【正文】 圖2 事業(yè)部制組織結構圖事業(yè)部制的優(yōu)點是：既保持了公司管理的靈活性和適應性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；可使總公司和最高管理層從繁重的日常事務中解放出來，得以從事重大問題的研究和決策；各事業(yè)部相當于公司內部獨立的組織，不論在公司內外，彼此都可以開展競爭，比較成績優(yōu)劣，從而可克服組織僵化和官僚化；它也有助于培養(yǎng)高層管理者。事業(yè)部制的缺點是：各事業(yè)部往往只重視眼前利益，本位主義嚴重，調度和反應都不靈活，不能有效利用公司的全部資源；管理部門重疊設置，管理費用增加；由于各事業(yè)部相當于一個獨立的企業(yè)，因此，對事業(yè)部一級管理人員的素質要求較高；集權和分權關系敏感，一旦處理不當，會削弱整個組織的協(xié)調一致。為了克服事業(yè)不制存在的問題，使集權和分權更好地結合起來，可在公司的最高首腦與各事業(yè)部之間增設一個管理層次，形成超事業(yè)部制（亦稱執(zhí)行部制）。執(zhí)行部（相當于分公司）制的特點使：在統(tǒng)轄和協(xié)調所屬各事業(yè)部活動時，使管理體制在分權的基礎上又適當?shù)卦俣燃瘷啵瑥亩ㄟ^協(xié)調各個事業(yè)部間的活動，克服本位主義與分散主義，更有效地利用公司地資源，并進一步減輕最高層領導的日常事務工作。事業(yè)部制和執(zhí)行部制都只有在組織規(guī)模很大且義務范圍廣或市場區(qū)域大時才比較適宜。（2）有機式結構a、 矩陣型矩陣制是為了適應在一個組織內同時有幾個項目需要完成，每個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需求而形成的。矩陣制的具體結構見圖3所示。其特點是：既有按管理職能設置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產品、項目、任務等劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向系統(tǒng)的項目組所需要的人員從各職能部門抽調，他們既能接受本職能部門的領導，又接受項目組的領導，一旦某一項目完成，該項目組即行撤消，人員回原部門工作。 矩陣制的優(yōu)點是：上下左右、集權和分權實現(xiàn)了有效的結合，有利于加強各個部門間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各個部門的重復勞動，加強組織的整體性；可隨項目的開始和結束而組成和撤消項目組，增加了組織的機動性和靈活性。其缺點是：由于各成員隸屬于不同的部門，僅僅是臨時參加某一個項目組，項目負責人對他們的工作好壞，缺少足夠的獎勵和懲罰手段，項目負責人的責任大于權力；由于項目負責人和原部門負責人對于參加項目的人員都有指揮權，會造成多頭領導，因此，這種結構只有當雙方管理人員能密切配合時，才能勝利地開展工作。矩陣式組織結構一般多適用于創(chuàng)新性任務較多、生產經(jīng)營復雜多變的組織。b、動態(tài)網(wǎng)絡制動態(tài)網(wǎng)絡組織結構是以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。其結構如圖4所示。獨立的研發(fā)和咨詢機構制造廠商代理銷售商廣告代理商項目管理小組動態(tài)網(wǎng)絡型結構的優(yōu)點：組織結構具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結合市場尋求來整合資源，而且容易操作，網(wǎng)絡中地各個價值鏈部分可以根據(jù)市場尋求的變動情況增加、調整或撤并；另外，這種組織結構簡單、精練，由于組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多的是靠電子商務來協(xié)調處理的，組織結構可以進一步扁平化，效率也更高了。動態(tài)網(wǎng)絡的缺點：可控性太差。c、委員會制委員會制也是一種常用的組織結構形式。委員會由一群人所組成，委員會中各個差異的權利是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。它的特點是集體決策、集體行動。委員會可以有多種形式。按存續(xù)時間的長短，可以分為常設委員會和臨時委員會。常設委員會是為了促進協(xié)調、溝通和合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能；臨時委員會是為了解決某一特定的目的而組成，達到即定的目的，委員會即解散。按職能可以劃分為直線式和參謀式，直線式，如董事會，其決策下級必須執(zhí)行；參謀式的委員會主要是為直線人員提供咨詢和建議。委員會還有正式和非正式之分，凡是屬于組織結構的一個組成部分并授予特定的職責權力的委員會都是正式的，反之，則為非正式的委員會。委員會作為組織管理的一種手段，主要是為了達到以下的目的：集思廣益，產生解決問題的更好方案；集體決策，以防個別人員或部門權力過大，濫用職權；加強溝通，了解和聽取不同利益集團的要求和建議，協(xié)調計劃和執(zhí)行過程中的矛盾，以有效分配和使用資源，提高資源的利用效率；通過鼓勵參與，激發(fā)決策執(zhí)行者的積極性。委員會制的主要優(yōu)點是：可以充分發(fā)揮集體的智慧，避免由于組織中的個別領導判斷失誤而造成組織決策的失誤；少數(shù)服從多數(shù)，可以防止濫用政權；集思廣益，有利于從不同層次、不同側面考慮問題，并反映各個方面人員的利益，有助于溝通和協(xié)調；可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發(fā)組織成員的積極性和主動性。委員會制的缺點在于：決策周期長；集體決策，個人責任不清；由委曲求全、折中調和的危險；有可能被組織中的某一個特殊成員所把持，形同虛設。委員會組織對于處理權限爭議問題和確定組織目標是比較好的一種形式。 組織的層級化與有機化第六章 人力資源管理 （4學時）本章主要闡述了人力資源管理的過程內容，要求掌握人力資源計劃、人員的招聘、培訓、評估和職業(yè)發(fā)展等內容。本章重點: 本章難點: 第一節(jié) 第一節(jié) 人力資源計劃組織設計組織系統(tǒng)的運行提供了基本的運行框架。為確保各項任務的順利完成并使系統(tǒng)能正常地運行，組織還必須按照組織設計的基本要求為系統(tǒng)配置合適的人力資源，并對其進行有效的管理。一、人力資源計劃的任務 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量依據(jù)組織中職務的數(shù)量和類型來確定。其中：職務數(shù)量，指每種類型的職務需要多少人；職務類型，指出組織需要什么技能的人。 選配合適的人員。從基本知識和技能出發(fā)，對組織內外的候選人進行篩選。 制定和實施人員培訓計劃二、人力資源計劃的過程 人力資源管理過程人力資源規(guī)劃 招聘 篩選 確定和選聘有能力的員工 職前引導 培訓員工 職業(yè)生涯的發(fā)展 長期留用杰出人員 人力資源規(guī)劃的過程三個步驟：（1） （1） 評價現(xiàn)有的人力資源； （2） （2） 預估將來需要的人力資源；（3） （3） 制定滿足未來人力資源需要的行動方案。三、人員配備原則因事?lián)袢嗽瓌t因材起用原則用人所長原則認人事動態(tài)原則第二節(jié) 人力資源管理的過程一、 一、 員工招聘與解聘招聘指當組織中存在一個或多個職位空缺時，可根據(jù)職務分析得到的信息安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程；解聘指當組織人力資源規(guī)劃中指明存在超員，管理當局則要減少組織中的勞動力供應。 員工招聘的主要來源① 內部搜尋優(yōu)點：花費少，有利于提高員工士氣，候選人了解組織情況； 缺點：供應有限，不可能增加受保護團體中的員工比例，近親繁殖，易引起矛盾②廣告應征：輻射廣，可以有目標地針對某一特定群體進行選擇，但有較多的不合格的應聘者③員工推薦：可通過現(xiàn)有員工提供對組織的認識，基于推薦者的認真推舉可能產生高素質的候選人，但不易增加員工的類別和結構④公共就業(yè)機構：可借助于正常費用或免費獲取人員，通常為非熟練或受過很少訓練的候選人；⑤私人就業(yè)機構：廣泛接觸，仔細甄別，通常給予短期的擔保，花費大；⑥學校分配：可獲取大量集中的候選人，僅限于初入者級別的職位⑦臨時性支援服務：僅滿足臨時需要，成本高，通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作； 使用哪種招聘來源應根據(jù)當?shù)貏趧恿κ袌觥⑺渲玫墓ぷ髀毼坏念愋突驅哟我约敖M織的規(guī)模來確定；職位要求的技能越高，在組織中所處的層級地位越高，招聘過程越需擴展到地區(qū)或國家的范圍內搜尋；而規(guī)模大的組織易被人注意，通常具有較高聲望，因為其常被視為具更大的晉升機會并提供更大的責任，而易于獲得應聘者；不考慮職位的類別和吸引力，通?？稍诖笠?guī)模勞動力市場上招聘。解聘解聘常表現(xiàn)為以下形式：1）、解雇：永久性，非自愿地終止合同；2）、暫時解雇：臨時性，非自愿性地終止合同，可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年；3）、自然減員：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補；4）、調換崗位：橫向家伙向下調換員工崗位，通常不會降低成本，但可以減緩組織內的勞動力供求不平衡；5）、縮短工作周 ：讓員工每周工作少一些時間，或進行工作分擔，或以臨時身份做此類工作；6）、提前退休：年齡大，資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。二、 二、 甄選管理者需采取一些方法對申請者進行甄別，以確保最合適的候選人得到短缺的職位，即稱為甄選過程。甄選的基礎甄選是一種預測行為，它沒法預見聘用哪一位申請者會確保工作成功：按照組織用以評價人員業(yè)績達到標準衡量，能把工作做好。可預見的結果四種結果 人員甄選決策 接受 拒絕后來工作 成功 正確的決策 錯誤的拒絕 績效表現(xiàn) 不成功 錯誤的接受 正確的決策甄選活動主要著眼是：減少做出錯誤拒絕和錯誤接受的可能性，提高做出正確決策的概率。甄選的效度和信度 甄選的效度：在甄選手段和有關工作標準之間存在確實的相關關系 甄選的信度：一種手段是否能對同一事物作業(yè)持續(xù)一致的測量甄選手段：（1）申請表（2）筆試（3）債務模擬訓練（4）工作抽樣（5）面談（6）履歷調查（7）體格檢查三、 三、 定向將某項職務的候選人，介紹到工作崗位和組織中，使之適應環(huán)境。這個過程稱為定向，其目的在于減少新員工開始工作時常會感覺到的最初的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位，工作單位和整個組織，并促進外來者向內部人的轉換。四、員工培訓技能分類：技術技能、人際關系技能和解決問題技能(或概念技能)。員工培訓①新員工的培訓②在職培訓③離職培訓④專業(yè)知識培訓⑤職務輪換培訓⑥提升培訓⑦設置助理職務培訓⑧設置臨時職務培訓五、績效評估 績效評估的程序①確定指標②確定考核責任者③評價業(yè)績④公布考評結果，交流考評意見⑤根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案績效評估的方法①書面描述法：好、壞的評價；②關鍵事件法：區(qū)分有效和無效的工作績效的關鍵行為方面；③評分表法：列出績效因素，如工作數(shù)量、質量、職務、協(xié)作、考勤等評分；④行為定位評分法：評分項目為某人從事某項職務的具體行為事例；⑤多人比較法：分組排序，個體排序，配對比較法⑥目標管理法 第三節(jié) 職業(yè)計劃與發(fā)展一、職業(yè)計劃與發(fā)展的意義和特點職業(yè)計劃與發(fā)展職業(yè)生涯發(fā)展的意義及特點二、職業(yè)生涯(1) 探索期：發(fā)生在就業(yè)之前，是對未來職業(yè)的一種預期；(2) 建立期：始于尋找工作和找到另一份工作，包括被同事所接受，學會如何做工作，以及取得在現(xiàn)實中成功，或失敗的第一次真實體驗等歷程；(3)職業(yè)中期：個人的水平持續(xù)改進，也可能保持不動，或開始下降，此階段職業(yè)人已不是一個“學習者”，誤容易使人付出巨大的代價；(4)職業(yè)后期：這是個令人愉快的時期，減少工作流動，安于現(xiàn)狀；(5) 衰退期：對每個人都艱難，尤其對于早期持續(xù)獲得成功的人更艱難。三、職業(yè)生涯成功的要領 常慎選擇第一項職務，工作的起點，對今后職業(yè)發(fā)展有重要影響； 做好工作，工作業(yè)績好并不是成功的擔保，缺少此條，成功可能性降低； 樹立好的形象，使自己的形象與認識水平相搭配，會對自己的成功有所幫助； 組織文化作業(yè)評價以明確認識對管理者的要求和期望； 體權利結構； 得對組織資源的控制、。知識，技術； 保持可見度；讓組織中有權利得人看到你的貢獻； 不要在最初的職務逗留太久；從事一項工作直到“真正做出成績”否則轉換職業(yè)； 找個導師；支持你的上司；10保持流動性；：交換組織，交換職業(yè)； 1考慮橫向發(fā)展、管理組織的重組，組織層次的精簡扁平組織使組織中職位提升的階梯減少，要在這一環(huán)境中求得發(fā)展，需考慮角色橫向的職位變換；給員工提供廣泛的工作經(jīng)歷，提高長期工作的流動性，提高員工的積極性。 第七章 領導 （4學時） 本章闡述了領導的內涵、領導者的類型、領導方式和領導理論，要求掌握領導的基本概念，了解領導的與管理的關系、領導與權力的關系，重點掌握領導方式和領導理論。本章重點: 本章難點:領導理論第一節(jié) 領導的內涵一、領導名詞：與領導者等同；動詞：指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。領導者必須有部下或追隨者，領導者須擁有影響部下或追隨者的能力或力量、領導者的目的是影響部下達到目的。二、作用指揮、協(xié)調、激勵三、領導者與管理者管理者是被任命的，他們擁有合法的權利進行賞罰，其影響力來自職位賦予他們的正式權利。同時，領導者也可以推舉組織中有能力的、大家公認的、領導者可以不運用正式的權利影響他人。所有管理者都應是領導者， 而所有領導者并不都在領導崗位上、領導者：影響他人并擁有管理權的人 管理者 領導者 每一個人都能成為領導者職位 一定有 不一定 管理者必須有管理能力 命令 依法命令 自發(fā)或任命 領導者只具備領導能力作用對象 下屬 追隨者 領導對象