【正文】 的應盡職責。 計劃與控制的關(guān)系：計劃是控制的基礎(chǔ)。 ④控制職能中，績效標準的確定，實際成績與績效標準之間容限范圍的確定，以及糾正偏差、措施的選擇都需要進行決策。 i適用范圍：需提出新穎和富有創(chuàng)造性的方案和主意的場合。 適用范圍：①一體性：決策人物不易分解為可由各成員獨立完成的子任務； ②優(yōu)化型：決策任務希望各成員在集思廣益的基礎(chǔ)上找到一個比較滿意的方案； ③隨意性：決策結(jié)果具有某種隨意性，因為群體所遵循的決策程序和所采用的集結(jié)個人意見的方法并不嚴格由人物本身決定，而 可以能取決于群體的決策。 群體決策的基本方法 （ 了解 ） 群體決策是在若干成員共同參與之下完成的。通過最好自然狀態(tài)下的收益值α +最壞自然狀態(tài)下的收益值β。 ：一種以樹形圖來輔助進行各決策方案預期收益的計算和比較的決策方法。相關(guān)概念有： ①盈虧平衡點：亦稱“保本點”，在該點出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動處于不贏不虧的狀態(tài)，即所取得的收入恰等于所費的成本。 ： 具有確定性結(jié)果的決策，即無論是這一決策下的備選方案有多少，每一方案都只有一種確定無疑的結(jié)果 。 ：現(xiàn)實中能使用以上最優(yōu)化決策準則的情況很少，大多數(shù)情況下使用的是滿意化決策準則，即只要求將目標實現(xiàn)到足夠好的、令人滿意的程度即可。 包括：①有限理性 * ②承諾升級（為防止成為沉沒成本而不斷追加投資） ③直覺決策 評述：須強化組織目標對其行為的約束 . 現(xiàn)實中企業(yè)決策問題一般都包含有價值判斷和事實判斷這兩種因素。 （ 6）檢查評價和反饋處理：通過追蹤、檢查和評價，及時發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，以便采取措施進 行決策控制。包括兩大方面的內(nèi)容： ①落實決策總目標的各種次級目標及這些目標實現(xiàn)的途徑。 ②決策的質(zhì)量的好壞對于管理各 項職能工作開展的效率和效果都有著不容忽視的影響。藝術(shù)是對科學的發(fā)揮與延續(xù)，而管理的藝術(shù)性、創(chuàng)造性的結(jié)果在被普遍使用之后就逐步成為了科學的理論了。這些團體或個人可能是公司內(nèi)部的，如員工；也可能是公司外部的， 如 顧客、供應商、政府部門、社會機構(gòu)、股東、雇員 、競爭對手 等。 ②稀缺性：即這種資源是買不到的，只為少數(shù)企業(yè) 所擁有的。企業(yè)中有些資源是顯性的（如現(xiàn)金有價證券），有些資源是 隱形 的、無形的（如員工的知識和智慧、相互間的信任和協(xié)同工作的方法）。 *不同組織面臨的具體環(huán)境有所不同，而且會隨著組織提供的產(chǎn)品或服務的范圍及所選擇的細分市場面的變化而變化。 ②藝術(shù)性：管理不僅是一種知識，更是一種實踐；不僅是一門科學，更是一門藝術(shù)。 ③整個企業(yè) /組織：即對整個企業(yè) /組織的所有活動進行全面的管理。 ②創(chuàng)新：通俗地將，就是使組織的管理活動和作業(yè)活動都有所革新、有所變化。 （ 0 0 08 年） *分析和概括問題的能力是概念技能的重要表現(xiàn)之一；形勢判定能力是概念技能的又一表現(xiàn)。 例外管理原則 ： 由“科學管理”運動的發(fā)起者泰羅提出，提倡高層管理者將一般的日常性事務授權(quán)給下級去處理，自己只保留對里外事項的決定權(quán)和監(jiān)督權(quán)。 （如小型組織的公司總經(jīng)理或大型組織地區(qū)分布的總經(jīng)理，他需要統(tǒng)管組織中包括生產(chǎn)、營銷、財務、人事在內(nèi)的全部活動。 （廚師、推銷員、醫(yī)生…） ②基層管理人員：亦稱“第一線管理者”，他們位于作業(yè)人員之上的組織層次，負責管理作業(yè)人員及其工作。其中，利潤是經(jīng)市場檢驗的、衡量效果的一項客觀指標。所謂產(chǎn)出，是指組織活動過程的最終成果，可以從以下幾個方面加以考量： ①產(chǎn)量與期限 ： 產(chǎn)量是從生產(chǎn)多少產(chǎn)品或者提供多少服務的角度來反映產(chǎn)出水平的。 這一定義包括以下四層含義： （目標） ①管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，是一個有意識、有目的進行的過程。 系統(tǒng) ： 指的是由若干相 互依存的部分以一定的形式組合而成的一個整體。 （ 11年） 管理的重要性 ①組織需要合作、協(xié)作與協(xié)調(diào)，這樣管理就應運而生了 ，管理是協(xié)作勞動的必然產(chǎn)物 ； ②人類對于管理的需要是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和組織規(guī)模的不斷壯大而日益凸顯的。 （資源） ②管理工作要綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織目標。 ③成本花費 ： 企業(yè)要將資源轉(zhuǎn)化為成果，最理想的要求是使產(chǎn)出的產(chǎn)量和質(zhì)量控制在既定的成本花費之內(nèi)。其中 營利 性 組織 主要以資本保值、增值和追求利潤為終極目標；而 非營利組織 則以滿足社會利益和履行社會責任為主要終極目標。 （ 科室 主管、項目經(jīng) 理，事業(yè)部經(jīng)理…） ④高層管理人員：他們位于組織的最高層，主要負責組織的戰(zhàn)略管理工作，并在對外交往中以組織的官方身份出現(xiàn)。） 評述：對于現(xiàn)代企業(yè)來說，隨著組織規(guī)模的不斷擴大和經(jīng)營環(huán)境的日益復雜多遍，管理工作的專業(yè)分工也變得日益重要。 *技術(shù)技能對基層管理人員來說尤其重要 ② 人際技能 ： 即與組織中上下左右的人打交道的能力。 （ 除了上述三種技能以外，還有診斷、溝通、決策、時間管理 等 技能。包括：組織內(nèi)部各方面的協(xié)調(diào)、組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)、現(xiàn)實需要與未來需要之間的協(xié)調(diào)等?！皺?quán)變管理” 1 權(quán)變管理原則 ★ 該原則要求管理者能夠識別管理工作所面臨的特定情境并開發(fā)或選取合適的管理模式和方法。 1管理工作所面對的環(huán)境 （一）外部環(huán)境 （ 1）構(gòu)成 ① 一般環(huán)境 ： 亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，指對某一特定環(huán)境中所由企業(yè)或其他組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括技術(shù)和經(jīng)濟的、政治和法律的，社會和文化的、自然環(huán)境等各方面因素。（如標準衣架、軟飲料 制造商） ②較低不確定性：即復雜和穩(wěn)定的環(huán)境。 企業(yè)通過各種有形資源和無形資源的融合使自身擁有與眾不同的能力。 評述：企業(yè)不能孤立的看待外部環(huán)境的影響，而必須結(jié)合自身內(nèi)部條件來識別外部環(huán)境對于本企業(yè)的威脅和機會。管理理論是對管理活動所作的一般性的概括與抽象，具有較高的原則性。 評述：決策是指這樣一個全過程，而不僅僅是最終選定某個方案的那一步驟。 *可以說，發(fā)現(xiàn)并分析問題是解決問題的前奏，而問題可以是消極的，也可以是積極的。選擇的標準有： ①合理性：一項決策行動的結(jié)果越接近預定的決策目標，就表明該決策的合 理性越高。 群體決策的 優(yōu)缺點為： （ 1）優(yōu)點： ①有利于提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的備選方案； ②有利于從更廣泛的角度對備選方案進行評價和論證，增強決策的合理性與創(chuàng)造性； ③有利于提高有關(guān)人員對決策的接受程度。常用的處理方法是：為每個目標規(guī)定相對重要的程度，即“權(quán)重”，然后加權(quán)平均。決策者可以通過認真細致地分析和深思熟慮的思考，開發(fā)出結(jié)構(gòu)化、體系化的程序，以解決今后重復出現(xiàn)的此類問題的決策。 （ 06年） 分為： ①風險型決策 、 ②非確定型決策 *有限理性：在西蒙提出“有限理性”決策模式之前，絕大多數(shù)管理者都秦翔宇認為自己是“完全理性”的管理者，即： ①對于所面對的問題掌握全部的信息； ②具有清晰明確的決策目標，即“價值判斷”； ③對所選定的決策目標有能力找出全部的實現(xiàn)途徑和行動方案； ④能對各決策方案進行正確的評價，即“事實判斷”。 ④公式：利潤 =產(chǎn)銷量單價 — 產(chǎn)銷量單位變動成本 — 固定成本 盈虧平衡點 =固定成本 /（單價 — 單位變動成本） （ 2）風險型決策的方法 風險型決策 ， 亦稱“隨機型決策”或“統(tǒng)計型決策”，是指決策方案的自然狀態(tài)有若干種，但每種狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以做出客觀估計的決策。 （ 08年） 處理這類決策問題的方法有： ①通過科學的方法盡可能補充信息，將非確定型問題轉(zhuǎn)變?yōu)轱L險型問題； ②依據(jù)經(jīng)驗進行模糊決策。故這次決策存在一種“機會損失”。（“少數(shù)服從多數(shù)”） ：亦稱“成對表決法”，由法國數(shù)學家康道賽提出。 i優(yōu)點：①成員間互相密切作用，有利于產(chǎn)生新點子、新創(chuàng)意； ②有利于促進成員間的相互溝通和理解 ii缺點：成員間直接接觸，容易在決策方案討論和表決中出現(xiàn)隨大流的現(xiàn)象或逆反心理以及政治活動傾向。 ①計劃工作的每個環(huán)節(jié)都涉及決策，比如目標的確立、預測方法和分析方法的選取，行動方案的選擇等都離不開決策。 （ 4）正確的決策能夠指導組織沿著正確的方向克服遇到的困難和解決遇到的問題。 ① 計劃涉及目標的制定，這里的目標不僅包括組織的整體目標，還包括各部門、各 崗 位上的目標。改變是任何一個組織都不可能避免的，關(guān)鍵的不是改變了什么，而是改變的內(nèi)容、方向 和途徑，而這也正是計劃工作所要解決的問題。 +缺點 +適用 （ 03年） ①缺點：確定過程往往欠周密，很不正規(guī) 不易于交流，擴散 ②適用：中小型企業(yè) （ 2） 正式計劃 ： 其制定過程是一個包括了環(huán)境分析、目標確定、方案選擇和計劃文件編制等一些列工作步驟的完整過程。 （二）按內(nèi)容的詳細程度劃分： （ 1） 具體性計劃 ： 計劃按詳盡程度分類的一種，與指向性計劃相對， 規(guī)定有明確的目標和實現(xiàn)目標的方案，不存在模棱兩可和容易引起誤解之處。 （三）按作用性質(zhì)和影響程度劃分： （ 1） 戰(zhàn)略計劃 ： 是關(guān)于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。 （四）按計劃期間的長短分：（“遠粗近細”的思維邏輯） （了解） （ 1） 短期計劃 ：計劃期間在一年以內(nèi)，一般都規(guī)定了較明確、具體和量化的目標和實現(xiàn)目標的具體措施，通常要求具備可操作性。 評述：最終選擇的方案：①必須符合組織目標 ②必須與設(shè)定的那一套具 體前提相一致 （三） 分解目標，形成合理的目標結(jié)構(gòu) 組織目標的分解可以沿時間和空間兩大方向進行。 （ 3）能力與任務的平衡：分析組織各部分是否在何時都有能力完成規(guī)定的任務。 ①一般，組織對外宣稱的目標可以成為其改善和提升自身形象的一種手段； ②須細心觀察其成員實際在做什么，因為“行動是最好的語言”。 S：具體的（ Specific） M：可度量的（ Measurable） A：可達到的（ Achievable） R：相關(guān)的（ Relevant） T：有時間限定的（ Timebond） 傳統(tǒng)的目標制定方法 在許多組織的傳統(tǒng)實踐中，組織目標通常是由最高管理者制定的，然后分解為了目標落實到組織的各個層次。 計劃方案的制定： （一）各計劃方案間的關(guān)系： （ 1）組織的 宗旨 ：規(guī)定了組織生存的目的和使命。 包括： i適用性：能滿足各方利益相關(guān)者的需要； ii 可行性：企業(yè)有能力實現(xiàn)。（“從事何種事業(yè)？”） ② 事業(yè)層戰(zhàn)略：規(guī)定從事 某一事業(yè)的經(jīng)營單位所提供產(chǎn)品或服務的類別以及 目標市場 在哪里等。 （ 09年） 常用計劃包括： ① 政策 ： 常用計劃的一種，是 對 組織成員做出決策或處理問題 應遵循 的行動 方針的一般規(guī)定 ，不要求采取行動，而是用來指導決策和行動 。 （ 08年） 詳述：組織在制定常用計劃時，須規(guī)定這些計劃適用的范圍及需提出修正的具體條件，以妥善處理計劃的靈活性與穩(wěn)定性的關(guān)系。 預算不是孤立存在的，而是落實計劃的需要。 其實在日常生活中，我們也可以采取標桿比較的方法。在現(xiàn)代計劃的編制和分析手段上， PERT被廣泛的使用，是現(xiàn)代化管理的重要手段和方法。 （ 04 年） 評述：①組織結(jié)構(gòu)之于企業(yè)，正如骨骼結(jié)構(gòu)之于人體，是組織生存發(fā)展必不可少的重要條件； ②一個組織如果內(nèi)部 結(jié)構(gòu)極不合理，指揮失靈，人浮于事，內(nèi)耗叢生，則這樣的組織結(jié)構(gòu)勢必難以保證組織目標得以實現(xiàn)。 不論按照以上那個原則進行活動的 分組，都可以采取兩種方法 ①有小到大的組合法 （實際中兩者結(jié)合使用?。? ②由大到小的劃分法 （三）根據(jù)工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人員，并通過決策人物的分析確定各職務擁有的職責和權(quán)限： 這一過程所應遵循的三大原則是： （ 1） 人與事相結(jié)合：即“人員與工作相匹配；能力和職位相適應”，是組織設(shè)計和人員配備工作中必須考慮的一個重要原則。 ②運行規(guī)范：規(guī)模較大的組織除了要設(shè)計業(yè)務流程（通常稱為作業(yè)標準操作規(guī)范）這一基本的規(guī)章制度外，還須建立用以指導組織運行的其他各項規(guī)章制度，如人員考核與選聘制度、人員培訓與激勵制度、人員命令與報告制度、績效考核與評價制度等。 ①職務 設(shè)計：每個職務（職位）應當做那些工作。 （二） 職務 擴大化 ： 職務設(shè)計的一種， 即同一級別工作的橫向擴展。 職務說明： 職務設(shè)計的 結(jié)果體現(xiàn)在職務說明書上。 ①優(yōu)點：管理更加周密。 （二） 按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)： 將工作方法作為部門化的依據(jù)。稱為“ M型結(jié)構(gòu)”（ Multidivisions） . 注意：①子公司是被母公司控股的獨立法人企業(yè)； ②分公司是公司內(nèi)部的附屬機構(gòu)，不具有獨立法人地位，不獨自繳納所得稅，也不具有自負盈虧的能力。 ④通過教育培訓的工作技能標準化 對從事某一項工作所須具備的能力、素質(zhì)、知識、經(jīng)驗等作出標準化的規(guī)定，在招收、聘用人員時予以貫徹，并在任職中定期檢查、考核和培訓，由此來保證作業(yè)活動達到統(tǒng)一的要求。 與集權(quán)相對，反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系。則： （ 1）優(yōu)點：①有利于從組織整體目標出發(fā)處理問題，避免局部利益行為； ②有利于使組織擁有的有限資源得到更有效的利用； ③有利于確保組織各方面目標和行動的一致，增強組織的控制力