【正文】 過制定計劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財務(wù)等部門。 支持、服務(wù)型職能部門：與計劃控制部門一樣，支持服務(wù)部門也屬于 “ 派生 ” 部門。這類部門的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動屬于 “ 非增值活動 ” 。 五分型組織 3 一體化組織 管理監(jiān)控平臺 業(yè)務(wù)管理平臺 服務(wù)支持平臺 職能定位 主要服務(wù)前端的工作崗位，其崗位主要是保障前端崗位能夠更好的產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值 主要為職能管理的工作崗位，包括各單位行政領(lǐng)導(dǎo)，其崗位對經(jīng)營業(yè)績等的影響較為長遠(yuǎn) 面對客戶第一線，其崗位工作業(yè)績好壞直接影響企業(yè)收益大小，服務(wù)質(zhì)量，和信譽(yù)等 例舉單位 市場部 后勤管理部 客戶服務(wù)部 法律部 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 財務(wù)部 設(shè)計部 三個平臺的建設(shè) 生產(chǎn)部 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 環(huán)境變化 環(huán)境復(fù)雜性 簡單 復(fù)雜 不同的發(fā)展階段將面臨著新的變化和新的要求。 隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化。 組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響。 穩(wěn)定 不穩(wěn)定 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素 組織發(fā)展戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響 戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào) “ 做正確的事情 ” ，管理強(qiáng)調(diào) “ 正確地去做事 ” ； “ 管理失誤丟錢，戰(zhàn)略失誤要命 ” 。這些淺顯而深刻的道理說明了發(fā)展戰(zhàn)略對一個企業(yè)生存與發(fā)展的重要性?？梢哉f，企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都必須圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略去設(shè)計和執(zhí)行。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)高層決策者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而建立的信息溝通、權(quán)力和職責(zé)分工與協(xié)作的正式關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。 基于此，組織設(shè)計必須先要了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略。因?yàn)楣景l(fā)展戰(zhàn)略是基于以上各種信息的匯總，目的是讓組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計能夠支持和促進(jìn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略落地生根，開花結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。 組織目標(biāo)對組織設(shè)計的影響 組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的。 達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計的最終目標(biāo)。 通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中做出更大的貢獻(xiàn)。 經(jīng)營環(huán)境對組織設(shè)計的影響 組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營環(huán)境 :所有的企業(yè)都在一定的環(huán)境下生存與發(fā)展，企業(yè)的行為必須順應(yīng)環(huán)境的要求。在現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境快速變化的情況下，能夠長壽的企業(yè)不一定是能力最強(qiáng)的企業(yè)，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分考慮環(huán)境因素的影響。 環(huán)境的種類 :企業(yè)所處的環(huán)境可根據(jù)與企業(yè)的相關(guān)程度分為特定環(huán)境和一般環(huán)境。特定環(huán)境與企業(yè)相互作用并直接影響著企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，包括行業(yè)競爭環(huán)境、原材料、市場、替代品等，它們影響著所在行業(yè)的利潤率，決定著行業(yè)的吸引力。一般環(huán)境雖然對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，但會有間接影響，包括政府、社會文化、宏觀經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及投融資環(huán)境等。 環(huán)境的不確定性 :影響著企業(yè)對環(huán)境的信息需求和從環(huán)境中獲取資源的需求，直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。可從環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩個緯度進(jìn)行考察。前者指與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的外部因素的數(shù)量與不同之處。后者指環(huán)境的變動程度。 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求 穩(wěn) 定 簡單 +穩(wěn)定 =低度不確定 外部因素的數(shù)量少 各因素保持不變或變化緩慢 復(fù)雜 +穩(wěn)定 =中低度不確定 外部因素的數(shù)量多 各因素保持不變或變化緩慢 機(jī)械型結(jié)構(gòu) 正式、集中 部門少 高層管理者承擔(dān)整合工作 以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為導(dǎo)向 機(jī)械型結(jié)構(gòu) 正式、集中 部門多，對外聯(lián)系也多 中間層承擔(dān)整合工作 有一些計劃 不 穩(wěn) 定 簡單 +不穩(wěn)定 =中高度不確定 外部因素的數(shù)量少 各因素變化頻繁，不可預(yù)見， 且會產(chǎn)生法作用 復(fù)雜 +不穩(wěn)定 =高度不確定 外部因素的數(shù)量多 各因素變化頻繁，不可預(yù)見，且會產(chǎn)生法作用 有機(jī)結(jié)構(gòu) 團(tuán)隊(duì)工作，參與性強(qiáng)且結(jié)構(gòu)分散 部門少，對外聯(lián)系也少 中間層承擔(dān)整合工作 計劃導(dǎo)向 有機(jī)結(jié)構(gòu) 團(tuán)隊(duì)工作，參與性強(qiáng)且結(jié)構(gòu)分散 部門多，專業(yè)化高，對外聯(lián)系多 整合任務(wù)多 強(qiáng)化計劃和預(yù)測 簡單 復(fù)雜 ?環(huán)境的穩(wěn)定性 ?環(huán)境的復(fù)雜性 經(jīng)營環(huán)境對組織設(shè)計的影響 當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性增加時，外部環(huán)境中的重要因素都需要一個崗位或部門與之聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)中的職位和部門的數(shù)量會增加，增加組織內(nèi)部的復(fù)雜性去應(yīng)對外部復(fù)雜性，組織架構(gòu)要增加一定數(shù)量的部門與崗位。 當(dāng)外部環(huán)境變化快時，組織的各部門在處理外部環(huán)境中的不確定性方面要求高度專業(yè)化，每一部門的成功都要求具有專門的知識技能和行為，表現(xiàn)出較大差異。組織架構(gòu)在部門設(shè)置上更要突出專業(yè)化分工的要求，實(shí)現(xiàn)專業(yè)人才處理專業(yè)事情，鼓勵大部分人員走專業(yè)化路線，鼓勵人才技能的縱深發(fā)展，多部門多專業(yè)的設(shè)計可給予整個組織所需要的綜合能力去應(yīng)對外部環(huán)境。 組織內(nèi)部門的差異化程度越高，部門之間協(xié)作就越困難，從而組織中承擔(dān)協(xié)調(diào)整合功能的固定機(jī)構(gòu)和人員就越多，通過縱向和橫向兩條管理線的交互運(yùn)用來強(qiáng)制性加強(qiáng)內(nèi)部的溝通與協(xié)作，上下左右多渠道和較短路徑的設(shè)計也將進(jìn)一步保證信息傳遞的及時性，提高整個組織的工作效率。 企業(yè)規(guī)模對組織設(shè)計的影響 結(jié)構(gòu)要素 小型企業(yè) 大型企業(yè) 管理層次 （縱向復(fù)雜性） 少 多 部門和職務(wù)的數(shù)量（橫向復(fù)雜性） 少 多 技術(shù)和職能的 專業(yè)化程度 低 高 規(guī)范化程度 低 高 書面溝通和文件數(shù)量 少 多 專業(yè)人員比率 小 大 中高層管理人員比率 大 小 分權(quán)程度 低 高 企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大直接增加了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，一方面要求分工細(xì)化，部門和職務(wù)數(shù)量的增加，另一方面管理層次也會增加。 分工細(xì)化的結(jié)果是既提高效率，有利于企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步增加，同時又需增加專業(yè)人員的比率，增大了協(xié)調(diào)的工作量，從而使書面溝通和文件數(shù)量增加。管理層次增加，促使分權(quán)增多，導(dǎo)致對標(biāo)準(zhǔn)化程度的要求上升。 而協(xié)調(diào)工作量的增加和標(biāo)準(zhǔn)化的加強(qiáng)，必然引起規(guī)范化的提高，使書面文件的數(shù)量增加，反過來又降低了協(xié)調(diào)工作量，再加上分權(quán)有利于中高層領(lǐng)導(dǎo)人員擺脫日常事務(wù)，整體來看最終將帶來管理人員比率的降低。因此企業(yè)規(guī)模變大后會引起組織結(jié)構(gòu)的一系列變化，其中的一些變化又存在因果關(guān)系。 企業(yè)規(guī)模對組織設(shè)計的影響 企業(yè)生命周期對組織設(shè)計的影響 企業(yè)的成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的成長階段，在每一階段都會具有不同的組織特征和遇到不同的問題。 與人的成長不同的是，企業(yè)所處的階段不完全取決于時間和規(guī)模。有的企業(yè)雖已過百年，但依然充滿活力，處于青年期；而有的企業(yè)雖然成立時間并不長，規(guī)模也不大，卻已失去活力，已處于老年期。 正確認(rèn)識企業(yè)在成長過程中所處的階段有利于在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時拋開各階段均存在并且企業(yè)自己能夠解決的常規(guī)性問題，集中精力診斷和解決企業(yè)的階段性非常規(guī)問題。 下述圖表描述的是企業(yè)生命周期的各個階段和不同階段的組織特征，將有助于企業(yè)高層去了解和把握企業(yè)各階段性組織設(shè)計的關(guān)鍵問題。 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 初創(chuàng)期 成長期 發(fā)展期 穩(wěn)定期 成熟期 缺乏領(lǐng)導(dǎo) 的危機(jī) 缺乏自治 的危機(jī) 缺乏控制 的危機(jī) 官僚作風(fēng) 的危機(jī) ？ 的危機(jī) 因創(chuàng)意而成長 因指導(dǎo)而成長 因授權(quán)而成長 因協(xié)調(diào)而成長 因合作而成長 年輕 組織成長階段 大 組 織 規(guī) 模 小 成熟 管理重點(diǎn) 生產(chǎn)與銷售 運(yùn)營效率 市場擴(kuò)展 組織的鞏固 解決問題 /創(chuàng)新 組織結(jié)構(gòu) 非正式 集權(quán)與功能單位 分權(quán)與地區(qū)單位 直線 — 幕僚與產(chǎn)品單位 團(tuán)隊(duì)與矩陣結(jié)構(gòu) 高層經(jīng)理管理風(fēng)格 個人主義與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向 指令 指導(dǎo) 授權(quán) 監(jiān)督考核 合作參與 控制制度 市場結(jié)果 標(biāo)準(zhǔn)和成本中心 報告和利潤中心 計劃和投資中心 共同設(shè)定目標(biāo) 管理者的主要報酬 股權(quán)擁有 薪資和獎勵的增加 個人紅利 利潤分享和股票購買權(quán) 團(tuán)隊(duì)紅利 企業(yè)生命周期五階段模型 人員狀況對組織設(shè)計的影響 集權(quán)與分權(quán)： 企業(yè)中層管理人員專業(yè)化水平高，管理知識全面，經(jīng)驗(yàn)豐富，有良好的職業(yè)道德，則管理權(quán)限可較多地下放；反之，則權(quán)限應(yīng)多集中一些。 管理幅度： 管理者能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。管理者的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較強(qiáng)，就可以適當(dāng)?shù)財U(kuò)大管理幅度；反之，則應(yīng)縮小管理幅度，以保證管理的有效性。管理學(xué)家公認(rèn)的一般情況下一個管理者的最佳管理幅度為 612個人（直接匯報人員）。 管理層次： 組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。管理層級與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；組織管理層級的設(shè)計應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進(jìn)信息流通。 各部門定編人數(shù)： 人員素質(zhì)能力高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；人員素質(zhì)能力低，則需將復(fù)雜的工作分解由多人來完成。 人員狀況對組織設(shè)計的影響 追求效率： 組織運(yùn)作整體效率是一個系統(tǒng)性過程，組織設(shè)計應(yīng)簡化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；過程管理的整體性。 企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤，同時將成本降低到最低點(diǎn)，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標(biāo)來衡量費(fèi)用的涵義）來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。 有效控制： 對組織的有效控制在組織設(shè)計時：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強(qiáng)計劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。 人員狀況對組織設(shè)計的影響 外部聯(lián)系： 公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場）互動中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員負(fù)責(zé)外部信息的采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。 人員狀況對組織設(shè)計的影響 企業(yè)有一個成功的飛躍！ 員工有一個美好的未來！ 衷心祝愿 大家