【正文】 人與人之間的一種特殊影響力，是一個(gè)人或許多人按照預(yù)定方式引起另一個(gè)人或許多人心理或行為變化的能力。羅素曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，權(quán)力是社會(huì)科學(xué)中的基本概念，正象能量是物理學(xué)的基本概念一樣。他還把權(quán)力定義為產(chǎn)生所需要影響的能力。我們常說(shuō)的職權(quán)則是制度化的權(quán)力，它是建立在一定的法律基礎(chǔ)之上的。 管理主體的權(quán)力在管理活動(dòng)中的作用，是同管理主體的威信、威望分不開(kāi)的。很多人喜歡權(quán)力，以為有了權(quán)力就可以發(fā)號(hào)施令，管理別人。事實(shí)并非如此。因?yàn)楣芾碚邔?duì)管理對(duì)象的影響，分為強(qiáng)制性影響力和自然影響力兩種。前者是隨管理主體所擔(dān)任的職務(wù)而來(lái)的，擔(dān)任了某個(gè)職務(wù)，便具有了這個(gè)職務(wù)法定的權(quán)力，即職權(quán)，它帶有強(qiáng)制性質(zhì)，下級(jí)不能隨便不接受管理。這種影響力是必要的，但是無(wú)數(shù)事實(shí)說(shuō)明，單憑手中的權(quán)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。以權(quán)壓人，命令主義，不能獲得群眾的信賴和支持，斷然做不好管理工作。 因此，要做好管理工作，還要輔之管理者的威信、威望，它由于管理者良好的品德、知識(shí)、能力而受到被管理者的尊重。威信是一種客觀存在的社會(huì)心理現(xiàn)象，是使人甘愿接受對(duì)方影響和支配的一種心理因素。我們平常所說(shuō)的權(quán)威，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是權(quán)力和威信的結(jié)合。管理主體的權(quán)威在管理中的重要性是十分明顯的，管理主體必須有足夠的權(quán)威，才能推動(dòng)和保證組織向著共同的目標(biāo)協(xié)力行動(dòng)和邁進(jìn)。 4．管理主體的事業(yè)心 管理主體必須是一個(gè)實(shí)踐者而不是一個(gè)空談家。也就是說(shuō)，他是一個(gè)積極從事實(shí)際的管理工作、具有較強(qiáng)事業(yè)心的人。知識(shí)、能力和權(quán)力，所有這些都是管理主體的基本因素、必要條件，然而并不是充分條件。這些條件只有通過(guò)有條理的、有系統(tǒng)的現(xiàn)實(shí)管理工作，才能發(fā)揮作用，使人具有管理主體的屬性。一旦脫離實(shí)際，就變得毫無(wú)意義。那些在其位不謀其職，只當(dāng)和尚不撞鐘，甚至玩忽職守，以權(quán)謀私者，他們實(shí)際上已經(jīng)喪失了管理主體的屬性。所以，真正的管理主體必須具備這樣一些職業(yè)品質(zhì)：熱愛(ài)本職工作，富有進(jìn)取精神和強(qiáng)烈的事業(yè)心。 (二)管理主體系統(tǒng) 管理工作是一項(xiàng)綜合性的工作，不是由一個(gè)人所能完成的。因此，我們所講的管理主體通常是指一個(gè)集團(tuán)，是由許多人構(gòu)成的綜合體，也就是一個(gè)系統(tǒng)。 社會(huì)管理主體一般由四個(gè)部分構(gòu)成，或者說(shuō)包括四個(gè)子系統(tǒng)，即決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)和智囊系統(tǒng)。任何一個(gè)稍微復(fù)雜的管理活動(dòng)，都是由決策系統(tǒng)制定方案，執(zhí)行系統(tǒng)加以貫徹，并由監(jiān)督系統(tǒng)監(jiān)督執(zhí)行；而智囊系統(tǒng)則溝通決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)之間的聯(lián)系，為決策系統(tǒng)服務(wù)。 決策系統(tǒng)是管理主體的核心，由負(fù)有決策責(zé)任的、領(lǐng)導(dǎo)者所組成。他們根據(jù)大量的情報(bào)、信息，以及智囊系統(tǒng)提供的各種可供選擇的方案，從全局出發(fā)，經(jīng)過(guò)分析、比較，最后作出決定。執(zhí)行系統(tǒng)作為管理主體，其任務(wù)是負(fù)責(zé)決策者各項(xiàng)指令、方案的貫徹、落實(shí)，從事制定計(jì)劃、組織人員和具體指導(dǎo)工作。執(zhí)行指令當(dāng)然是要求堅(jiān)決和不走樣，否則最佳方案也難以達(dá)到最佳的效果。因此，執(zhí)行機(jī)構(gòu)要求精于、高效，人員必須忠于職守，善于領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖和把握群眾的心理。監(jiān)督系統(tǒng)，又稱反饋系統(tǒng)。它根據(jù)決策者的指令，對(duì)執(zhí)行系統(tǒng)的工作以及管理客體的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。把決策指令執(zhí)行的情況和問(wèn)題，及時(shí)反饋到?jīng)Q策中心，以便進(jìn)行調(diào)整、修正和追蹤，用以逐步逼近決策目標(biāo)。 智囊系統(tǒng)是現(xiàn)代管理體制中的一個(gè)重要組成部分?，F(xiàn)代智囊團(tuán)聚集了一批專家、學(xué)者，運(yùn)用他們的集體智慧，為社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、軍事、科學(xué)技術(shù)的組織管理提供科學(xué)依據(jù)，提供最優(yōu)化的理論、策略和方法，幫助領(lǐng)導(dǎo)作出決策。它是管理主體中決策者擴(kuò)大了的頭腦，延長(zhǎng)了的神經(jīng)，所以人們又稱它為“外腦”或“思想庫(kù)”。智囊系統(tǒng)在現(xiàn)代管理中的作用是十分重要的。依靠智囊系統(tǒng)是現(xiàn)代管理工作的一個(gè)重要標(biāo)志。因?yàn)楝F(xiàn)代管理活動(dòng)的對(duì)象一般都是多目標(biāo)、過(guò)因素、多變更的綜合性系統(tǒng)，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的能力范圍。為了防止可能的失誤，領(lǐng)導(dǎo)者必須依靠智囊團(tuán)參與決策。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國(guó)、西歐、日本相繼出現(xiàn)了許多智囊機(jī)構(gòu)，而且發(fā)展很快。日本的智囊機(jī)構(gòu)50年代興起，的年代大發(fā)展，到了70年代全國(guó)的咨詢公司穩(wěn)定在1000個(gè)左右。美國(guó)從1948年建立蘭德公司，到現(xiàn)在已有2500個(gè)這樣的機(jī)構(gòu)。這些智囊系統(tǒng)以不同學(xué)科中出類拔萃的人才匯集而成，有計(jì)劃地從事各方面的研究，積累各種數(shù)據(jù)、資料、情報(bào)，運(yùn)用各種現(xiàn)代的技術(shù)手段從事工作。以蘭德公司為例，共有工作人員1000名左右，研究人員500名左右，兼職咨詢專家60名。各類人員的比例是，社會(huì)科學(xué)占30％，經(jīng)濟(jì)學(xué)占13％，工程技術(shù)占12％物理學(xué)占10％，數(shù)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)占17％，法律和商務(wù)占5％，其它13％。他們?yōu)檎峁┰S多重大決策方案或咨詢意見(jiàn)。中美建交，就是由蘭德公司經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析后向總統(tǒng)提出方案的。1950年，美國(guó)侵朝戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始之際，蘭德公司就預(yù)測(cè)到“中國(guó)軍隊(duì)將跨過(guò)鴨綠江”。1957年，蘭德公司在預(yù)測(cè)報(bào)告中詳細(xì)推斷了蘇聯(lián)發(fā)射第一顆人造衛(wèi)星的時(shí)間，結(jié)果同實(shí)際發(fā)射日期僅差兩周。 (三)管理主體的工作效率 管理主體的問(wèn)題，主要是一個(gè)工作效率的問(wèn)題。由于管理主體總是作為集體而存在的，因此，影響管理主體工作效率的除了個(gè)人素質(zhì)以外，還包括集體成員的特性互補(bǔ)和良好的結(jié)構(gòu)以及心理相容等許多方面。 1．特性互補(bǔ)與整體適應(yīng)力 在挑選和配備管理者集體中各種職務(wù)的人員時(shí)，要注意他們的不同特點(diǎn)，使之取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互協(xié)調(diào)，形成一個(gè)具有較強(qiáng)適應(yīng)性的整體，以提高他們整體的工作效率。這一點(diǎn)之所以需要，是由于管理對(duì)象的復(fù)雜性和管理活動(dòng)的多種職能決定的。人們常說(shuō)社會(huì)是個(gè)大企業(yè)，企業(yè)是個(gè)小社會(huì)。這其中有著千頭萬(wàn)緒的管理任務(wù)，要求管理主體具有相應(yīng)的知識(shí)、能力和品質(zhì)，從而與之相適應(yīng)。據(jù)美國(guó)通用電氣公司、杜邦財(cái)團(tuán)、新哈汶鐵道公司以及碳化物聯(lián)合公司的調(diào)查，以董事長(zhǎng)為首的管理集團(tuán)主要應(yīng)由下列四種人構(gòu)成：(1)善于思想的人，主要從事深謀遠(yuǎn)慮工作；(2)善于活動(dòng)的人，主要從事各種難題的調(diào)解；(3)善于出頭露面的人，做打頭陣的工作；(4)善于分橋的人，從事綜合分析的工作。 管理主體的最佳構(gòu)成在年齡上也應(yīng)是互補(bǔ)的，形成一個(gè)由老年、中年、青年構(gòu)成的具有合理比例的綜合體。這不僅可以防止管理集體老化，保證管理工作的繼承性，而且老、中、青在一起工作；可以互相影響，互相促進(jìn)。老年人受到青年人充沛的精力和直率的性格的沖擊，會(huì)富有朝氣，對(duì)新事物敏感。而年青人則可以學(xué)習(xí)老年人的生活經(jīng)驗(yàn)，變得更沉著和老練。 當(dāng)然，管理主體中各成員之間的這種互補(bǔ)、配合，其前提是充分考慮到每個(gè)成員的知識(shí)、能力、年齡及性別同所完成工作內(nèi)容的適用性。一是個(gè)人勝任，二是相互配合。沒(méi)有這個(gè)前提，所謂配合就會(huì)流于形式，非但不能提高工作效率，反而會(huì)阻礙管理工作的正常開(kāi)展。 2．結(jié)構(gòu)合理與系統(tǒng)效應(yīng) 為提高工作效率，管理集體要有一個(gè)良好的組織結(jié)構(gòu)。按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，事物內(nèi)部結(jié)構(gòu)對(duì)于該事物的整體功能具有決定性意義。相同因素，結(jié)構(gòu)不同，可以形成不同的功能。結(jié)構(gòu)合理，可以使各個(gè)因素相互配合，發(fā)揮出單獨(dú)一個(gè)因素所不能起到的作用。三位管理者加在一起，其功能可以1+l+l＞3，產(chǎn)生額外的系統(tǒng)效應(yīng)。所謂“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，就含有這個(gè)意思。反之，結(jié)構(gòu)不合理，盡管各個(gè)因素單獨(dú)的功能很好，但也難以產(chǎn)生理想的整體功能。三位管理者加在一起，如果經(jīng)常鬧磨擦，就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗，其功能可能1+1+1＜3，甚至是負(fù)的系統(tǒng)效應(yīng)。所謂“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，說(shuō)的就是這個(gè)道理。如何做到管理結(jié)構(gòu)合理呢？至少做到以下兩點(diǎn)： 第一，人員要精干。應(yīng)該注意管理集體的人數(shù)，即“管理幅度”的問(wèn)題。一個(gè)主管人員、領(lǐng)導(dǎo)者所能直接有效指揮的下級(jí)人數(shù)，決不是越多越好。法國(guó)管理學(xué)家法約爾認(rèn)為，最高經(jīng)理人員的直屬部下不要超過(guò)四至五名。美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾對(duì)141家公司作了調(diào)查，大公司的管理跨度為8至9人，中型公司則以6至7人為宜。我國(guó)行政管理經(jīng)驗(yàn)也表明，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，這是非常不利于管理活動(dòng)的開(kāi)展的。 第二，職責(zé)要明確，層次要分明。實(shí)行崗位責(zé)任制，各層做各層的事，各人管各人的工作。上層管理者不要越規(guī)代廟，代替其它管理人員的工作，干預(yù)下層次的事情；下層管理者也不要事事請(qǐng)示；只有在同層次的橫向聯(lián)系中產(chǎn)生不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象時(shí)，才交上層管理者處理解決。否則，職責(zé)不明，超越層次，就會(huì)相互掣肘，相互推矮、扯皮，造成管理功能的紊亂。其結(jié)果，要么下級(jí)失去積極性，主動(dòng)性；要么上級(jí)忙于應(yīng)村具體事務(wù)，揀了芝麻，丟了西瓜。 3．心理相容與整體團(tuán)結(jié) 為了建立一個(gè)有效的管理集體，對(duì)集體中的成員來(lái)說(shuō)，具備心理的相容性和社會(huì)的相容性是十分重要的。 社會(huì)的相容性，主要是指管理集體中人們之間在理想目標(biāo)、價(jià)值觀念等方面的相互融洽。任何集體的真正團(tuán)結(jié)，都來(lái)自群體成員某些活動(dòng)目標(biāo)的一致。他們之間有些共同的需要和利益，由此牢固地維系著集體的存在、鞏固和發(fā)展。否則，他們就不會(huì)想到一塊，久而久之，這個(gè)集體就會(huì)渙散乃至解體。 當(dāng)然，相容不等于相同。對(duì)于管理集體中各成員需要、目標(biāo)的一致，不能理解為完全一模一樣，或者要消除他們的需要、利益、奮斗目標(biāo)方面的某些差別。相容既指?jìng)€(gè)人目標(biāo)與集體相一致，也指?jìng)€(gè)人目標(biāo)與集體不矛盾、不沖突。 價(jià)值觀念是人們對(duì)于事物好、壞的根本看法，是世界觀的一部分。它同人們的需要，利益直接聯(lián)系在一起。價(jià)值觀念雖然看不見(jiàn)摸不著，但作為管理者的一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的認(rèn)識(shí)上的框架，強(qiáng)烈地影響著人們的看法、態(tài)度和行動(dòng)。因此，價(jià)值觀念的一致是集體成員相互了解的穩(wěn)固基礎(chǔ)。如果在經(jīng)常接觸的人們之間缺乏這種一致，對(duì)事物、問(wèn)題好壞的看法不同，那么他們的交往就會(huì)遇到許多困難。他們就會(huì)因缺少共同的語(yǔ)言而難以采取步調(diào)一致的行動(dòng)。 管理集體中成員之間心理上的相容，是指人們?cè)谛愿?、氣質(zhì)、情感、意志特點(diǎn)等方面的相容。它表現(xiàn)在集體之中有一種積極風(fēng)觀的心理氣氛，成員之間關(guān)系融洽、相互吸引、相互支持，沒(méi)有明顯表現(xiàn)出來(lái)的自我中心的思想。蘇聯(lián)著名的生理學(xué)家巴甫洛夫在談到他所領(lǐng)導(dǎo)的研究集體的心理相容時(shí)指出：“在我領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)集體內(nèi)，是互助氣氛解決一切。我們大家都被聯(lián)系到一件共同的事業(yè)上，每個(gè)人都按照他自己的力量和可能性來(lái)推進(jìn)這件共同事業(yè)。我們往往是不分什么是‘我的’、什么是‘你的’，然而正因?yàn)檫@樣，我們的共同事業(yè)才能贏得勝利?！? 相反，集體成員之間沒(méi)有心理上的相容，他們就會(huì)相互設(shè)防，關(guān)系緊張，矛盾重重，貌合神離，把時(shí)間和精力消耗在無(wú)窮無(wú)盡的糾紛之中。這樣，他們也就沒(méi)有共同工作的意向，即一道工作的愿望，最終使集體遭到破壞。 (四)管理主體的行為方式管理主體的工作效率還同管理主體的行為方式，即管理方式相聯(lián)系。 1．獨(dú)斷、民主和放任 按照管理者如何運(yùn)用他們的職權(quán)來(lái)影響被管理者，可以分為獨(dú)斷的、民主的和放任的三種類型的管理方式。 凡是武斷而自信的人，如要求別人對(duì)自己發(fā)布的命令唯命是從，或者僅僅以獎(jiǎng)懲辦法進(jìn)行管理，就被人們看作是一個(gè)獨(dú)斷的管理者，他所行使的是獨(dú)斷型的管理方式； 放任型的管理方式是指管理者極少運(yùn)用他仍的權(quán)力，在他們的管理活動(dòng)中，給予下屬無(wú)限制的自主權(quán)或?qū)ο聦佟白杂煞湃巍保? 介乎于二者之間的是民主型管理方式。行使民主型管理方式的管理者，經(jīng)常就所建議的行動(dòng)與決定，同下屬商量，并鼓勵(lì)他們參與管理。 很明顯，雖然在現(xiàn)實(shí)生活中，上述三種管理方式都是存在的，但是，任何一種領(lǐng)導(dǎo)方式的成功運(yùn)用，都同所處的環(huán)境有關(guān)。在緊急情況下，一位主管人員可能而且是應(yīng)該極其獨(dú)斷的。很難想象，一名救火隊(duì)長(zhǎng)會(huì)與其部下坐下來(lái)開(kāi)會(huì)詳細(xì)商討撲滅一場(chǎng)火災(zāi)的最好辦法。 2．以人為中心和以工作為中心 按照管理者進(jìn)行管理活動(dòng)的重點(diǎn)，可以區(qū)分為以工作為中心的管理方式和以人為中心的管理方式。以工作為中心的管理方式，管理者關(guān)心的是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是工作、生產(chǎn)效率的提高。為此，就用強(qiáng)制、懲罰的辦法，迫使勞動(dòng)者完成任務(wù)。這種管理方式的理論基礎(chǔ)，是X理論“經(jīng)濟(jì)人”的人性假說(shuō)。這種理論認(rèn)為，人是天生懶惰的，他們工作的動(dòng)機(jī)是為了經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。與此相反，以人為中心的管理方式，管理者關(guān)心的是如何建立和發(fā)展人際間的信賴、親密關(guān)系，以優(yōu)先考慮人仍的感覺(jué)、態(tài)度以及為職工提供成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，來(lái)促使職工配合管理者共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這種管理方式的理論基礎(chǔ)，是Y理論“社會(huì)人”的人性假說(shuō)。這種理論認(rèn)為，滿足人的社會(huì)需要，往往比經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更能調(diào)動(dòng)人的積極性，只要人們被說(shuō)服去接受組織目標(biāo)，他就能為組織提供很多東西。 到了本世紀(jì)六十年代末七十年代初，西方又提出超Y理論“復(fù)雜人”的人性假說(shuō)。這種理論認(rèn)為，人是復(fù)雜的，應(yīng)當(dāng)根據(jù)本單位的工作性質(zhì)組織管理，針對(duì)不同工作者的特點(diǎn)而采取不同的管理方式。他們的研究表明，在工廠，由于采取流水線生產(chǎn)，工作重復(fù)、單調(diào)，如果缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，就無(wú)法進(jìn)行生產(chǎn)，應(yīng)該以工作為中心。他們認(rèn)為實(shí)行X理論的工廠，效率較高，實(shí)行Y理論的工廠效率要低。而在研究所中，由于需要研究人員較自由地從事選題與研究，否則就會(huì)束縛他們的積極性，因而采取以人為中心的管理方式，實(shí)行Y理論的研究所效率較高，而實(shí)行X理論的研究所效率就低些。 二、管理客體 管理客體是進(jìn)入管理主體活動(dòng)領(lǐng)域的人或物，是管理活動(dòng)不可缺少的因素。管理活動(dòng)的內(nèi)容就是由管理客體決定的。 (一)管理客體的形式 管理客體是什么，在管理科學(xué)中存在著不同的看法。國(guó)外較早的管理理論認(rèn)為，管理的客體是人、財(cái)、物三種形式。后來(lái)，有些管理學(xué)家指出，管理客體中人、財(cái)、物固然是很重要的，但還不完全，主張?jiān)偌由蠒r(shí)間和信息，認(rèn)為管理者沒(méi)有時(shí)間觀念，沒(méi)有足夠的信息，是無(wú)法進(jìn)行管理的。因此，時(shí)間和信息也是重要的管理客體。于是，管理客體由三種形式擴(kuò)大為五種形式，形成管理客體“五因素說(shuō)”。最近有的學(xué)者又提出管理客體“七因素說(shuō)”，強(qiáng)調(diào)管理者還要注意士氣，注意管理方法，所以，管理客體還應(yīng)包括士氣和方法。此外，現(xiàn)在還有的人把管理客體分得更為詳細(xì)、具體，列出一排長(zhǎng)長(zhǎng)的名單。這里就不一一列舉了。 1．人、財(cái)、物是管理客體的基本形式從管理哲學(xué)的角度看，把管理客體相對(duì)地區(qū)分為人、財(cái)、物三種形式是比較合理的。因?yàn)槿?、?cái)、物是一切社會(huì)活動(dòng)所必需“的三種因素，缺一不可。管理，在一定意義上說(shuō)，也就是充分利用人力、物力和財(cái)力，把工作做得更好。 人是社會(huì)管理的第一類客體。人是社會(huì)的細(xì)胞，是一切社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造者。只有管理好了人，