高級財務(wù)管理企業(yè)并購案例分析范文-資料下載頁
2025-04-17 13:05本頁面
【正文】 工，員工國籍?dāng)?shù)量高達(dá)數(shù)十個。每個區(qū)域擁有每個區(qū)域的生活特點、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則，這一切將是架在聯(lián)想集團(tuán)人與IBM PC 全球員工之間一座難以逾越的大山。（2）如何實施有效的模式管理全球業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)事實上僅保持原有經(jīng)營模式也無法實現(xiàn)國外業(yè)務(wù)實施扭虧為盈的目標(biāo)。因此如何盡快探索出一條適合新公司業(yè)務(wù)特點的管理模式是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略后聯(lián)想所面臨的又一大挑戰(zhàn)。（3）如何實現(xiàn)企業(yè)文化整合的風(fēng)險對于一個大公司來說，企業(yè)文化的成功意味著管理的成熟，而國內(nèi) 99%的企業(yè)只是形成了口頭上的企業(yè)文化，并沒有在日常管理和規(guī)則中得到很好的體現(xiàn)，與那些發(fā)展多年的國外大企業(yè)相比還顯得非常稚嫩。并購發(fā)生后到底是IBM PC文化融合聯(lián)想集團(tuán)文化，還是聯(lián)想集團(tuán)文化來融合IBM PC的文化呢？對于聯(lián)想集團(tuán)來說，這將是一個非常棘手的問題。（4）客戶流失的風(fēng)險如何實現(xiàn)整合后的規(guī)模效應(yīng)，保證合并后整個市場份額和營業(yè)收入不會縮水將是新聯(lián)想集團(tuán)面臨的又一挑戰(zhàn)。（5）品牌知名度下降的風(fēng)險IBM 在全球范圍內(nèi)擁有完善的渠道和穩(wěn)定的客戶群。但業(yè)務(wù)易主后，聯(lián)想6集團(tuán)首先要面對的就是客戶對原品牌是否持續(xù)信任的問題，因為聯(lián)想集團(tuán)的品牌知名度在國際上是極其微弱的。（二）產(chǎn)業(yè)風(fēng)險分析PC業(yè)的發(fā)展經(jīng)過20多年的縱橫捭闔，個人電腦已由過去的暴利時代變成了微利時代，越來越激烈的競爭使各大廠家很難保持合理的利潤水平。有人將現(xiàn)在的PC產(chǎn)業(yè)與家電產(chǎn)業(yè)相比較，覺得PC產(chǎn)品和家電產(chǎn)品一樣已不屬于具高技術(shù)含量的科技產(chǎn)品。我們也的確看到目前進(jìn)入PC制造行業(yè)的門檻很低。（三）財務(wù)風(fēng)險分析財務(wù)風(fēng)險在聯(lián)想集團(tuán)并購案中主要會體現(xiàn)在資產(chǎn)流動性風(fēng)險和融資風(fēng)險兩個方面。首先是資產(chǎn)流動性風(fēng)險。聯(lián)想集團(tuán)在并購發(fā)生前公司運營多年積累了達(dá)203 億港元現(xiàn)金資產(chǎn)。這筆資金的存在可以說是聯(lián)想集團(tuán)公司保持良好資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，即使短期內(nèi)出現(xiàn)再大的經(jīng)營風(fēng)險也不會波及公司的整體財務(wù)運行。但是并購成交后，聯(lián)想集團(tuán)的這筆現(xiàn)金保證將不復(fù)存在，而且還要接收 5 億美元的債務(wù)。這必將影響未來公司的資債結(jié)構(gòu)，造成流動性風(fēng)險。然后是融資風(fēng)險。在公司的足夠的現(xiàn)金資本存放于銀行時，聯(lián)想集團(tuán)公司的資產(chǎn)信用等級當(dāng)然是很高的，合并前的聯(lián)想集團(tuán)有著廣闊的融資渠道。但是發(fā)生并購行為后，新公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，資產(chǎn)信用等級顯然會受到影響。七、結(jié)束語企業(yè)并購具有“雙刃劍”的效應(yīng)。如果并購做得好，就會促進(jìn)企業(yè)的加速發(fā)展，但是如果做得不好，它對企業(yè)來講可能會是一個災(zāi)難，使得這個企業(yè)走向失敗。因此在實施并購戰(zhàn)略時對并購行為有一個正確的認(rèn)識和評價就顯得極為重要。無論未來的成功與否，聯(lián)想集團(tuán)收購IBMPC是一次勇敢的嘗試，中國企業(yè)開始進(jìn)行全球性競爭，為未來中國企業(yè)走出國門提供了參考?？鐕①徥箯?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，取長補(bǔ)短，資源和技術(shù)共享，給企業(yè)帶來了活力和更多的機(jī)遇。給中國企業(yè)跨國并購帶來的啟示：首先是要做好并購前的準(zhǔn)備，充分考慮自身的財務(wù)狀況；然后是要注重并購后的整合，明確總部職能, 對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，快速確定新的組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)文化差異。 專業(yè)整理分享
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