【正文】 前，績效考核辦公室下發(fā)各單位、各科室的績效考核結果，并根據事業(yè)部對獎金分配的結果，按照各單位考核得分情況進行獎金兌現(xiàn)。(四） 為保證組織績效考核的嚴肅性，各科室、各單位的負責人要對上報的考核結果嚴格把關，保證上報的數(shù)據和情況及時、準確。(五） 考核要公開、公平、公正，并落實責任人。改進后的考核程序及要求：(1) 每月6日前，各單位、各科室向績效考核辦公室上報平衡計分卡和專業(yè)管理考核表。(2) 每月10日前，績效考核辦公室負責審核匯總考核情況，并于15日前組織召開績效考核會，通報各單位考核意見，討論、審定考核結果并發(fā)布。(3) 每月15日前，績效考核辦公室下發(fā)各單位、各科室的組織績效考核結果，并根據事業(yè)部對獎金分配的結果，按照各單位考核得分情況進行獎金兌現(xiàn)。(4) 為保證組織績效考核的嚴肅性，各科室、各單位的負責人要對上報的考核結果嚴格把關，保證上報的數(shù)據和情況及時、準確。(5) 考核要公幵、公平、公正，并落實責任人。(6) 平衡計分卡指標考核，根據蘭州石化公司、礦區(qū)服務事業(yè)部組織績效考核制度的規(guī)定，占80%的權重，得分計算公式為：(總計100分）X平衡計分卡考核得分=(1：考核得分）X80%(7) 專業(yè)管理考核，根據蘭州石化公司、礦區(qū)服務事業(yè)部組織績效考核制度的規(guī)定，占20%的權重，得分計算公式為：(總計100分）X專業(yè)考核得分=(S考核得分）X20%從改進后的考核程序及要求看，在格式、形式、內容上的改變并不大，但新增了平衡計分卡指標和專業(yè)管理考核指標得分計算公式，比改進前有所細化，進一步向基層單位說明了考核量化的得分依據，起到一定的指導意義。其他定性考核規(guī)定對一些在平衡計分卡考核細則、專業(yè)管理考核細則、否決考核細則中沒有涉及的內容或特殊情況進行了一些詳細的規(guī)定，這部分內容完全是改進、優(yōu)化的內容，重在加強績效考核和獎金兌現(xiàn)的聯(lián)系與掛鉤（為了便于獎金發(fā)放，直接進行額度扣罰，不再釆用分值計算)，對一些無法進行指標量化、說明的情況進行了詳細的解釋，目的是提高基層單位對組織績效考核工作和公司戰(zhàn)略決策活動的執(zhí)行力，這在以往組織績效考核方案中沒有出現(xiàn)過，主要是根據組織績效考核工作運行過程中總結出來，并進行優(yōu)化、調整后，形成的制度規(guī)定。(1) 各基層單位依照本《辦法》，制定本單位的績效考核辦法并嚴格按照績效考核結果進行獎金分配，不得超發(fā)或少發(fā)。未經績效考核辦公室同意，擅自多發(fā)或少發(fā)的單位，直接扣罰本單位當月業(yè)績獎金的50% —100%(視情況大小而定）。各單位在每月6日前未及時向績效考核辦公室上報各單位的考核意見（包括電子版、紙制版），將按照專業(yè)管理考核細則進行考核。(2) 員工休病、事、探親等各類假時，獎金的計發(fā)按照《蘭州石化公司員工獎金管理規(guī)定》中相關細則進行考核、兌現(xiàn)；受到各種處分的員工將按照《蘭州石化公司員工獎懲規(guī)定》進行考核、兌現(xiàn)業(yè)績獎金。(3) 員工獎金的分配，要按照《物業(yè)服務公司員工績效考核實施管理辦法》進行考核實施，體現(xiàn)業(yè)績、利益的一致。分配要合理拉開差距，力求做到公平、公正、公開，自覺接受員工的監(jiān)督。(4) 各基層單位要嚴格執(zhí)行公司各項規(guī)章制度與規(guī)定，對未按規(guī)定履行請假手續(xù)，無故缺席公司召開的重大會議者，扣當月獎金100元；會議遲到者，扣當月獎金50元；無故不參加公司組織的各項工作活動者，扣當月金獎100元。對公司會議決議、黨委重要決議和領導批辦、督辦的事項，承辦部門和落實單位的重視不夠、組織執(zhí)行不力或未按吋完成任務造成不良影響的，視情節(jié)大小，扣責任單位當月月獎300500元（視情況大小而定），責任人100300元（視情況大小而定）。對公司督辦、催辦、查辦的事項不能按時、按要求完成并且不能說明詳細情況的，扣責任單位當月月獎200300元（視情況大小而定）、責任人100200元（視情況大小而定）。對于員工業(yè)績獎金的公開要納入到績效考核中，嚴格進行考核。對于未公幵的單位，一次扣罰責任單位月獎總額的10?/。；連續(xù)兩次未公開的，扣罰責任單位月獎總額的40%。三次以上的，扣罰責任單位月獎總額的80%。(5) 依據組織績效考核工作的雙向考核原則，在各單位、科室間采用縱、橫向的考核方式相互評價、打分，要據實考核，每季要提出相應的獎懲意見，對于連續(xù)三個月沒有對任何一個單位（科室）提出組織績效考核獎懲意見的單位，視同考核工作沒有進行或完成，對相關單位考核扣罰300元（其中責任領導扣罰100元）；連續(xù)兩個季度沒有的，對相關單位考核扣罰600元（其中責任領導扣罰300元）；連續(xù)三個季度沒有的，對相關單位考核扣罰1000元（其中責任領導扣罰500元）；一年內沒有提出組織績效考核獎懲意見的，對相關單位考核扣罰2000元（其中責任領導扣罰800元）。組織績效考核工作將在每季度講評一次，對組織績效考核工作完成好的單位進行獎勵，一次性獎勵500元/單位。對于在組織績效考核工作中存在弄虛作假的單位，將進行嚴重處罰。(6)本《辦法》是物業(yè)服務公司對所屬科級竿位的整體考核，各科級單位必須依據本《辦法》，結合本單位實際，建立相應的考核辦法并經職代會或員工討論通過后上報績效考核辦公室審核、備案，經績效考核領導小組審核、同意后執(zhí)行。六、蘭州石化物業(yè)服務公司組織績效考核方案實施與效果(一）實施步驟 時間安排第一階段：2011年5月一6月，方案設計、修訂階段，以制定組織績效考核辦法為主要內容。第二階段：2011年6月一2012年5月，修訂后的組織績效考核辦法實施階段。第三階段：2012年6月一8月，收集信息，對新方案實施的效果進行調査、研究，為下一步修訂做好基礎工作。實施過程根據路線圖，認真分析了物業(yè)服務公司組織績效考核管理的現(xiàn)狀，前期主要是與各主要職能科室針對組織績效考核工作整體運行的情況進行分析、討論、研究、修訂、調整、設計出符合物業(yè)服務公司考核標準、指標體系，力求使公司開展的多項戰(zhàn)略據側工作或活動納入到組織績效考核指標體系中，使相關的檢査考核標準都能吸收到組織績效考核體系的考核標準中，在考核標準中體現(xiàn)了物業(yè)服務公司的工作特色，形成多項考核標準一體化。在運行過程中，采用360176。考核評價的方式，由各科室、基層單位每月對各項工作的開展情況、執(zhí)行落實情況、完成工作目標情況等進行互評（科室與科室之間考核，科室與基層單位之間考核，基層單位之間考核），同時每月定期組織各職能科室召開組織績效考核會，根據月考核情況進行橫縱對比、定性分析，研究、討論月度績效考核結果及組織績效考核工作中存在的管理問題并在每季進行總結，對存在的問題及時記錄、修正，爭取在次年修訂考核辦法的過程中對組織績效考核辦法或方案進行相應的調整、修訂，用標準、方法作為引領，在過程中全面實踐多標準一體化的績效考核模式，使組織績效考核工作更加具有實用操作性，真正提高基層單位組織績效考核工作的執(zhí)行力。(二）實施效果根據新制定《物業(yè)服務公司組織績效考核辦法》，各基層單位對照考核指標，詳細修訂了自身的組織績效考核辦法，全面實踐多標準一體化的績效考核模式，在體系上做到了 縱向一致，橫向協(xié)調，目標統(tǒng)一，績效考核工作運行至目前，取得了長足的進步，效果比較明顯。財務類指標完成情況根據新制定《物業(yè)服務公司組織績效考核辦法》，在制定財務指標時，根據2010年的運行情況，財務科重新分析了 2011年度的績效考核指標，結合基層單位的實際情況，將財務指標做了詳細的分解，使財務類考核指標更加符合基層單位的實際，更具有實質意義，各單位嚴格按照分解的財務考核指標完善自身的考核指標體系、明確考核職責，將組織績效考核作為工作的推動力，全面完成各項工作目標。截至2011年12月，物業(yè)服務公司已經實現(xiàn)主營業(yè)務收入37429. 32萬元，%，比上年同期多6019. 73萬元，其中關聯(lián)交易收入15214. 58萬元，非上市服務收入22043. 58萬元，完成礦區(qū)服務事業(yè)部內部收入14141. 37萬元，%，社會收費支出171. 16萬元，完成預算費用的60%，同比減少40萬元；主營業(yè)務成本18689. 27萬元，同比下降1238. 42萬元，其中職工工資及附加費用8720. 14萬元，供電支出2850. 99萬元，蒸汽支出1684. 03萬元，其他類成本3398. 02萬元，上繳稅金859. 68萬元，基本實現(xiàn)了礦區(qū)服務事業(yè)部規(guī)定的考核目標，提前完成了本年度的財務計劃。下一步發(fā)展方向該方案運行到2012年6月底，將以重點調查的統(tǒng)計方法，對12個基層單位進行效果調查，采用調査問卷的方式進行，根據效果調查的情況，進行2012年度組織績效考核方案的設計、改進、調整，總體來說將會有以下幾個思路：(1) 根據多標準一體化的實施情況，準備將黨建考核驗收標準納入到績效考核標準中，并設計出相應的考核指標和權重，使各基層單位的黨建工作與行政工作變得相輔相成，緊密結合在一起，促進黨支部工作的績效全面提升，在組織績效考核工作中進一步實現(xiàn)全標準一體化。(2) 結合實際，動態(tài)調整。組織績效考核工作中的多標準一體化是根據公司戰(zhàn)略發(fā)展決策制定的，在決策進行調整、優(yōu)化時，可以考慮在多標準一體化基礎上，將考核標準進行動態(tài)調整（可以增加、可以取消、適時調整），確?；鶎訂挝荒軌蚩茖W、合理進行績效考核工作，使組織戰(zhàn)略目標更加統(tǒng)一、考核體系始終保持一致并更加趨于完善，使組織績效考核工作更具實效。(3) 靈活運用平衡計分卡理論，適當加大考核力度。進一步細化物業(yè)服務公司平衡計分卡的四個考核維度，結合公司出臺各項戰(zhàn)略決策，運用平衡計分卡理論，設置、設計出相應的考核指標、考核細則與考核權重，強化職能科室、基層單位對公司決策的執(zhí)行力，適當?shù)募哟蠼M織績效的考核力度，用組織績效考核工作的開展推進公司各項決策目標的實現(xiàn)。(4) 能夠做到一個結合，就是將EVA理論同平衡計分卡理論結合在一起，對以平衡計分卡為主的組織績效考核體系進行重塑，用EVA理論評判平衡計分卡的實踐性和公司的價值體系，用EVA理論去支撐、完善以平衡計分卡為主的組織績效考核體系，要為中國石油集團公司全面實施EVA考核，探索出符合物業(yè)服務公司的EVA考核方式、方法，并打下一定的體系基礎。