【導讀】人是勞動力要素中最活躍的要素。如何設計出科學、合理的績效考核方案來有效。HT公司是一家專營酒類的銷售公司，近年來白酒銷量增長緩慢，市場競爭。為了解決當前面臨的問題，對現(xiàn)行績效考核方案進行改進破在眉睫。在改進方案的設計中，本文首先闡述、分析了HT公司銷售部門人員考核的特征，并通過考核方案滿意度問卷進一步對HT公司銷售人員展開了調(diào)查。導向性更強的指標體系；在權重設計時，運用層次分析法使指標權重更科學、更合理；準，突出指標標準的清晰、明確。加公平，本文對績效考核流程進行了重新設計。比如實施有針對性的績。效激勵措施，對考核主體進行培訓等。為了改進方案在公司中順利實施，先在公司小。范圍進行了測試，并對測試結(jié)果進行了評價。最后，本文總結(jié)了寫作過程中的取得的一些成果和不足。核方案的設計也具有一定的參考價值。

　　

【正文】 做出改變。否則，既不會提高員工對考核方案的滿意度，也會帶來新的問題，使考核的滿意度進一步下降。 比較可行的 辦法應該是綜合考慮影響考核周期的主要因素， 根據(jù)實際情況 來合理地 縮短考核周期 ，這樣將有助于提高考核的滿意度。 6） 考核流程的調(diào)查結(jié)果 績效考核流程一方面對考核的公正性、效率產(chǎn)生影響，好的流程能夠促進考核的公平性，提高考核過程的效率。另一方面還對員工未來績效的改進起到很大的作用，通過考核的過程，做到工作過程的有效監(jiān)督，幫助員工改善績效，避免陷入“為考核而考核的”怪圈。 考核流程方面的 調(diào)查情況如下圖 316 所示： 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 26 241355260102030405060（ % ）很滿意 比較滿意 基本滿意 不太滿意 很不滿意圖 3 1 6 考核流程滿意度 如圖 316 顯示 ， 調(diào)查員工對考核流程的 不滿意度非常高，達到了 81%。對考核流程方面 的進 一步 調(diào)查 圖 317： 162174825020406080100（ % ）圖 3 17 考核流程的缺陷百分比 16 21 74 82 5考核結(jié)果不公開考核資料不齊全績效面談無效率考核申訴渠道不暢通沒有缺陷 從圖 317 中可以看出，導致考核流程滿意度比較低的緣故主要在于績效面談和申訴渠道兩個方面。為改善考核的滿意度，在績效考核流程 方面 應當從這兩 塊 入手。 7） 激勵措施 的調(diào)查結(jié)果 激勵措施雖然不是績效考核的部分，但是卻對績效考核方案的順利實施產(chǎn)生很大的影響 。 不同層次的員工，不同文化水平的員工，會有不同的需求，員工的復雜性使得制定激勵措施的難度加大。 對激勵措施 滿意度調(diào)查結(jié)果如 圖 318 所示： 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 27 371856160102030405060（ % ）非常滿意 比較滿意 基本滿意 不太滿意 很不滿意圖 3 18 激勵措施滿意度 如圖 318 所示，近 72%的調(diào)查員工對當前的激勵措施不滿意， 公司現(xiàn)在的激勵措施 對員工的激勵效果不很明顯，需要進一步調(diào)整、改善。 進一步的調(diào)查如下圖 319 所示： 604876672412020406080（ % ）圖 3 19 激勵措施的缺陷系列 1 60 48 76 67 24 12A . 績效工資激勵不B . 基本工資過低C . 晉升機制不合理D . 公司的活動太少E . 激勵不及時F . 沒有缺陷 從圖 319 可以看出，激勵措施方面的問題主要集中在晉升機制，工資，公司的開展的活動這些方面。 但是這些方面的解決比較復雜，許多都會增加公司的成本，只能在合理的范圍內(nèi)逐一解決。 HT 公司銷售人員當前績效考核中存在的問題 及成因 分析 存在的問題 根據(jù) HT 公司考核體系的特征，并結(jié)合績效滿意度調(diào)查的結(jié)果， 現(xiàn)就 當前銷售人員在績效考核中普遍存在的問題總結(jié)如下： 1） 現(xiàn)行考核 方案 考核指標不科學 （ 1） 定性指標定義模糊、 可操作性差。 比如綜合評議，到底對考核對象的哪方面 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 28 進行評議，是崗位工作能力、工作態(tài)度方面，還是包括前者和業(yè)績方面的綜合性考核呢 ？這并沒有在考核方案中進行明確定義。在比如“銷售計劃的制定、策略實施”這個指標，應該從計劃制定的及時性、有效性來界定，然而在目前的考核中只是憑上級主管的主觀理解、判斷來進行評價，勢必帶有太強的 主觀性。尤其是過個評價主體在對同一個考核對象評價時， 各個 評價主體 只評議了考核對象的某一方面 ，而 考核對象之間 真正的差異性并沒有在考核過程中得不到體現(xiàn)。 （ 2）考核指標不全面。 考核指標的集合不但要能夠反映公司的戰(zhàn)略、目標，而且要能夠反映員工的大部分崗位職責。否則，員工付出了很大努力卻對公司的價值創(chuàng)造沒有多大貢獻；或者員工將所有的精力都放在一兩項指標上，這一兩項指標績效不錯，但公司整體績效很差。在指標設計時 應遵循 二八法則，即用百分之二十的指標來覆蓋員工 百分之八十的崗位職責。 比如 在 公司 現(xiàn)行的考核方案中， 在業(yè)績 考核 指 標 中 ， 只關注了銷售量、回款率等指標，卻 遺失了一個重要的指標 —— 費用控制率。這樣會導致企業(yè)產(chǎn)品銷量很好，銷售人員績效表現(xiàn)也很好，但是企業(yè)盈利能力變差的情況。 （ 3）指標權重設置不當。 在績效滿意度調(diào)查中，權重設置不當是員工反映最強烈的問題，占調(diào)查員工人數(shù)的 92%。因為指標權重比較高的指標也是最難達到考核要求的指標，尤其在考核標準設置不當?shù)臅r候，最容易引起員工的不滿。在 HT 公司現(xiàn)行的基層人員考核指標中，因為考核的指標比較少，所以每一項考核指標的權重都比較高。比如“產(chǎn)品占比” ，它 的權重 是 30%，目的主要是公司想鼓勵 銷售高利潤的產(chǎn)品。但這導致在一些比較偏遠市縣工作的銷售人員通過壓低銷售量來提高產(chǎn)品占比，從中取得一個平衡，但是卻讓公司損失了一部分利潤。 2） 現(xiàn)有考核體系中考核主體不恰當 在 HT 公司銷售人員的考核中，考核者的考核主體都是他的間接上級或是更高一級的上級，而不是他的直接上級。另一方面，對于基本工資的考核指標，都由人力資源部門來考核。 在對考核主體滿意度的調(diào)查中，反映有間接上級和人力資源部門擔當考核主體是不合理的，因為他們對考核對象不熟悉、缺乏了解，往往不能做出客觀的評價。并且在考核中也沒有將員工個人的評價納入其中 ，這也一定程度上影響到考核的滿意度。 3） 指標考核標準 的問題 不論是定量的還是定性的考核指標，在標準的制定時都應該是清楚的、明確的，這樣才能保證同一考核主體對不同考核對象的考核是比較公平、客觀的。并且標準設置也應該是合理的，能夠體現(xiàn)出不同考核對象之間的差異性。 在指標考核標準的滿意度調(diào)查中，問題主要表現(xiàn)在定性指標的標準不明確和標準設置的不合理兩方面。 4） 考核流程方面的問題 規(guī)范、合理的考核流程，既能提高績效考核工作的效率、促進考核結(jié)果的公平，同時還能讓績效考核的結(jié)果發(fā)揮出它最大的效果。在現(xiàn)行考核方案中考核流 程中最關注的問題是： 缺乏有效的考核申訴渠道和績效面談。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 29 5） 考核周期的問題 考核周期牽扯到工資、獎金的發(fā)放，在調(diào)查中普遍反映考核的周期過長。但是考核周期的選擇受到多方面因素的影響，只有綜合考慮后得以解決。 6） 激勵措施 的問題 激勵必須是建立在公平的基礎上，否則激勵不但起不到預想的目的，反而會適得其反。并且，同樣的激勵方式，針對不同的員工，可能會表現(xiàn)出不同的結(jié)果，甚至會導致激勵失效。在 HT 公司的激勵措施調(diào)查中， 問題主要表現(xiàn)在績效工資激勵不大，晉升機制不合理，公司的活動（培訓、旅游和娛樂等）太少。 成因分析 1） 公司高層管理者長久以來忽視了人力資源管理的作用 一方面， 人力資源部門并不像業(yè)務部門那樣，直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，從企業(yè)創(chuàng)始之初就能得到高層管理者的青睞，所以在 HT 公司的快速發(fā)展中公司的人力資源管理長久以來并沒有得到高層的重視，導致人力資源管理 成了企業(yè)的“短板”，并且日益暴露出它的不足。 另一方面，公司長久以來，一直都維持一種考核方式即有間接上級考核， 這種方式雖然在公司快速發(fā)展的過程中能夠快速對人事做出決策、受益良多，但是卻逐步削弱了人力資源部門的作用。人力資源對人事決策的建議得不到采用，人力資源部 門的參謀作用日漸式微，導致公司高層對人力資源管理更不信任，形成一種惡性循環(huán)。 2） 公司 各級管理人員沒有掌握績效考核的技巧 績效考核是個全方位的工作，只有做好每一步的工作才能保證最終考核結(jié)果的公正性，才能保證員工在未來績效周期可能的績效改進。長期以來，各級管理者對績效考核認識不夠深刻，往往將績效考核的過程當成了“填表游戲”，把有益于績效改進的績效面談演繹成了“批判大會”。其原因主要在于對及績效考核認識不足，對績效考核的方法和技巧不熟練 。 3） 缺乏 有 針對 性的激勵 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多樣性的 。 在 HT 公司的激勵措施中，沒有充分考慮到不同的員工需求方面的差異性，對于員工的激勵方式往往只停留在 薪資等 層面，所以激勵的效果不是很好。 4） 考核方案沒有不斷完善 考核方案形成之后，并不是完美無缺的，要 根據(jù)公司經(jīng)營的狀況 不斷改進完善才能 收到好的成效 。而 公司內(nèi)部 每年對考核方案的滿意度調(diào)查 太少 ，沒有及時發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)出現(xiàn)的問題，對績效考核方案做一些必要的調(diào)整。 因此 ， 導致公司員工對績效考核滿意度的較低 ，進而影響到員工績效和公司的經(jīng)營狀況。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 30 方案改進設計思路 根據(jù) HT 公司發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 ，著眼于企業(yè)長 遠發(fā)展，通過對考核方案的改進設計來解決當前的問題。具體思路如下： 1） 明確考核方案設計的原則和目的 績效考核方案在設計時應該遵循一定的原則，否則考核方案就會脫離實際，起不到應有的作用。而考核的目的也非常重要，目的決定了要的考核內(nèi)容、考核的指標等考核的要素。 2） 指標設計 在設計指標體系時，從影響員工未來績效的因素考慮，考核維度從關鍵績效、關鍵崗位能力、工作態(tài)度方面進行全面的考慮 ，并且對每一指標進行界定說明。以此解決指標的不全面問題，以及定性指標模糊的問題。 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合工作分析，提煉出能提升公司價值 、有利于公司戰(zhàn)略、目標實現(xiàn)的關鍵績效指標。 以此保證個人目標和公司目標的一致性。 在確定指標權重時，為了使員工在全面履行本職工作的前提 下，使工作的重點突出、明確。并通過層次分析法（ AHP）對各項指標科學、合理的賦權。以此解決權重分配的不合理性。 3） 考核標準設計 參考難易折線法、間歇增減法的基礎上，分別對定量指標和定性指標建立量化標準。以此來解決考核標準的模糊性、標準的不合理性。 4） 考核周期和考核主體設計 結(jié)合考核的目的，崗位特征等多方面因素以及員工的期望來選擇相對合理的考核周期。針對考核主體在員工調(diào)查中反 映出的問題，運用 360176?？己朔ㄈ轿豢己说乃枷耄诳己藭r選擇對考核對象熟悉的人來評價。 5） 完善考核流程 考核流程是考核能否順利實施的基礎?？己说墓襟w現(xiàn)在過程和結(jié)果的公平。為了使考核更加公平，本文對 HT 公司營銷部門考核流程進行了規(guī)范設計，并增加考核申訴流程一項。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 31 第 4 章 HT 公司銷售人員考核改進方案設計 考核方案 設計的 根本原則 和目的 根本原則 1）客觀公平原則 ： 設立科學全面的考評體系，參與人員充分了解相關事宜，以事實為根據(jù)進行考核，減少主觀因素影響。 2）可執(zhí)行原則：針對不同崗位 特點，便于操作，實效考核。 3）發(fā)展性原則：目標是為了適應企業(yè)發(fā)展的需求及促進人員和團隊的發(fā)展與成長為目的，而非懲罰。 4）立體性原則：不同層次互評，增強考核結(jié)果的信度與效度 。 5）可支付性原則：吻合企業(yè)的成本支出及運營現(xiàn)狀。 考核目的 考核的目的主要在于： 1）提高公司銷售人員的工作積極性， 促進員工績效改善， 優(yōu)化公司人力資源 結(jié)構 2） 增強公司戰(zhàn)略、目標的執(zhí)行能力， 提高公司的盈利能力。 3）為銷售人員的薪酬、員工開發(fā)、培訓等提供依據(jù)。 4）逐步形成公平、公正、積極向上的公司氛圍。 HT 公司 銷售人員考核指標的設計 考核指標設計的基本原則 1） 考核的指標應該是合理的?？己怂x用的指標應該是員工本職崗位能力所及的。 2） 考核的指標應該是可操作的。在設計考核指標時，指標的定義應該是明確的，并且不能過于復雜和泛化?？己擞玫降臄?shù)據(jù)易于采集且準確可靠，考核的尺度應盡量細化 [19]。 3） 考核的指標應該是能夠反映戰(zhàn)略的。在考核指標的設計中出發(fā)點應該是公司的戰(zhàn)略 、 要實現(xiàn)的目標?？己?指標是相對于戰(zhàn)略目標而言的，必須根據(jù)達到目標的各項工作內(nèi)容來設定 [20]。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 32 考核指標的構成和來源 1） HT 公司 銷售人員考核指標的構成 在分析 HT 公司銷售人員現(xiàn)行考核方案時發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有的考核方案中并沒有將遵守規(guī)章制度放入態(tài)度指標，說明態(tài)度并不包含這一考核的內(nèi)容。后經(jīng)過在 HT 公司銷售人員中詢問和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，針對態(tài)度這個指標，每個人的說法和理解都有很多出入，是個很模糊的概念，并沒有給出一個明確的界定。為了使得這一概念能夠清晰、明確，只有對它進一步細化成比較容易理