(yè)組織》，吉林科學(xué)技術(shù)出版社。12 / 1
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