【正文】 尚未形成明確的公司遠景、使命、價值觀；對新明確的企業(yè)文化還需要較長時間的推廣過程 ?員工對公司的信任感不強，組織氣氛緊張嚴肅有余；員工暢所欲言的意愿不強 ?對勞動糾紛和訴訟缺少事前的預(yù)防機制；缺少抱怨處理系統(tǒng) ?公司高層對企業(yè)文化非常重視，一直在思索解決之道，有助于推動和建設(shè)工作 ?通過拓展訓(xùn)練、內(nèi)部通告欄、內(nèi)部刊物、網(wǎng)站，能夠有意識地宣傳公司的政策和活動 ?公司有年度“文體活動方案”、年度旅游計劃，盡力豐富文化生活 企業(yè)文化與員工關(guān)系 對如何開展企業(yè)文化建設(shè)活動詳見《交科院工作文化報告》 對員工關(guān)系建設(shè)的建議（ *表示是目前最缺的） – 遵守國家的勞動法規(guī)，預(yù)防勞動爭議（ *） – 開展豐富多彩的員工文體活動和日常生活 – 鼓勵員工的合理化建議 – 善用小的、及時的獎勵（ *） – 重視榮譽、表揚等非物質(zhì)因素給員工的激勵（ *） – 重視對員工家庭（家屬）的關(guān)心 – 開辟正式的溝通途徑（如內(nèi)部通訊、網(wǎng)站、座談會、員工滿意度調(diào)查等） – 對員工滿意度調(diào)查的結(jié)果有正式的反饋（ *） 內(nèi)容 附錄一：人力資源管理關(guān)鍵衡量指標 – 指標說明 – 高 低人力資源管理質(zhì)量的比較 ? 人力資源管理實踐類指標 ? 人力資源管理結(jié)果類指標 ? 公司績效類指標 附錄二：人力資源管理者的勝任素質(zhì)模型 對人力資源關(guān)鍵衡量指標的說明 美國人力資源專家 Brian E. Becker和 Mark A. Huselid等人自 20世紀九十年代以來，對美國的 2800家上市公司定期進行跟蹤研究，每年進行兩次調(diào)查，目的是研究“產(chǎn)生高績效的人力資源的具體政策和實踐是什么？”，其結(jié)論如后表所示。 從后表來看，在人力資源指標上為最高的 10%的公司（即擁有最佳績效的人力資源管理系統(tǒng)的公司，表中右列）比最低的公司的： – 員工流失率減少到原來的一半 – 每位員工的營業(yè)額增加到 4倍 – 公司的市場價值和資產(chǎn)的賬面價值的比例在高績效公司中提高了 3倍多。（公司的市場價值和資產(chǎn)的賬面價值的比例是衡量管理質(zhì)量的一個關(guān)鍵指標，因為它表明了管理所能帶來的股東原始投資的增長幅度。） 這些指標也可以看成是人力資源管理的關(guān)鍵衡量指標。 劃底線的表示 Hay顧問建議交科院需要重點關(guān)注的指標 高 — 低人力資源管理質(zhì)量之比較 人力資源實踐 ? 每一職位上合格員工的數(shù)量 ? 基于有效選拔考試（如基于行為的選拔方法）所招聘的員工百分比 ? 崗位空缺時從內(nèi)部選拔的百分比 ? 制定包括招聘、開發(fā)和接班人選拔在內(nèi)的規(guī)范人力資源計劃的百分比 ? 新近員工的培訓(xùn)小時數(shù)（不超過一年） ? 資深員工的培訓(xùn)小時數(shù) ? 接受定期績效評估的員工百分比 ? 獎勵工資或激勵工資與績效掛鉤的員工百分比 ? 從多種渠道接受績效反饋的員工百分比 ? 總薪酬的目標的百分位（市場比率 =50%） ? 符合激勵工資的員工比例 ? 高績效員工與低績效員工在激勵工資差別上的百分比 ? 自我管理、跨部門團隊，項目團隊等日常工作中的員工比例 ? 外包的人力資源預(yù)算百分比 ? 每個人力資源專業(yè)人員所服務(wù)的員工百分比 ? 有固定合同保障的員工百分比 最低的 10% 人力資源指標 最高的 10% 人力資源指標 高 — 低人力資源管理質(zhì)量之比較 人力資源結(jié)果 ? 員工對公司戰(zhàn)略的解和表達程度 ? 一般員工理解自己的工作對公司成功的貢獻和程度 ? 高管人員視員工為價值創(chuàng)造的源泉而非成本的程度 ? 管理團隊的遠見程度 ? 公司努力提供工作安全感的程度（即使財務(wù)業(yè)績下降） ? 公司決策風格為員工參與式管理的程度 ? 公司的人力資源專業(yè)人員被普遍認為管理專家的程度 ? 公司的人力資源專業(yè)人員被普遍認為優(yōu)秀員工的程度 ? 公司的人力資源專業(yè)人員被一般地視為變革推動力的程度 ? 公司的人力資源專業(yè)人員被一般地視為商業(yè)伙伴的程度 ? 直線經(jīng)理通常認為有效的多樣化管理是一種商業(yè)管理的程度 ? 高層管理者所展示的對知識共享的關(guān)注程度 ? 公司開發(fā)和運用財務(wù)類緯度作為評價指標的程度 ? 公司開發(fā)和運用客戶類緯度作為評價指標的程度 ? 公司開發(fā)和運用運營類緯度作為評價指標的程度 ? 公司開發(fā)和運用學(xué)習和成長類緯度作為評價指標的程度 最低的 10% 人力資源指標 最高的 10% 人力資源指標 說明：該數(shù)值范圍從 16，其中 1表示完全沒有， 6表示程度很高 公司績效 ? 員工流失率 ? 每位員工的銷售額 $158,101 $617,576 ? 市場價值與賬面價值之比 最低的 10% 人力資源指標 最高的 10% 人力資源指標 高 — 低人力資源管理質(zhì)量之比較 Source: The HR Scorecards – Linking people,strategy and performance,Brian E Becker, Mark A Huselid,Dave Urich 內(nèi)容 附錄一：人力資源管理關(guān)鍵衡量指標 – 指標說明 – 高 低人力資源管理質(zhì)量的比較 ? 人力資源管理實踐類指標 ? 人力資源管理結(jié)果類指標 ? 公司績效類指標 附錄二：人力資源管理者的勝任素質(zhì)模型 人力資源管理者的勝任素質(zhì)說明 勝任素質(zhì)是指一個人的與工作績效直接有關(guān)的知識、技能、才干或個性特征，它對個人的工作績效具有直接的影響 全球?qū)θ肆Y源管理者的勝任素質(zhì)的研究較多。截止到目前，最詳細、最權(quán)威的研究是由美國密歇根大學(xué)商學(xué)院組織的。該項研究進行了三輪，總共耗費了 10年，涉及到超過 20,000名人力資源管理人員和直線管理人員。該項研究的目標是位人力資源從業(yè)者建立一個勝任模型，而不是僅僅為某一個公司而設(shè)計。該模型經(jīng)過在不同地域、 不同行業(yè)、不同人力資源職能部門測試，被證明為均具有適用性。 該研究小組由密歇根大學(xué)的教授 Wayne Brockbank、 Dale Lake、 Dave Ulrich、 Arthur Yeung所領(lǐng)導(dǎo)。 人力資源管理者的勝任素質(zhì)（ 1） 個人誠信 1 勝任素質(zhì) 重要性排序（ 1=最高） 具體的描述（按重要性排序） 成功的職業(yè)紀錄 贏得信任 逐步培養(yǎng)員工自信心 與關(guān)鍵客戶關(guān)系融洽 表現(xiàn)出高度的正直 關(guān)注重要問題 以有效的方式來表達復(fù)雜的想法 適當?shù)孛半U 不帶偏見的評論 對企業(yè)問題有多種洞察力 管理變革的能力 2 易與他人建立起相互信任的關(guān)系 有遠見 在引導(dǎo)變革上起著主動搶先的作用 和他人建立起相互支持的關(guān)系 激發(fā)他人的創(chuàng)造力 勝任素質(zhì) 重要性排序（ 1=最高） 具體的描述（按重要性排序） 人力資源管理者的勝任素質(zhì)（ 2） 管理文化的能力 3 勝任力領(lǐng)域 重要性排序（ 1=最高） 具體的描述（按重要性排序） 把特殊問題放到最大系統(tǒng)中考察的能力 識別成功業(yè)務(wù)的核心要素 在組織中與他人分享知識 文化轉(zhuǎn)型過程中的支持者 把所期望的文化轉(zhuǎn)化為具體行為能力 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 確定公司經(jīng)營戰(zhàn)略所需的文化，并以激勵員工的方式設(shè)計文化 鼓勵主管的行為與所期望的文化保持一致 重視內(nèi)部文化要適應(yīng)外部客戶的需求 人力資源管理者的勝任素質(zhì)（ 3） 傳導(dǎo)人力資源管理實踐 4 進行有效的口頭交流和傳達 將清晰而一致的信息給一同工作的經(jīng)理們 進行有效的書面交流 推動組織重建的工作設(shè)計組織發(fā)展計劃以推動變革 促進內(nèi)部溝通過程的設(shè)計 吸引合適的員工 設(shè)計薪酬體系 推動客戶意見的傳播 勝任力領(lǐng)域 重要性排序（ 1=最高） 具體的描述（按重要性排序） 人力資源管理者的勝任素質(zhì)（ 4） 懂業(yè)務(wù) 5 設(shè)計組織發(fā)展計劃以推動變革 促進內(nèi)部溝通過程的設(shè)計 吸引合適的員工 設(shè)計薪酬體系 推動客戶意見的傳播 理解人力資源管理實踐 理解組織架構(gòu) 理解競爭者分析 理解財務(wù)金融 懂得市場營銷和銷售 懂得計算機信息系統(tǒng) 勝任力領(lǐng)域 重要性排序（ 1=最高） 具體的描述（按重要性排序） 人力資源管理者的勝任素質(zhì)（ 5）