【正文】 史密斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談種她認(rèn)為杰里。諾蘭很適合現(xiàn)場(chǎng)工程師的工作，答應(yīng)等布朗出差回來(lái)后同他談?wù)劇? 一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，我聽(tīng)說(shuō)你在我出差的時(shí)候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)工程師工作的事，我不能讓你去擔(dān)任這個(gè)工作。我們正轉(zhuǎn)換到用計(jì)算機(jī)處理索賠系統(tǒng)進(jìn)行工作，我們需要你，因?yàn)槟阍谖移邆€(gè)下級(jí)人員中經(jīng)驗(yàn)最豐富。杰里聽(tīng)了很吃驚，難道就因?yàn)樗切〗M中最出色的人就不給提升嗎？?jī)尚瞧诤?，從公司外招聘到了現(xiàn)場(chǎng)工程師，杰里不知道他下一步該做什么？ 討論： 你認(rèn)為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？第七章 激勵(lì)【案例71】無(wú)效的激勵(lì)不如不激勵(lì)簡(jiǎn)介:企業(yè)在對(duì)員工采取激勵(lì)手段時(shí),最尷尬的結(jié)果就是:花了錢(qián),反而換來(lái)了人心離散。病歷—這家企業(yè)為什么留不住人 VK公司原來(lái)是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機(jī)電部件,產(chǎn)品有較大的市場(chǎng)空間。從1994年到1997年，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直不理想。1997年,企業(yè)實(shí)施了改制，變成了一家民營(yíng)企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國(guó)內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當(dāng)數(shù)量的出口，一時(shí)成了所在區(qū)的納稅大戶(hù)。 但是，伴隨市場(chǎng)成功而來(lái)的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報(bào)酬比起其他企業(yè)來(lái)都已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來(lái)了極大的威脅。 為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題呢?從以下幾個(gè)具體事例也許能窺見(jiàn)公司的人力資源管理和員工激勵(lì)方面存在的問(wèn)題： “紅包事件”——公司改制時(shí)，保留了“員工編制”這一提法（盡管這個(gè)“編制”是公司自己定的，而非原來(lái)的國(guó)家事業(yè)單位編制），這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過(guò)正規(guī)渠道雇傭的外來(lái)務(wù)工人員；“在編職工”是與公司正式簽訂過(guò)勞動(dòng)合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的；“特聘員工”則是向社會(huì)聘用的高級(jí)人才，有專(zhuān)職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，“工人”和“在編職工”的獎(jiǎng)金是正式造表公開(kāi)發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2—3倍。但這件事的實(shí)際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒(méi)有把他們當(dāng)作“自己人”，而更多的人則誤認(rèn)為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒(méi)有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢(qián)不但沒(méi)有換來(lái)員工的凝聚力，反而“買(mǎi)”來(lái)了“離心力”。 “人盡其用法則”——公司高層領(lǐng)導(dǎo)的“愛(ài)才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花錢(qián)，但在如何“用才”上，卻不盡如人意。公司的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置很簡(jiǎn)單，廠長(zhǎng)室下設(shè)了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。生產(chǎn)科長(zhǎng)兼任主要生產(chǎn)車(chē)間主任，還兼管供應(yīng)；財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、文秘等均壓縮在綜合科；市場(chǎng)則由副總經(jīng)理直管。因此，職能科室成員往往是“一位多職”，如會(huì)計(jì)師同時(shí)還可能是文秘，又要作接待等等。這本來(lái)體現(xiàn)了用人機(jī)制的靈活和高效。但是，這種“一位多職”又不穩(wěn)定。一項(xiàng)任務(wù)交給誰(shuí)完成，十分隨意。又由于職責(zé)與分工不明確，最終也就無(wú)從考核。于是多數(shù)科員為減輕自己的工作強(qiáng)度，紛紛降低了工作效率，以免顯得過(guò)于“空閑”而被額外“加碼”。 “評(píng)比出矛盾”——公司定期對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，整個(gè)考評(píng)工作由各部門(mén)分別作出，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出A、B、C三等，并將考評(píng)結(jié)果與待遇掛鉤。 這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。 診斷企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題是造成人才流失的重要原因 VK公司出現(xiàn)的問(wèn)題在中小型民營(yíng)企業(yè)中具有典型性。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，這反過(guò)來(lái)又加劇了企業(yè)對(duì)員工的不信任和對(duì)人員培養(yǎng)的忽視，從而制約了企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定與發(fā)展。 當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)在數(shù)個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。然而，眾多的中小型民營(yíng)企業(yè)在依靠其靈活機(jī)制不斷取得效益的同時(shí)，也遇到了不少問(wèn)題。其中，員工激勵(lì)問(wèn)題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問(wèn)題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。 透過(guò)上述事例，我們可以看出，與VK公司相似的中小型民營(yíng)企業(yè)存在以下幾個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)栴}一，以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工..在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。 問(wèn)題二，“靈活性”與“隨意性’，劃等號(hào)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類(lèi)似問(wèn)題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對(duì)待不同人員時(shí)缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。組織效率的下降是必然的。 問(wèn)題三，人力資源管理無(wú)序。企業(yè)一般沒(méi)有對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對(duì)人員．的招收和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃。 問(wèn)題四，缺乏溝通，反饋不及時(shí)。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制；由于員工得不到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見(jiàn)的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快；加之考評(píng)中采用“強(qiáng)制分檔，末位受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“激勵(lì)”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對(duì)工作不滿意是在情理之中的。盡管企業(yè)人才流失的原因是多方面的，但企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題必然是造成人才流失的重要原因之一。處方—— “優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要” 用德魯克的話說(shuō)，“優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要”。要使民營(yíng)企業(yè)機(jī)制的靈活性充分發(fā)揮作用，應(yīng)從以下幾個(gè)方面人手： 第一，建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jī)考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒(méi)有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類(lèi)嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。 第二，關(guān)心員工發(fā)展和成長(zhǎng)，引入員工”職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”等導(dǎo)向機(jī)制。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，這樣即可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。對(duì)于一部分高級(jí)人才，可以用“期權(quán)制”等方式來(lái)處理他們與企業(yè)的關(guān)系，這將有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展和壯大。 第三，充分認(rèn)識(shí)和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力。作為中小型企業(yè)，它的一切資源都很有限，因此，領(lǐng)導(dǎo)層在關(guān)心工作的同時(shí)，必須高度重視人際關(guān)系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一的目的。 第四，建立溝通與反饋機(jī)制。從個(gè)體的角度來(lái)考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求，當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見(jiàn)，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小型民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵(lì)工作的追求目標(biāo)?！景咐?2】直銷(xiāo)公司企業(yè)的成功，僅僅依靠產(chǎn)品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠(chéng)度常常像一只無(wú)形的手，在左右著公司業(yè)績(jī)。而之所以產(chǎn)生忠誠(chéng)度，與更合理化、人性化的分配、嘉獎(jiǎng)制度的出臺(tái)是密切相關(guān)的。每個(gè)公司只有正視這個(gè)問(wèn)題，更好地激勵(lì)員工，才不會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。 　　作為國(guó)內(nèi)惟一經(jīng)國(guó)家三部委批準(zhǔn)的直銷(xiāo)公司，安利(中國(guó))自1995年在廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)投資工廠以來(lái)，截止到2001年7月，累計(jì)上繳國(guó)家及各地區(qū)稅務(wù)局的稅款超過(guò)17億人民幣。談到安利(中國(guó))的成功，固然與它優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量、領(lǐng)先的科研能力和對(duì)社會(huì)的積極回報(bào)有關(guān)，更值得關(guān)注的還應(yīng)當(dāng)是安利有著先進(jìn)的銷(xiāo)售人員激勵(lì)制度，由此產(chǎn)生的銷(xiāo)售人員忠誠(chéng)度使安利的全球化市場(chǎng)戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 　　嘉獎(jiǎng)———提升忠誠(chéng)度 　　安利銷(xiāo)售人員的嘉獎(jiǎng)制度，是對(duì)優(yōu)秀員工激勵(lì)制度的完美詮釋。幫助銷(xiāo)售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的骨干銷(xiāo)售隊(duì)伍固若金湯，并由此提升了顧客滿意度和忠誠(chéng)度。從而使員工更加明白，努力工作是為了什么？ 　　合理的獎(jiǎng)金制度安利公司針對(duì)銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)金制度曾被美國(guó)著名的哈佛商學(xué)院收入教材。這一合理的獎(jiǎng)金制度不僅更好地激發(fā)了銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售熱情，同時(shí)也把安利和危害社會(huì)的非法傳銷(xiāo)“老鼠會(huì)”區(qū)分開(kāi)來(lái)，因?yàn)樵谶@一制度下不可能一勞永逸或者不勞而獲。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上升了，收入自然提高；反之，如果抱著拉人頭的一勞永逸思想，收入就會(huì)下降，甚至為零。 　　花紅的可世襲性當(dāng)你為安利事業(yè)發(fā)展所做的貢獻(xiàn)達(dá)到一定程度時(shí)，就可以享受可以世襲的管理花紅；前人栽樹(shù)，后人乘涼，這是洞悉了中國(guó)人的心理。以你為本，為你著想，杜絕了你發(fā)奮圖強(qiáng)的后顧之憂。 　　旅游研討會(huì)無(wú)論是享有“購(gòu)物天堂”美稱(chēng)的香港，還是“歐洲之花”的巴塞羅那，都可以看見(jiàn)不同膚色安利銷(xiāo)售人員的身影。別小瞧這種境外旅游“賄賂”，它吸引了很多銷(xiāo)售人員為之全身心投入工作。旅游形式的產(chǎn)品、銷(xiāo)售技能研討會(huì)既豐富了知識(shí)，增加了閱歷，又陶冶了情操，放松了身心。而在安利團(tuán)隊(duì)旅游中享受的那份尊榮，有著獨(dú)自旅游無(wú)法體驗(yàn)的快樂(lè)。每個(gè)參加過(guò)這種活動(dòng)的銷(xiāo)售人員，回來(lái)后無(wú)不更加勤勉地工作。 　　良好心態(tài)來(lái)自過(guò)硬的心理素質(zhì)教育 　　這種被業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)為UPS(不間斷電源)的產(chǎn)品知識(shí)及銷(xiāo)售培訓(xùn)，對(duì)于銷(xiāo)售人員的能力提升有著深刻的影響。安利公司的產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)很有特色，并富有成效。它是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售代表的薄弱點(diǎn)來(lái)制定的，首先，它要求每個(gè)安利產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)代表要有展示自我的勇氣，并熟悉產(chǎn)品的性能、性?xún)r(jià)比演示、及其獨(dú)有的銷(xiāo)售主張(USP)。所有的安利營(yíng)業(yè)代表在掌握了上述的基本銷(xiāo)售技巧后，緊接著要增強(qiáng)自己與潛在用戶(hù)的溝通能力，于是便有了營(yíng)業(yè)代表不斷演示產(chǎn)品品質(zhì)、正確使用方法，而且通過(guò)專(zhuān)業(yè)的測(cè)試工具，諸如PH試紙的酸堿度測(cè)試，使顧客對(duì)產(chǎn)品的功效認(rèn)識(shí)由理論上升到實(shí)踐，為進(jìn)一步說(shuō)服其購(gòu)買(mǎi)相關(guān)產(chǎn)品減輕了難度。安利的培訓(xùn)不僅僅是聆聽(tīng)，更多的是銷(xiāo)售人員的自我展示，是一種行為毅力的積累。當(dāng)然，在實(shí)際的銷(xiāo)售工作中會(huì)遇到各式各樣的問(wèn)題，譬如客戶(hù)不給你演示產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)會(huì)，藐視你的存在，這時(shí)需要的是銷(xiāo)售人員鍥而不舍的精神和良好的心理承受能力。而良好的心態(tài)，來(lái)自于安利未雨綢繆的心理素質(zhì)教育。安利為每一位即將成為產(chǎn)品銷(xiāo)售代表的培訓(xùn)對(duì)象，在將來(lái)的具體工作中會(huì)遇到的一些問(wèn)題，做了預(yù)見(jiàn)性分析，并為他們提供了客觀的解決、借鑒方法，免除了他們?cè)诮獯鹂蛻?hù)咨詢(xún)時(shí)，難以周全的尷尬。同時(shí)通過(guò)這種不間斷的延續(xù)型培訓(xùn)，無(wú)形當(dāng)中增加了整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的凝聚力。 　　品牌與溝通能力缺一不可 　　在一味追求顧客忠誠(chéng)度的今天，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往忽視了對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售有載體作用的銷(xiāo)售人員的忠誠(chéng)度，只是通過(guò)建立銷(xiāo)售人員薪金的等級(jí)制度，讓他們被動(dòng)地去挑戰(zhàn)自己。銷(xiāo)售人員究竟需要一種什么樣的激勵(lì)制度呢？ 　　安利公司認(rèn)為，在產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)越的前提下，顧客的忠誠(chéng)度來(lái)源于顧客對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度，而顧客第一次親密接觸企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)載體的就是企業(yè)銷(xiāo)售人員，而并非廣告。銷(xiāo)售代表的精神面貌是企業(yè)的一面鏡子，銷(xiāo)售代表的銷(xiāo)售技巧和熱情從很大程度上決定了產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，尤其在一般日用消費(fèi)品市場(chǎng)上的表現(xiàn)更為突出。國(guó)內(nèi)的企業(yè)正忙于由單一的產(chǎn)品或服務(wù)提供者向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，就是要通過(guò)提升自己的綜合素質(zhì)、產(chǎn)品制造和服務(wù)提供經(jīng)驗(yàn)，從而提高市場(chǎng)占有率，以達(dá)到市場(chǎng)最大化的境界。這需要一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，銷(xiāo)售人員應(yīng)該能看到自己的明顯進(jìn)步，激發(fā)他們不斷完善自我的決心和信心。 　　公司單純?yōu)樽约旱匿N(xiāo)售人員提供僅限于產(chǎn)品知識(shí)的教育和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，顯然是不夠英明的。一種叫做“ERG”的理論正受到安利公司的關(guān)注，根據(jù)中國(guó)切實(shí)情況，安利將銷(xiāo)售代表的需求分為3類(lèi)：生存需求(Existenceneeds)，即生理及安全方面的物質(zhì)需求；關(guān)系需求(Relatednessneeds)，與人際關(guān)系及社會(huì)結(jié)構(gòu)有關(guān)的方面，如被愛(ài)、有人需要和得到承認(rèn)；成長(zhǎng)需求(Growthneeds)與個(gè)人進(jìn)步及成長(zhǎng)有關(guān)的方面，即：尊重和自我實(shí)現(xiàn)。需求能否滿足，影響著銷(xiāo)售代表的忠誠(chéng)度。 　　安利公司給予銷(xiāo)售代表的不僅僅是他們對(duì)于物質(zhì)上的渴望，更給了他們事業(yè)和精神上的追求。而國(guó)內(nèi)的有些公司給予銷(xiāo)售人員的，除了赤裸裸的物欲就沒(méi)有什么新鮮的了。 　　安利公司深知，原有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)4P理論已經(jīng)受到了挑戰(zhàn)，專(zhuān)業(yè)人士指出未來(lái)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)集中在品牌和溝通能力上。一個(gè)公司擁有純粹的品牌，沒(méi)有與客戶(hù)的溝通能力，僅靠產(chǎn)品去打動(dòng)顧客，市場(chǎng)很難做大；一個(gè)企業(yè)只具備良好的溝通能力，但缺少有內(nèi)涵和競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，也很難主宰它所屬的市場(chǎng)范疇。要想成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勝者，公司必須兼?zhèn)渖鲜鰞蓚€(gè)特征。安利有著良好的品牌形象，而溝通能力的代表是什么呢？不是天花亂墜的廣告，而是有扎實(shí)說(shuō)服技巧的銷(xiāo)售人員。一旦掌握終端客戶(hù)資料的銷(xiāo)售人員因?yàn)槿狈?duì)公司的熱愛(ài)而倒戈或跳槽，勢(shì)必影響一個(gè)階段的公司產(chǎn)品或服務(wù)銷(xiāo)售。安利公司對(duì)于銷(xiāo)售代表忠誠(chéng)度的維護(hù)，不只是單純依賴(lài)加薪和升職，更通過(guò)公司獨(dú)有的凝聚力及人文氣息感染他們，讓他們覺(jué)得公司不再是為了薪金和職位而拼殺的戰(zhàn)場(chǎng)，更是關(guān)懷他們成長(zhǎng)的“家庭”?！景咐?3】沃爾瑪文化通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化反映了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部隱含的主流價(jià)值觀、態(tài)度和做事的方式。這種價(jià)值觀、態(tài)度和做事方式可以使一個(gè)企業(yè)保持相對(duì)長(zhǎng)期的繁榮，也可以使一個(gè)全球性的大公司一夜之間破產(chǎn)　　2000年，Wal Mart(沃爾瑪)公司全球的銷(xiāo)售額達(dá)到2200億美元，利潤(rùn)額達(dá)到70億美元，公司全球雇員超過(guò)100萬(wàn)，成為世界上最大、而且財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)健康的企業(yè)。在Wal Mart的諸多成功驅(qū)動(dòng)因素之中，企業(yè)文化被認(rèn)為是其成功的根本原因。Sam Walton先生在上個(gè)世紀(jì)80年代初提出了包括敬業(yè)、分享收益、溝通、超出客戶(hù)期望等十條業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)原則，這十條原則最終成為Wal Mart公司的企業(yè)文化，指導(dǎo)著Wal Mart全球業(yè)務(wù)的發(fā)展。　　2001年，美國(guó)Enron(安然)公司因做假