人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)與實例解析-資料下載頁
2025-04-29 07:52本頁面
【正文】 干部對戰(zhàn)略的理解和領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)；（如述職） LOGO 舉例 客戶 我們的客戶如何看待我們？ 內(nèi)部運營 我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？ 財務(wù) 我們的股東如何看待我們？ 學(xué)習(xí)成長 我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？ 愿景和戰(zhàn)略 ?平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一 ?平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長： ─ 財務(wù)層面 － 公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？ ─ 客戶層面 －購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？ ─ 內(nèi)部運營－ 公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運作以滿足客戶的期望？ ─ 學(xué)習(xí)成長－ 公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？ ?公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo) LOGO 在關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）的制定方面，我們總結(jié)出以下運作經(jīng)驗，作為分解時的參考 ? 一把手背 KPI ? 越是高層管理的 KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高 ? 越是基層管理的 KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性皆有 ? 下屬的 KPI應(yīng)和上司的 KPI有因果關(guān)系 ? 每個人的 KPI不多于 6個 ? 每個 KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 6個 KPI的比重之和為 100%，應(yīng)有主次之分 ? KPI主要衡量與當(dāng)年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳 ? KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改 LOGO KPI確定過程 ?充分理解戰(zhàn)略和董事會要求； ?理解目標(biāo)確定不是 “ 談判 ” 過程和 “ 妥協(xié) ” 過程，是理解短板和找到途經(jīng)的過程； ?形成發(fā)自內(nèi)心的承諾，并愿意全力以赴，是一個激發(fā)過程。 ?要充分理解因果關(guān)系和過程。 LOGO 任職資格體系 LOGO 死死抓住干部管理這個關(guān)鍵環(huán)節(jié) — 亦師亦友的關(guān)系 ?幾乎每個企業(yè)都會談到：干部是問題點； ?提升業(yè)務(wù)管理能力的途徑是通過人，企業(yè)中人的核心是干部； ?建立完善的干部儲備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系； ?HR對于業(yè)務(wù)實現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進行評價； LOGO 職位體系建設(shè)是支持業(yè)務(wù)和理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ) ? 通過規(guī)劃，積極參與到組織變革中，力爭主導(dǎo)組織變革； ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織轉(zhuǎn)型（如職能 — 矩陣）需要開展組織職責(zé)分析和組織定位和員工能力建設(shè)； ? 組織是職位設(shè)計的前提 LOGO 為人力資源管理各項工作的有效開展提供支持。 職位說明（名稱 ）報酬 評估績效管理 選拔 / 再分配怎樣評估員工的勝任狀況怎樣判斷候選人資格何為績效考核重點繼任計劃 職位培訓(xùn)職位的繼任要求職位的培訓(xùn)需求怎樣報酬員工LOGO 基于價值鏈模型理解業(yè)務(wù)和流程 客戶核心流程支持流程行政及其它流程與IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龉芾?客戶服務(wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)企業(yè)是通過價值鏈實現(xiàn)客戶需求的滿足。 LOGO 依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計主業(yè)務(wù)流程框架 —— 采用 BENCHMARK方法 LOGO 價值鏈分析步驟 LOGO 謝謝各位 謝謝大家，后會有期！
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