【導(dǎo)讀】組織設(shè)計(jì)組織運(yùn)作。②人類對于管理的需要是隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和組織規(guī)模的不斷壯大而日益凸顯的。管理是促使作業(yè)活動打成組織目標(biāo)的手段和保證。不可獲缺的，但絕不是獨(dú)立存在的?？?、領(lǐng)導(dǎo)和控制，它們成為管理的基本職能。其總的要求是確保組織按質(zhì)按量低成本地提供適銷對路的產(chǎn)品和服務(wù)。利潤是經(jīng)市場檢驗(yàn)的、衡量效果的一項(xiàng)客觀指標(biāo)。在組織中起承上啟下的作用。的官方身份出現(xiàn)。局密切相關(guān)的總體決策上。①綜合管理人員：指負(fù)責(zé)管理整個(gè)組織或組織中某個(gè)分部全部活動的管理者。

　　

【正文】 正式、規(guī)范的籌劃和安排，形成一種有效的組織結(jié)果框架。組織設(shè)計(jì)的目的就是形成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的正式組織。 *組織設(shè)計(jì)的六要素：①工作專門化；②部門化；③規(guī)范化； ④管理幅度；⑤指揮鏈；⑥集權(quán)與分權(quán) 組織設(shè)計(jì)的步驟：（五步） （一）確定組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的活動： 需要回答兩個(gè)問題：①為了達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，必須在什么領(lǐng)域有出色表現(xiàn)？ ②在什么領(lǐng)域表現(xiàn)不佳，會影響企業(yè)的業(yè)績甚至生存？ 對企業(yè)生存發(fā)展影響重大的“關(guān)鍵性活動”應(yīng)當(dāng)成為組織設(shè)計(jì)關(guān)注的焦點(diǎn)。次要活動服從、服務(wù)和配合主要活動。 （二）根據(jù)組織內(nèi)部資源和外部環(huán)境條件對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動進(jìn)行分組： 分組，指的是組織單位的劃分和組合。其總的原則是： ①貢獻(xiàn)相似性：貢獻(xiàn)相似或相同的活動應(yīng)當(dāng)歸并在一起，有一個(gè)單位或部門來承擔(dān)。 ②關(guān)系相似性：盡量使一項(xiàng)活動對其他活動的聯(lián)系距離保持最短。 不論按照以上那個(gè)原則進(jìn)行活動的 分組，都可以采取兩種方法 ①有小到大的組合法 （實(shí)際中兩者結(jié)合使用?。? ②由大到小的劃分法 （三）根據(jù)工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人員，并通過決策人物的分析確定各職務(wù)擁有的職責(zé)和權(quán)限： 這一過程所應(yīng)遵循的三大原則是： （ 1） 人與事相結(jié)合：即“人員與工作相匹配；能力和職位相適應(yīng)”，是組織設(shè)計(jì)和人員配備工作中必須考慮的一個(gè)重要原則。 ① 保持工作的適當(dāng)廣度和深度； ② 考慮其現(xiàn)有的或經(jīng)過培訓(xùn)后所能具有的素質(zhì)和能力是不適合所設(shè)定職務(wù)的要求。 （ 2） 職務(wù)和職責(zé)相一致：即分派某任務(wù)完成某項(xiàng)工作，必須明確 其完成該項(xiàng)工作任務(wù)的職責(zé)，并賦予他相應(yīng)的、履行該職務(wù)所擁有的職權(quán)。 （ 3） 決策任務(wù)分析的基本原則：決策權(quán)限應(yīng)下放到盡可能低的層次并盡可能接近活動現(xiàn)場，同時(shí)使受到影響的活動和目標(biāo)都得到充分考慮。 ① 決策權(quán)限應(yīng)下放到什么層次？ ② 決策權(quán)限能下放到什么層次并向什么人通報(bào)這些決策？ （四） 設(shè)置各層次、各部門間縱向與橫向聯(lián)系的手段和方式： 這一步驟就是要把各組成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體，以使整個(gè)組織能夠協(xié)調(diào)一致地完成組織的整體目標(biāo)。 （ 評述：可以說，分化與整合，或者說分工與協(xié)調(diào)是組織工作的核心內(nèi)容。 ） （五） 業(yè)務(wù)流程和運(yùn) 行規(guī)范的設(shè)計(jì)： 其目的是要使組織工作得以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、正?；? ①業(yè)務(wù)流程：指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值 而又相互關(guān)聯(lián)的活動。 ②運(yùn)行規(guī)范：規(guī)模較大的組織除了要設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程（通常稱為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范）這一基本的規(guī)章制度外，還須建立用以指導(dǎo)組織運(yùn)行的其他各項(xiàng)規(guī)章制度，如人員考核與選聘制度、人員培訓(xùn)與激勵(lì)制度、人員命令與報(bào)告制度、績效考核與評價(jià)制度等。 組織的運(yùn)作： （組織工作的第二步驟） 即使已經(jīng)設(shè)計(jì)好的組織運(yùn)行和運(yùn)轉(zhuǎn)起來。其工作中的難點(diǎn)與重點(diǎn)是要使組織在各種正式與非正式關(guān)系相交叉的動態(tài)運(yùn)作過程中取得各方力量 的協(xié)調(diào)一致。為此要求： ①合理選聘和任用人員； ②鼓勵(lì)上級向下級適當(dāng)授權(quán)、下級向上級全面負(fù)責(zé)； ③促進(jìn)有效溝通； ④將已制定的各項(xiàng)規(guī)章制度落到實(shí)處。 組織的變革： （組織工作的第三步驟） 即對組織進(jìn)行調(diào)整、改革與再設(shè)計(jì)，屬于組織工作中的反饋與修正步驟。 評述：組織是一個(gè)社會系統(tǒng)。組織的變革與技術(shù)變革不同，不是純粹的結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的過程，而是一個(gè)需要有效地激發(fā)變革的動力，同時(shí)克服變革的阻力，并對變革進(jìn)行有效管理的過程。 職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備： 職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備是組織設(shè)計(jì)工作中兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的方面。 ①職務(wù) 設(shè)計(jì)：每個(gè)職務(wù)（職位）應(yīng)當(dāng)做那些工作。 ②人員配備：這些工作應(yīng)當(dāng)由那些人來完成。 職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式： 職務(wù)設(shè)計(jì)是指將若干任務(wù)組合起來形成一個(gè)完整的職務(wù)。職務(wù)設(shè)計(jì)因任務(wù)組合的方式不同而呈現(xiàn)不同的形式，其結(jié)果體現(xiàn)在職務(wù)說明書上。 （一） 職務(wù)專業(yè)化 ： 職務(wù)設(shè)計(jì)的一種， 將工作劃分為若干細(xì)小的部分，每個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)其中某一部分的工作。職務(wù)專業(yè)化的目的是指工作設(shè)計(jì)得簡單、細(xì)小、易做。 （ 1）優(yōu)點(diǎn)：①有利于提高人員的工作熟練程度； ②有利于減少因工作變動而損失的時(shí)間； ③有利于使用專用設(shè)備和降低人員培訓(xùn)的要求； ④有 利于去的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低生產(chǎn)成本； ⑤有利于擴(kuò)大招工來源。 （ 2）缺點(diǎn)：①增加工作間協(xié)調(diào)的成本； ②工作單調(diào)、乏味，挫傷員工工作積極性，影響工作質(zhì)量和總體效率。 （二） 職務(wù) 擴(kuò)大化 ： 職務(wù)設(shè)計(jì)的一種， 即同一級別工作的橫向擴(kuò)展。將同一級別職位負(fù)責(zé)的若干活動聯(lián)合為一件工作，以增加工作的廣度和范圍 ，令專業(yè)化程度降低，員工的工作變得多樣化 。 （ 0 09 年） 職務(wù)輪換 ： 職務(wù)設(shè)計(jì)的一種， 與工作擴(kuò)大化的原理相似，讓員工有秩序地從一件工作更換到一項(xiàng)工作上去，從而 可以發(fā)展員工的多樣技能，并 減輕工作的單調(diào)和枯燥感。 *日本的很多企 業(yè)還在中低層管理人員中進(jìn)行定期和不定期的職務(wù)輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵(lì)管理人員。 （三） 職務(wù)豐富化 ： 職務(wù)設(shè)計(jì)的一種，是 縱向上 充實(shí)和豐富工作的內(nèi)容。即從增強(qiáng)員工對工作的積極性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。 （ 08 年） *對職務(wù)進(jìn)行豐富化設(shè)計(jì)，就是要講部分決策權(quán)限下放給下級人員，使其在完成任務(wù)的過程中也能參與管理。 評述：以上說明，職務(wù)設(shè)計(jì)不僅應(yīng)考慮工作任務(wù)的要求，還應(yīng)當(dāng)考慮人員選聘、培訓(xùn)和激勵(lì)的問題，這是職務(wù)設(shè)計(jì)中“因事設(shè)職”與“因人設(shè)職”相結(jié)合的原則。 職務(wù)說明： 職務(wù)設(shè)計(jì)的 結(jié)果體現(xiàn)在職務(wù)說明書上。所謂職務(wù)說明，是指： ①狹義：對每項(xiàng)職務(wù)應(yīng)當(dāng)做哪些工作作出規(guī)定。 ②廣義：還需進(jìn)一步指明某個(gè)職務(wù)適合配置什么樣資格或條件的人來承擔(dān)，即“雇傭規(guī)范” （受教育程度、生理狀況、智商、個(gè)性、技能） 人員配備 （ 1）總的要求：“知人善任”，把合適人放在合適的崗位上，做到位得其人、人盡其才。 （ 2）步驟：①評估現(xiàn)有的人力資源：職工隊(duì)伍的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)； ②預(yù)估將來需要的人力資源：根據(jù)組織目標(biāo)和職務(wù)設(shè)計(jì)的要求； ③制定滿足需要的行動方案：內(nèi)部提升與輪換，外部選聘，人才開發(fā)和培訓(xùn)。 1管理幅度與管理層次： （理解） 管理幅度 ： 就是一個(gè)管理人員直接指揮和領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)。一個(gè)人受其注意力范圍的限制，所能直接管理的下屬數(shù)量總是有限的。管理幅度的大小與管理層次的數(shù)量成反比。 （ 1）高聳型組織：管理幅度窄、組織層次多，因而組織表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征。 ①優(yōu)點(diǎn)：管理更加周密。 ②缺點(diǎn)： i降低組織內(nèi)信息傳遞的速度和工作效率； ii 增加管理人員人數(shù)和管理費(fèi)用。 （ 2）扁平型組織：管理幅度寬、組織層次少。 ①優(yōu)點(diǎn)：克服了前者的缺陷。 ②缺點(diǎn)：降低了管理的效能，使管理者不能對下屬進(jìn)行密切監(jiān)督和有效控制。 評述：有效的管理幅度是隨管理人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)（任務(wù)的相似性、復(fù)雜性）和條件以及外部環(huán)境等因素制宜權(quán)變的。 （外部環(huán)境越穩(wěn)定、管理幅度越大） 1部門化方式 （了解） 所謂部門化，也即活動分組，是指按照一定的方式對組織活動進(jìn)行劃分和組合，以形成易于管理的單位，如部、處、科、室、組等。管理者在選擇部門化的方式和依據(jù)時(shí)，應(yīng)考慮以下兩個(gè)問題： ①分工帶來的專業(yè)化優(yōu)勢 （適度分工的原則） ②跨部門協(xié)調(diào)的困難 （一）按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門，形成簡單結(jié)構(gòu) 最傳統(tǒng)的部門化方式，只是為 了管理方便，不體現(xiàn)工作的專業(yè)化分工思想。 （二） 按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)： 將工作方法作為部門化的依據(jù)。 （ 1）優(yōu)點(diǎn)：有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢；取得工作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率； （ 2）缺點(diǎn)：容易導(dǎo)致各部門產(chǎn)生狹隘的部門眼光和本位主義思想，不利于全面考慮組織的總體利益。 （ 3）特點(diǎn)：各部門都只是作為成本花費(fèi)中心或銷售收入中心來運(yùn)作，只是最高層才對收支相抵后的盈利狀況負(fù)責(zé)，因此整個(gè)組織是一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)營單位，稱為“ U型結(jié)構(gòu)”（ Unitary）。 （三）按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或分銷渠道劃分部門 ，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)： 其結(jié)果是形成可以自我包容的準(zhǔn)獨(dú)立經(jīng)營單位，具體表現(xiàn)形式為事業(yè)部、分部、分廠、分公司等。只要隸屬于總公司內(nèi)部，總公司對分公司或事業(yè)務(wù)都是一種行政命令指揮關(guān)系，只不過同不能獨(dú)立運(yùn)作的職能部門相比，通常被要求相對自主經(jīng)營、自計(jì)盈虧（而不是自負(fù)盈虧）。 （ 1）優(yōu)點(diǎn)： ①取得產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)； ②各事業(yè)部門的自然競爭可以激發(fā)員工的進(jìn)取心。 （ 2）缺點(diǎn)： ①職能專業(yè)化程度地，管理費(fèi)用上升，且存在資源的重復(fù)配置； ②各事業(yè)部之間易產(chǎn)生不利于組織整體的相互競爭行為； ③高層管理人員對經(jīng)營業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理比較困難 。 （ 3）特點(diǎn)： 分公司和事業(yè)部都可以成為利潤中心，這樣，整個(gè)組織就表現(xiàn)為由多個(gè)事業(yè)部或其他經(jīng)營單位組合而成的整體。稱為“ M型結(jié)構(gòu)”（ Multidivisions） . 注意：①子公司是被母公司控股的獨(dú)立法人企業(yè)； ②分公司是公司內(nèi)部的附屬機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立法人地位，不獨(dú)自繳納所得稅，也不具有自負(fù)盈虧的能力。 *許多國家的稅法規(guī)定，分公司必須在其東道主國（地區(qū)）繳納營業(yè)流轉(zhuǎn)稅，而所得稅求其總公司在所屬國家（地區(qū)）統(tǒng)一繳納。 1組織整合手段 ①通過組織等級鏈的直接管理 組織中獨(dú)立于作業(yè)活動而存在的指揮和監(jiān)督人 員是組織中的第一個(gè)管理者。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，在最高管理者和作業(yè)人員之間形成了若干層次的中間管理者，于是形成了組織的等級鏈體系。這種通過等級鏈形成的直接監(jiān)督與管理是組織實(shí)現(xiàn)整合和協(xié)調(diào)的常用手段。 ②通過程序規(guī)則的作業(yè)過程標(biāo)準(zhǔn)化 為減輕等級鏈的負(fù)擔(dān)，可以把所要進(jìn)行的工作內(nèi)容、過程制定為詳細(xì)的程序和規(guī)則，即通過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的操作方法以達(dá)到各方面行動的協(xié)調(diào)配合。 評述：等級鏈與程序規(guī)則的關(guān)系就像交響樂團(tuán)指揮與樂譜的關(guān)系一樣，兩者都是協(xié)調(diào)組織活動的有效手段。 ③通過計(jì)劃安排的工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化 不管作業(yè)者按照怎樣的程序從事 自己的工作，只要最終產(chǎn)生的結(jié)果符合既定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要求，就不會影響前后工序的順利銜接。 ④通過教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化 對從事某一項(xiàng)工作所須具備的能力、素質(zhì)、知識、經(jīng)驗(yàn)等作出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定，在招收、聘用人員時(shí)予以貫徹，并在任職中定期檢查、考核和培訓(xùn)，由此來保證作業(yè)活動達(dá)到統(tǒng)一的要求。（工作知識和技能投入的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上是對工作過程標(biāo)準(zhǔn)化的一種內(nèi)化和替代，是組織實(shí)現(xiàn)控制協(xié)調(diào)的一個(gè)間接機(jī)制。） ⑤通過直接接觸的相互協(xié)調(diào)： 下級工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動調(diào)整個(gè)子的行為以求得彼此的協(xié)調(diào)配合。 評述：在許多情況 下，橫向的溝通協(xié)調(diào)可以對縱向的監(jiān)督控制器到補(bǔ)充甚至替代作用。 1 集權(quán)與分權(quán)： 集權(quán)與分權(quán)體現(xiàn)的是組織中的縱向職權(quán)關(guān)系，其含義是指組織中決策權(quán)限的集中于分散程度。實(shí)際中的組織都處于一定程度的集權(quán)與分權(quán)狀態(tài)之中。 （ 1） 集權(quán) ： 指決策權(quán)限主要集中于高層領(lǐng)導(dǎo)著手中； 反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系。 （ 2） 分權(quán) ： 指 在組織中將決策權(quán)限 下放到中下層的組織單位 的這樣一種傾向 。 與集權(quán)相對，反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系。 （ 07年） 分權(quán)的途徑有：①制度分權(quán)； ②主管人員在工作中的臨時(shí)授權(quán)。 1集權(quán)與分權(quán)程度的判斷： （ 1）不同類型 決策的集中程度 ： ①事項(xiàng)數(shù)量：組織中低層管理者可以自主做決定的事項(xiàng)數(shù)量越多，則分權(quán)程度越高； ②重要程度：低層管理者所作的決策越重要，則分權(quán)的程度越高； ③影響范圍：低層管理者所作的決策影響范圍越廣，則分權(quán)的程度越高。 （ 2）整個(gè)決策過程的集中程度： ①參與部門的多少：如果有不同部門參與了決策信息的收集（生產(chǎn)部門、銷售部門等）、決策方案的擬定（計(jì)劃部門、財(cái)務(wù)部門等）、決策方案的評價(jià)（某專家委員會等）、決策方案的選擇（某主管人員等）、決策方案的執(zhí)行和控制（如某下屬），則決策權(quán)限相對分散。 ②上級地位和人數(shù)：所 請示的人越多且所處的層次越高，則分權(quán)的程度越低。 （ 3）下屬決策受控制的程度：主管人員對下屬監(jiān)督和控制的密度越高，則分權(quán)的程度越低。 1 分權(quán)程度高低的優(yōu)劣比較： 關(guān)于一個(gè)組織分權(quán)程度宜高還是宜低，沒有定論。分權(quán)程度越低，即集權(quán)程度越高。則： （ 1）優(yōu)點(diǎn)：①有利于從組織整體目標(biāo)出發(fā)處理問題，避免局部利益行為； ②有利于使組織擁有的有限資源得到更有效的利用； ③有利于確保組織各方面目標(biāo)和行動的一致，增強(qiáng)組織的控制力。 （ 2）缺點(diǎn)：①降低決策的質(zhì)量、影響組織的應(yīng)變能力； ②容易挫傷低層人員的積極性和主動性， 不利于培養(yǎng)高級管理人才； ③增加高層管理人員的負(fù)擔(dān)，使其難以集中精力處理重大的問題。 評述：集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際所處的情況具體分析： ①組織規(guī)模大、地理分布廣、經(jīng)營范圍寬的企業(yè)宜采用分權(quán)的管理方式； ②所處環(huán)境穩(wěn)定、生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)性強(qiáng)，主要由內(nèi)部發(fā)展得方式成長起來 的企業(yè)宜采用集權(quán)的管理方式。 1 直線職權(quán)與參謀職權(quán)： ①直線部門：對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位。如大工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)。 （直線與參謀的概念可以繁殖部門的設(shè)置，也可以專指職權(quán)關(guān)系） ②參謀部門：輔助直線部門 間接地對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的部門。 （ 如采購、會計(jì)、人事、設(shè)備維修、質(zhì)量控制等部門。 ） ① 直線