家族企業(yè)治理結構的三環(huán)模式-wenkub
2023-07-08 14:15:24 本頁面
【正文】 家族。這種家族的成員血緣關系密切，一般具有相同的姓， 除中國以外，大部分的國家女性出嫁后都改為夫姓。而家族則是以家庭為基本單位組合而成的群體。內容提要：本文以家族企業(yè)的治理結構為研究對象，對現(xiàn)實中家族企業(yè)的治理結構進行了實際調查，分析了家族治理模式的優(yōu)劣勢，總結出家族企業(yè)的治理結構具有“三環(huán)”模式的普遍現(xiàn)象和規(guī)律。在此基礎上，提出了家族企業(yè)治理結構的有效運行模式，并引入家族理事會，解釋了家族企業(yè)中家族成員個人間的沖突、職責矛盾、權力界限等產生的原因，分析了家族企業(yè)內部各成員、各系統(tǒng)間復雜的相互作用，對企業(yè)系統(tǒng)的需要和家庭系統(tǒng)、非家庭成員的需要進行平衡，并為人們研究家族企業(yè)出現(xiàn)的問題提供了一種思路和工具。最典型的家族是指由同一個父系祖宗的后代家庭所構成的家庭組合，即一個家族包含了若干個具有血緣關系，但經濟上和生活上各自獨立的家庭，或者說家族是以血統(tǒng)關系為基礎而形成的社會組織。如以生產福特汽車而著稱于世的福特家族等。以婚姻關系為基礎，以夫妻關系為核心構成的家族的范圍比第1類更廣泛一些，而且家族成員可有不同的姓氏。以朋友關系為核心構成的群體嚴格地說不能算是家族，或者只能說是“準家族”。這些成員之間經?！胺Q兄道弟”，有的還有“加盟”儀式。美國著名企業(yè)史學家錢德勒的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權。 克林一旦突破了臨界控制權，家族企業(yè)就蛻變?yōu)楣姽?。企業(yè)的具體運作由非家族成員進行。例如，家族成員通過對某一企業(yè)的承包，在一定時期內和一定程度上擁有較大的經營權。根據(jù)對“兩權”的擁有或控制比例，又可分為三種基本情況：① 家族企業(yè)的所有權和經營權完全一體化；② 家族有所有權但只有部分經營權；③ 家族有經營權但只有部分所有權。曾有研究表明，家族制企業(yè)的一般壽命為24年，能持續(xù)至第二代的只占十分之三，而能持續(xù)至第三代的只有十分之一（維里爾，1999）。在美國，這類企業(yè)成立后第一年倒閉的有40%，第二年倒閉的有60%，（蓋爾西克，1998）。企業(yè)的規(guī)模開始不斷擴大，同時有更多的家族成員進入企業(yè)。（4）轉化（衰退）期經過較長時間的發(fā)展，家族企業(yè)會進入轉化（衰退）期。一般說，主要有三種情況：① 部分家族企業(yè)順利地逐一走過始創(chuàng)、成長、成熟和轉化四個階段，如圖11中的粗黑線所示；② 有的家族企業(yè)可能出現(xiàn)跳躍式前進，如圖1中的細黑線所示；③ 相當多的家族企業(yè)可能出現(xiàn)“未老先衰”現(xiàn)象，如圖1中的虛線所示。，如圖2。家庭成員在企業(yè)工作但不是所有者的應在第6區(qū)域。我們在此基礎上，給出家族企業(yè)治理結構的三環(huán)模式（見圖3），既由所有權、家族和董事會構成的既相互獨立又相互交叉的治理系統(tǒng)。在企業(yè)工作但不是家庭成員的所有者應在第5區(qū)域。它明確了家族企業(yè)中個人或組織的職責和權利的界限。② 成熟期，非家族成員進入董事會，有的家族成員退出董事會，但家族成員仍占董事會多數(shù)（見圖5）。董事會成員企業(yè)所有者、董事會成員和家族成員三位一體所有權家族圖4 家族董事會結構“一步曲”有的家族成員退出董事會董事會成員非家族成員進入董事會 。 圖5 家族董事會結構的“二步曲”更多的家族成員退出董事會退出董事會企業(yè)部分的由家族經營非家族成員更多進入董事會 。股東大會則是代表所有者的利益就董事的選舉和公司規(guī)范及企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定等問題進行定期磋商。就家族企業(yè)這種特殊形式而言，關鍵是在三個相互關聯(lián)、相互影響的系統(tǒng)里設立一定的結構，實施相應的計劃，以規(guī)范三環(huán)模式中七個區(qū)域的責權利關系，保證哪個環(huán)里的問題由哪個環(huán)系統(tǒng)自行解決，而不影響其他環(huán)系統(tǒng)的正常運轉。建立指導者董事會被國外許多研究家族企業(yè)的專家認為是對家族企業(yè)做出的真正貢獻。顯然這種安排可以使總經理由于董事會的緩沖作用而少受干擾，有利于管理專業(yè)化的發(fā)展。① 要與企業(yè)的高級經理聯(lián)合，進行企業(yè)的戰(zhàn)略安排與設計。家族委員會應定期召集家族成員，用家族的權威和身份來討論與企業(yè)所有權系統(tǒng)相關的問題。家族委員會還應為整個家族制定類似于企業(yè)戰(zhàn)略計劃的家族計劃。計劃的內容是企業(yè)將來人員需求、安排的規(guī)劃，以及家族和非家族人員的培訓、職業(yè)安排等，同時還要注意使企業(yè)里的家族繼承人、一般家族成員和非家族成員團結合作，對企業(yè)系統(tǒng)的需要和家庭系統(tǒng)、非家庭成員的需要進行平衡。其簡要概括見表2。當然，企業(yè)在初創(chuàng)期受資本與經驗，或獨掌所有權和經營權于一身的創(chuàng)業(yè)者本身經營素質的限制，失敗的風險也較大。在以其他關系為核心的家族企業(yè)中，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，產權開始在創(chuàng)業(yè)者后代中分散。家族雖然仍控制企業(yè)，但對企業(yè)的影響開始弱化。從治理結構上看，后一種情況下的公司中，經營層主要由非家族人員所控制，在董事會中家族也不再占多數(shù)（見圖6），甚至全部退出董事會（見圖7），成立家族理事會就家族事物與董事會協(xié)商。 蓋爾西克：《家族企業(yè)的繁衍》，經濟日報出版社，1998年，第14頁。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，雖然不排除合伙人或兄弟姐妹等家庭成員的聯(lián)合體，但大多數(shù)家族都是維持家長權威，并按出資資本多少擁有相應的股權，或者就是單一股權時期；進入成長期后，更多的家族成員參股，一些所有者開始把他們的股權分配給后代，核心家庭成員參股，所有權從最初的單一股權走向產權多元化，三環(huán)模式中的這三個階段可以在三維中的所有權維體現(xiàn)出來。這時候的創(chuàng)業(yè)者或合伙人考慮給家族成員以鍛煉的機會，家族成員進入分工協(xié)作階段。家族發(fā)展維體現(xiàn)的三環(huán)模式無法體現(xiàn)的是家族的發(fā)展周期。 四、結語1. 家
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