【正文】 化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則。(3)物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量，廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能表現(xiàn)在：⑴對員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；⑵對員工具有凝聚和激勵作用；⑶對員工行為具有約束和輻射作用27．簡述管理過程學(xué)派的主要特點。該學(xué)派的主要特點是把管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認為，無論是什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的。 行為科學(xué)理論的主要內(nèi)容是什么？（1）個體行為理論。主要包括兩方面的內(nèi)容：有關(guān)人的需要、動機和激勵理論；有關(guān)企業(yè)中的人性理論。（2）團體行為理論。它主要是研究團體發(fā)展動向的各種因素以及這些因素的相互作用和相互依存的關(guān)系。（3）組織行為理論。主要包括有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論和組織變革、組織發(fā)展理論?？刂频幕具^程是怎樣的？（1）制定控制標準?？刂票旧淼某霭l(fā)點和歸宿不是對活動作全面而細致的評價，而是保證目標的實現(xiàn)。因此，控制標準的選擇，往往是為整個計劃中選出的對工作成效進行評價的關(guān)鍵指標，選擇適宜的指標數(shù)值作為評價的依據(jù)。（2）衡量標準的執(zhí)行標準直接地被用于衡量實際業(yè)績，即把實際工作成效與標準進行比較，找出實際業(yè)績與控制標準之間的差異，并據(jù)此對實際工作出評估。（3）糾正偏差控制過程的第三步是糾正偏差，使各項工作沿著計劃要求的軌跡方向繼續(xù)。矩陣制： 答：矩陣制組織結(jié)構(gòu)，把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。其優(yōu)點是，將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；針對特定任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢；有利于信息交流，提高專業(yè)管理水平。其缺點是，項目組是臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾。隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論 答： 菲德勒認為對領(lǐng)導(dǎo)效果起重大影響作用的因素有三條：第一，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。一個組織的成員對其領(lǐng)導(dǎo)者的信任、喜愛或愿意追隨的程度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響力就愈大。這是最重要的因素。第二，任務(wù)結(jié)構(gòu)。第三，職位權(quán)力。菲德勒認為，評價一種領(lǐng)導(dǎo)方式，要看它能否在其適合的、特定的環(huán)境下發(fā)揮作用。菲德勒提出了通過改造領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境來適應(yīng)不同風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)方式的觀點。比如：（1）對于領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系，可以通過改組領(lǐng)導(dǎo)者下屬的構(gòu)成，使之在經(jīng)歷、文化水平、技術(shù)水平、種族等方面與領(lǐng)導(dǎo)者相適合。（2）對于任務(wù)結(jié)構(gòu)，可以通過詳細布置工作內(nèi)容使之更加明確。（3）職位權(quán)力也可以改變。泰羅的科學(xué)管理理論 答：1911年泰羅的《科學(xué)管理原理》一書出版，標志著管理理論的誕生。這本書講述了應(yīng)用科學(xué)方法確定從事一項工作的“最佳方法”，使管理從經(jīng)驗變?yōu)榭茖W(xué)。泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”?？茖W(xué)管理的出發(fā)點：（1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理；（3）科學(xué)管理要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革?？茖W(xué)管理的內(nèi)容：（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；（3）實行有差別的計件工資制；（4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開；（5）實行職能工長制；（6）在管理上實行例外原則。6．如何準確理解組織的含義？對于組織，要從兩個角度理解其含義。從一般意義上來說，組織是為了達到某些特定目標，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。在管理學(xué)中，組織的含義可以從靜態(tài)與動態(tài)兩個方面來理解。靜態(tài)方面，指組織結(jié)構(gòu)，即：反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動態(tài)方面，指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標的過程。 12．領(lǐng)導(dǎo)者的影響力表現(xiàn)在哪些方面？領(lǐng)導(dǎo)者的影響力表現(xiàn)在法定權(quán)力和自身影響力兩個方面。法定權(quán)力，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。它們包括：決策權(quán)、組織權(quán) 、指揮權(quán) 、人事權(quán) 、獎懲權(quán)。自身影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。自身影響力不具有法定性質(zhì)，而是由領(lǐng)導(dǎo)者個人的品質(zhì)、道德、學(xué)識、才能等方面的修養(yǎng)在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中形成的形象與地位決定的。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素包括下述幾方面：品德、學(xué)識、能力和情感。33．領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個不同的概念。領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系； 領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動的能動主體。19．簡述控制在管理中的地位和作用。（1） 控制是完成計劃任務(wù)、實現(xiàn)組織目標的保證。（2） 控制是及時改正缺點、提高組織效率的重要手段。（3） 控制是一項重要的管理職能。（4） 控制是組織創(chuàng)新的推動力。20．對組織進行有效控制的基本原則和基本要求是什么？ 基本原則：（1）目標明確原則；（2）重點原則；（3）及時性原則；（4）靈活性原則 ；（5）經(jīng)濟性原則。實現(xiàn)有效控制的基本要求：（1）控制工作要有全局觀點；（2）控制工作應(yīng)面向組織未來發(fā)展；（3）控制工作應(yīng)確立客觀標準。23．協(xié)調(diào)應(yīng)堅持的基本原則。（1）目標一致原則。（2）效率原則。（3）責(zé)任明確原則。（4）加強溝通原則。29．確定企業(yè)目標的原則是什么？ 1） 現(xiàn)實性原則。2） 關(guān)鍵性原則。3）定量化原則。4） 協(xié)調(diào)性原則。5）權(quán)變原則。 18．激勵的作用表現(xiàn)在哪里？ （1）有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。（2）有助于將職工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。（3）有助于增強組織的凝聚力，促進內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。激勵手段和激勵方法有哪些？（1）物質(zhì)激勵。金錢并不是唯一能激勵人的力量，但金錢作為一種很重要的激勵因素是不可忽視的。無論采取工資的形式，還是采取其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、紅利等，金錢都是重要的因素。（2）職工參與管理。所謂參與管理是指在不同程度上讓職工和下級 參與組織決策和各級管理工作的研究和討論。（3）工作豐富化。使工作具有挑戰(zhàn)性和富有意義也是激勵的一種有效方法，這適用于管理人員的工作，適用于非管理人員的工作。8．影響信息溝通的因素。1）信息發(fā)送者技能、態(tài)度、知識和價值觀。2）接受者技能、態(tài)度、知識和價值觀。3）溝通通道選擇。4）外部噪聲。40．促進有效溝通的措施。選擇合適的溝通方式；善于運用反饋；學(xué)會積極傾聽；建立和完善管理信息系統(tǒng)。36．預(yù)算控制的一般程序。（1）深入了解企業(yè)在過去財政年度的預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來年度的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃， 作為企業(yè)制定預(yù)算的重要依據(jù)。（2）圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，制定企業(yè)的總預(yù)算。（3）將企業(yè)總預(yù)算確定的任務(wù)層層分解，由各個部門、基層單位、以及個人參照制定本部門、本崗位的預(yù)算，上報企業(yè)高層管理部門。（4）企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各個部門等的具體實際上報的預(yù)算之后，調(diào)整部門預(yù)算，甚至調(diào)整總預(yù)算，最終確定預(yù)算方案下發(fā)企業(yè)執(zhí)行。（5）組織貫徹落實預(yù)算確定的各項目標，在實施過程中予以監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的措施。11．簡要說明管理人員的選聘標準。（1）較高的政治素質(zhì)。（2）良好的道德品質(zhì)。（3）相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平。（4）良好的決策能力。（5）較強的組織協(xié)調(diào)能力。（6）富于創(chuàng)新精神。(7)健康的身體素質(zhì)。37．成本控制的基本步驟。（1）制定控制標準，確定目標成本。 （2）根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計資料等進行成本核算。（3）進行成本差異分析。 （4）及時采取措施，降低成本。25．什么是信息溝通？如何理解它？信息溝通就是信息的傳遞和理解。要準確理解信息溝通的含義，需注意以下幾點：（1）信息溝通首先是信息的傳遞，如果信息沒有被傳遞，信息溝通就沒有發(fā)生。（2）成功的信息溝通，不僅需要信息被傳遞，還要被理解。（3）信息溝通的主體是人，即信息溝通主要發(fā)生在人與人之間。（4）由于管理過程中各種信息溝通相互關(guān)聯(lián)、交錯，所以管理者把各種信息溝通過程看成是一個整體，即管理信息系統(tǒng)。 39．沖突的建設(shè)性意義。1）沖突可以使對抗雙方采取適當(dāng)方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)。2）沖突可使組織內(nèi)一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決。3）沖突可促進新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進組織變革。4）組織間的沖突，可增加組織內(nèi)聚力。5）沖突可促進聯(lián)合，以求共同生存。2．在管理學(xué)中，如何理解組織的含義？在管理學(xué)中，組織的含義可以從靜態(tài)與動態(tài)兩方面來理解。靜態(tài)方面，指組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，也就是組織的框架體系。動態(tài)方面，指維護與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標的過程。企業(yè)必須根據(jù)組織的目標，建立組織結(jié)構(gòu)，并不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境的變化。3．管理系統(tǒng)理論是怎樣對領(lǐng)導(dǎo)方式進行分類的？分為以下類型：（1）專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（2）溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴加控制。（3）協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。（4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目標的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。答：協(xié)調(diào)，就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標的實現(xiàn)。協(xié)調(diào)的作用： 1）使個人目標與組織目標一致，促進組織目標的實現(xiàn)。2）解決沖突，促進協(xié)作。管理者必須通過協(xié)調(diào)，很好地處理和利用沖突，發(fā)揮沖突的積極的作用，并使部門之間、人與人之間能夠相互協(xié)作與配合。3）提高組織效率。協(xié)調(diào)使組織內(nèi)的各項活動和諧地進行，提高組織的效率。.簡述組織與外部環(huán)境的關(guān)系。組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性。（1）社會環(huán)境對組織的作用。社會外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。社會外部環(huán)境對組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。也就是說，某一事物或行為對其他事物或行為的波及作用。（2）組織對環(huán)境的適應(yīng)。組織對環(huán)境的適應(yīng)有兩種基本的形態(tài)：一是消極、被動的適應(yīng)；二是積極、主動的適應(yīng)。任何組織要想達到自己既定的目標，都必須采取積極的態(tài)度，主動地適應(yīng)環(huán)境的變化。？它有哪些特點？目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。目標管理的特點：（1）目標管理運用系統(tǒng)論的思想，通過目標體系進行管理。（2）充分發(fā)揮每一個職工的最大能力，實行最佳的自我控制。（3）強凋成果，實行能力至上。試合理評價目標管理方法。答：目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。目標管理在企業(yè)管理實踐中的應(yīng)用，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益，同時也向企業(yè)提出了相應(yīng)的要求。目標管理制度的優(yōu)點： 1）目標管理能有效地提高管理的效率。（2）能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革。（3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標。（4）能實行有效的監(jiān)督與控制。目標管理的局限性：（1）目標制定較為困難。（2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力。（3）目標成果的考核與獎懲標準很難統(tǒng)一。（4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。？其影響因素有哪些？管理幅度：是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。影響管理幅度的因素：（1）主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力。在主管人員與其下屬的素質(zhì)比較高、能力比較強的情況下，管理幅度就可以大些。（2）工作的性質(zhì)。凡是要求相互經(jīng)常保持聯(lián)系的工作，管理幅度就小一些。（3）工作的類別。如果管理的工作相同或類似，其管理幅度就可以大一些；否則，就應(yīng)小一些。（4）管理者及其下屬的傾向性。如果管理者傾向于對下屬進行嚴格的管理和監(jiān)督，而下屬也需要的話，管理幅度就應(yīng)小些；否則，管理幅度就可以大一些。（5）組織溝通的狀況。如果組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準確，管理幅度就可以大一些。（6）組織環(huán)境和組織自身的變化速度。如果環(huán)境和組織自身都比較穩(wěn)定，則管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就應(yīng)小些。馬斯洛把人類的需要分為五大層次：第一層次的需要是生理上的需要。是為維持人類自身生命的基本需要。第二層次的需要是安全的需要。是有關(guān)人類避免危險的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要。當(dāng)生理及安全得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，他們就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。:滿意原則是針對“最優(yōu)化”原則提出的，“滿意”決策是指能夠滿足合理目標要求的決策。包括以下內(nèi)容：⑴.決策目標追求的不是使企業(yè)及其期望值達到理想要求，而是使它們能夠得到切實的改善，實力得到增強。⑵.決策被選方案不是越多越好、越復(fù)雜越好，有利于決策目標實現(xiàn)；⑶.兩利相權(quán)取其大，兩弊相權(quán)取其小3決策程序包括哪些步驟？答：決策者要作出正確的決策，除要掌握決策原則外，還必須遵循正確的決策程序。決策程序應(yīng)包括四個步驟：（1）確定決策目標。只有明確了決策目標，才能避免決策的失誤。一般分三類：即必須達到的目標、希望完成的目標和不予重視的目標。（2）擬定備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和研究目標實現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素；第二步是在此基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各種有利或不利條件，同決策事物未來趨勢和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計進行排列組合。第三步是將這些方案同目標要求進行粗略的分析對比，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案。（3）評價備選方案。備選方案擬定以后，隨之便是對備選方案進行評價，評價步驟分三步：第一步是看備選方案是否滿足必須達到的目標要求，第二步是按希望完成的目標要求。第三步是按方案在必須完成的目標和希望完成的方案進行評估,從中選擇出最滿意的方案。（4）選擇