銷售人員績效考核方案設(shè)計-資料下載頁
2025-05-15 03:32本頁面
【正文】 分為 0日常行為規(guī)范2%違反一次，扣 2 分責(zé)任感3%① 工作馬虎，不能保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)且工作態(tài)度極不認真② 自覺地完成工作任務(wù)，但對工作中的失誤有時推卸責(zé)任③ 自覺地完成工作任務(wù)且對自己的行為負責(zé)④ 除了做好自己的本職工作外，還主動承擔(dān)公司內(nèi)部 額外的工作服務(wù)意識3%出現(xiàn)一次客戶投訴，扣 3 分五、考核實施程序① 由集團銷售總部安排相關(guān)人員在考核期之前，向各銷售分公司、相關(guān)部門發(fā)放“銷售人員績效考核 表”，對銷售人員進行評估。② 考核期結(jié)束后的第 3 個工作日，各銷售分公司、相關(guān)部門向銷售總部提交“銷售人員的績效考核表”。③ 考核期結(jié)束后的第 5 個工作日，銷售總部完成考核表的統(tǒng)一匯總，并發(fā)給銷售人員本人進行確認， 如有異議由銷售總部經(jīng)理進行再確認。確認工作必須在考核期結(jié)束后的第 7 個工作日完成。④ 考核期結(jié)束后的第 8 個工作日，銷售總部完成個人考核表的匯總統(tǒng)計。⑤ 考核期結(jié)束后的第 10 個工作日，將個人考核結(jié)果發(fā)給其上級主管，將整體統(tǒng)計表提交銷售公司總 經(jīng)理和財務(wù)部門，財務(wù)部門依據(jù)考核結(jié)果按照《銷售人員薪酬激勵制度》進行薪金發(fā)放。⑥ 如果需要對績效考核指標(biāo)和方案進行修訂，上報總經(jīng)理批準(zhǔn)后，在考核期結(jié)束后的第 15 個工作日， 由集團銷售部完成修訂工作。六、考核結(jié)果的運用根據(jù)銷售人員的年度績效考核的總得分，企業(yè)對不同績效的銷售人員進行銷售級別與薪資的調(diào)整，具 體調(diào)整方案如下表所示。銷售人員考核結(jié)果的運用 ，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進工作，提高績效會有促進用。 、晉級、加薪、獎勵等提供依據(jù)。 ，如人員配置、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤，還存在哪些問題。 ； ； ，使員工能夠從事更適合自己的職位。附錄三：訪談記錄問：請問邱總在管理層方面是如何看待員工對現(xiàn)有考核的制度的接受與配合現(xiàn)狀的？ 答：力帆公司實行績效考核的目的主要是為了通過績效考核來判定工作執(zhí)行人員的績效達成效果，決定獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策；通過考核及對考核結(jié)果的運用，激勵員工努力工作。但由于在實行過程中存在許多的問題導(dǎo)致效果適得其反，主要的表現(xiàn)為: .各級管理者過分依賴績效考核而忽略了管理者本身應(yīng)該對績效提升所負有的責(zé)任；不思對工作過程的控制和監(jiān)督，造成了管理層慵懶的現(xiàn)狀，對企業(yè)不利； .員工對工作績效改善的動力來自于追逐利益和規(guī)避懲罰，這對企業(yè)對個人都達不到想要的結(jié)果，員工績效的提升應(yīng)該是內(nèi)心自我價值的驅(qū)動； .由于只重結(jié)果不重過程的管理方式，忽略了對員工的精神關(guān)懷和能力培養(yǎng)； 問：請問董先生，就目前力帆的考核制度，作為基層員工，考核制度給我們帶來了哪些幫助或困惑？ 答：我認為目前的考核制度需要改善，不然很難吸引人才，也很難留住人才，對企業(yè)來說也是不利的。因為目前的考核制度很不科學(xué)，公司對待員工只要業(yè)績不管過程，像機器人一樣對待，嚴重缺乏人情味。其中有幾點是可以羅列的： .考核過于嚴格，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標(biāo)準(zhǔn)時，產(chǎn)生了自暴自棄、放棄努力的情緒，或歸因于外界、他人和其他因素。不能達到幫助員工提升自我價值的目標(biāo)； .在我們員工心里考核者充當(dāng)了警察的角色，專挑挑員工的毛病，因此造成了考核者與被考核者之間的對立與沖突局面，以至于員工非常不配合考核工作，讓考核成了一種形式。 問：趙總你好，對于目前的考核制度，請問作為人事總監(jiān)是否發(fā)現(xiàn)其中會存在疏漏？ 答：其實我們在考核的時候也會發(fā)現(xiàn)很多問題，有很多時候都是在走過場。但似乎所有員工及領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)習(xí)慣了這種思維方式所以就沒有做改變。其實問題多多少少還是存在的，主要是： .考核不能面面俱到，不能衡量所有的工作。如果只用考核來衡量大家的工作，確實能導(dǎo)致員工規(guī)避、推卸責(zé)任，甚至是連自己都麻痹了，真的認為工作沒干好于自己無關(guān)；②.經(jīng)常會產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為被排斥的對象；影響各個團體的和諧氛圍； .當(dāng)員工孤立無助、沒有學(xué)習(xí)提高的機會、不能發(fā)表自己見解的時a候，容易灰心。中國企業(yè)中員工很注重人際關(guān)系和人情，人們在評價他人時常具有對他人的正性評價超過負性評價的傾向，如果不強制分布，大多數(shù)的考核結(jié)果都會呈負偏態(tài)分布，即大多數(shù)人的分數(shù)都會集中在較高的分數(shù)。同時人們在考核過程中對一個人某種突出特質(zhì)的評價會影響到對其的整體評價，這就可以解釋為什么人們傾向于對于一個人的各個考核指標(biāo)給予一致的評價。而考核者范圍選擇失誤也往往是礙于人際關(guān)系的敏感性。通過對績效考核表的研讀以及自己的親身感受。其考核形式大概為：每到年中及年底，人力資源部組織相關(guān)部門成立業(yè)績考核委員會，對中層干部進行考核，業(yè)績考核委員會成立后制定考核方法，不同的被考核人采用不同的考核指標(biāo)。考核組通常為67人，每個考核人對被考核人進行考核打分，打分后進行匯總，剔除最高分和最低分后進行平均，最后得分即成為被考核人的考核成績?？己藘?nèi)容中既包含工作成績方面的，也包括能力和態(tài)度方面的。打分后人力資源部花大量的時間進行匯總計算，每次考核結(jié)束后，都會出現(xiàn)被考核人的分數(shù)都是滿分或接近于滿分，被考核人之間分數(shù)相同或差距很小，打分認真的人反而被剔除掉的現(xiàn)象，考核不能有效區(qū)分出員工績效的好壞，發(fā)放獎金也變成了平均分配，起不到考核的作用。幾次考核后大家看到如此結(jié)果對考核失去了信心，變成了流于形式。15
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