【正文】 品店的方式進(jìn)行銷售很難達(dá)到所需的銷量。只有大型零售商能夠提供大份量的訂單配額與銷量。當(dāng)然，沃爾瑪并非唯一的大型零售商，但其確實(shí)是其中最大的一家。供應(yīng)商可以選擇凱瑪特、塔格特及其他的連鎖百貨公司，但似乎這些客戶需求量的總和才與沃爾瑪?shù)男枨罅肯喈?dāng)。這意味著像紐維爾與樂(lè)柏美這樣的公司，必須將自己的喜好與偏好藏著掖著，而去不惜成本地迎合大型零售商。營(yíng)銷特使能夠在與大型零售商的交易中提升客戶服務(wù)?！缃?，很多供應(yīng)商意識(shí)到了這樣一點(diǎn)，他們?cè)谂c那些最重要零售商的生意往來(lái)中頻繁啟用銷售支持職員(salessupport staff）來(lái)提供客戶服務(wù)、親善雙方的關(guān)系以及反饋信息。能夠提供最佳客戶支持的供應(yīng)商可以超過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另外，這些營(yíng)銷特使可以提醒供應(yīng)商他們自己所存在的問(wèn)題以及所面臨的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。蓋里所組織的那種促銷團(tuán)隊(duì)將是貨架空間爭(zhēng)奪戰(zhàn)役中的有力武器。但他們并不能確保取勝，蓋里在為期4年半的紐維爾CEO任職上的經(jīng)歷就是一個(gè)明顯的證明。一旦增長(zhǎng)模式失去，就很難再扭轉(zhuǎn)局勢(shì)?！~維爾及其兼并的沉重負(fù)擔(dān)樂(lè)柏美就是一個(gè)明顯的例子。20世紀(jì)90年代初期，雙方的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)都相當(dāng)之好，但即便是蓋里這位在以前的公司里表現(xiàn)卓越的熱門營(yíng)銷型人才，也不能在其被免職之前扭轉(zhuǎn)紐維爾樂(lè)柏美萎靡的局勢(shì)。思考你還能從本案例中獲得哪些其他啟示？ 戴姆勒克萊斯勒：絢麗的合并謊言在戴姆勒與克萊斯勒合并之初，有些人認(rèn)為這項(xiàng)合并十分正確，就像發(fā)生在天堂里一樣?？巳R斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利潤(rùn)率最高的汽車制造商。如今，克萊斯勒的生產(chǎn)與研發(fā)力量將與戴姆勒的傳奇品牌梅賽德斯奔馳（MercedesBenz）的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合。另外，在一次周期性的危機(jī)中，為了獲得足夠的資金，克萊斯勒賣掉了其國(guó)際業(yè)務(wù)，這次合并為克萊斯勒提供了與資金雄厚的伙伴開展合作的機(jī)會(huì)，同時(shí)也可以顯著提高其國(guó)際知名度。作為這次合并的積極推動(dòng)者，戴姆勒公司的于爾根施倫普(Juergen Schrempp)認(rèn)為，該項(xiàng)合并將產(chǎn)生全球范圍的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，在合并之后，公司中將同時(shí)存在美德兩種文化。但在新的總裁辦公室，克萊斯勒的CEO羅伯特伊頓（Robert Eaton）將與施倫普平起平坐，共同擔(dān)任新公司的主席，所有的決策都由雙方共同作出。很快，克萊斯勒管理層關(guān)于權(quán)力公平的期望就與他們聞名于世的合并伙伴發(fā)生了沖突。正如其所表現(xiàn)出來(lái)的那樣，施倫普從來(lái)就沒(méi)有想過(guò)要公平對(duì)待克萊斯勒。在合并中，施倫普很不光彩地撒了謊。合并之后，其迅速剝奪了克萊斯勒高層的管理權(quán)力。這種欺騙到底是一種有悖倫理道德而讓人難以接受的行為，還是克萊斯勒的管理層本來(lái)就該看穿的一項(xiàng)精明談判策略呢？無(wú)論怎樣，1998年11月，這場(chǎng)“平等”的合并還是完成了。隨后，麻煩接踵而至。合并之前的克萊斯勒在過(guò)去的幾十年中，克萊斯勒曾有過(guò)非凡的歷史。有人說(shuō)李艾克卡（Lee Iacocca）在克萊斯勒上演了一個(gè)奇跡。1978年11月，艾克卡成為了這家瀕臨倒閉的公司的總裁。當(dāng)時(shí)公司情況十分糟糕，于是，艾克卡向華盛頓政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，并獲得了15億美元的聯(lián)邦貸款，且籍此讓公司獲得了新生。在艾克卡的領(lǐng)導(dǎo)下，到1983年，克萊斯勒已開始實(shí)現(xiàn)盈利，并在接下來(lái)的4年中取得了輝煌業(yè)績(jī)。艾克卡提前7年還清了所有的貸款。這家曾經(jīng)步履蹣跚的三流公司像浴火涅槃的鳳凰一樣又獲得了新生與尊嚴(yán)。有人說(shuō)艾克卡應(yīng)成為美國(guó)總統(tǒng)，因?yàn)閮H有這樣的大事業(yè)才能更好地發(fā)揮他的才干。20世紀(jì)80年代后半期，艾克卡開始轉(zhuǎn)向投資經(jīng)營(yíng)其他公司。然而，1988年，克萊斯勒的經(jīng)營(yíng)再次受挫。公司面臨的新問(wèn)題在很大程度上在于當(dāng)時(shí)的資金緊張，公司沒(méi)有足夠的資金投入到新型轎車與卡車的設(shè)計(jì)中去?？巳R斯勒1987年收購(gòu)美國(guó)汽車公司(AMC)是導(dǎo)致這次資金緊張的直接原因?？巳R斯勒這次收購(gòu)的最大收益在于獲得了深受廣大青年與富裕階層喜愛(ài)的運(yùn)動(dòng)車型——吉普車（Jeep）的生產(chǎn)線。相比之下，克萊斯勒的消費(fèi)者主要集中在中老年與低收入人群。與此同時(shí)，克萊斯勒發(fā)現(xiàn)，這次收購(gòu)使得原先困擾美國(guó)汽車公司的嚴(yán)重低效問(wèn)題如今成為了自己的沉重?fù)?dān)負(fù)。在還清了公司那筆恐怖的銀行貸款之后，時(shí)隔7年，多了幾分滄桑感的艾克卡又將自己的主要精力轉(zhuǎn)移到了汽車行業(yè)。其將公司的人力、物力押在了4款寬視野的轎車與卡車上：小型貨車、大切諾基牌吉普（Jeep Grand Cherokee）、LH型轎車以及敞蓬小型貨車。艾克卡擔(dān)心公司無(wú)法撐到4款新車出爐，特別是，艾克卡擔(dān)心如果經(jīng)濟(jì)蕭條來(lái)臨，則一切努力都將付諸東流，為此，艾克卡制定了一項(xiàng)長(zhǎng)期的開源節(jié)流計(jì)劃，其將公司每年260億美元的運(yùn)營(yíng)成本削減了30億。到了1992年，公司高速發(fā)展，業(yè)績(jī)良好。1992年12月31日，艾克卡退休，為其職業(yè)生涯畫上了一個(gè)圓滿的句號(hào)。正如艾克卡在電視上所說(shuō)的那樣：“當(dāng)你打最后一棒球時(shí)，一記漂亮的本壘打才是好球?！贝饲霸跉W洲通用汽車公司工作的羅伯特伊頓（Robert Eaton）取代艾克卡成為了克萊斯勒的董事局主席。在千禧年來(lái)臨之際，因在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上具有較大的創(chuàng)新、在同類產(chǎn)品中處于領(lǐng)先地位以及整個(gè)汽車行業(yè)的銷售呈增長(zhǎng)勢(shì)頭等諸多原因，克萊斯勒的發(fā)展呈現(xiàn)一片欣欣向榮之勢(shì)。，克萊斯勒的銷售額與凈利潤(rùn)同通用汽車、福特等美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)相比的一些情況。表 美國(guó)三大汽車制造商的銷售額與利潤(rùn)比較 （1993年至1998年）（單位：百萬(wàn)美元）199319941995199619971998福特銷售額108,521128,439137,137146,991153,637144,416凈利潤(rùn)2,5295,3084,1394,3716,9206,579%%%%%%通用銷售額138,220154,951168,829164,069173,168161,315凈利潤(rùn)2,4665,6596,9334,6685,9723,662%3,7%%%%%克萊斯勒銷售額43,60052,23553,19561,39761,147NA凈利潤(rùn)(2,551)3,7132,0253,5292,805NA()%%%%%說(shuō)明：表中所列數(shù)據(jù)是汽車產(chǎn)品（包括卡車）的銷售數(shù)據(jù)，不包括其他多元化經(jīng)營(yíng)的銷售數(shù)據(jù)。但因非汽車的多元化交通工具的存在，汽車與卡車的銷售額或多或少被高估了。資料來(lái)源：公司公告。NA=因與戴姆勒合并的原因，數(shù)據(jù)不宜采用。注：在1993年虧損25億美元的慘淡經(jīng)營(yíng)之后，克萊斯勒的經(jīng)營(yíng)狀況迅速反彈，1994年獲得了37億美元的利潤(rùn)，超過(guò)銷售額的7%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它的兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1994年之后，克萊斯勒繼續(xù)強(qiáng)勢(shì)，創(chuàng)造出了超過(guò)10億的利潤(rùn)。1995年，克萊斯勒38億美元的利潤(rùn)已明顯超過(guò)了福特公司，只比通用汽車公司少一點(diǎn)點(diǎn)；1996年與1997年，克萊斯勒的利潤(rùn)率處于最佳時(shí)期。盡管我們無(wú)法獲取1998年的具體數(shù)據(jù)，但我們知道，這一年的情況依然良好。但1999年，克萊斯勒的潰敗來(lái)臨了。合并之后導(dǎo)致不良結(jié)果且形勢(shì)惡化如此之迅速的合并并不多見(jiàn)。也許是士氣的原因，加之人們將過(guò)多的注意力都放在緩和底特律（Detroit，克萊斯勒總部所在地）與斯圖加特（Stuttgart，戴姆勒總部所在地）之間的關(guān)系之上了，克萊斯勒出現(xiàn)了無(wú)比嚴(yán)重的巨額虧損?；蛟S克萊斯勒本身就存在一些潛在的問(wèn)題，只是它們暫時(shí)被一些表面的繁榮現(xiàn)象所掩蓋，而一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的接管恰恰使這些問(wèn)題都得以顯現(xiàn)出來(lái)了。或許正是因?yàn)榈聡?guó)管理者不明智的獨(dú)裁做法才觸發(fā)了這些問(wèn)題吧？1998年11月16日，戴姆勒奔馳額外發(fā)行了價(jià)值360億美元的股票，用于收購(gòu)克萊斯勒。加上戴姆勒克萊斯勒現(xiàn)有的480億美元的股票市值，戴姆勒克萊斯勒的總股票市值達(dá)到了840億美元。僅僅過(guò)了2年，到2000年12月初，崩盤之后的戴姆勒克萊斯勒的股票市值縮水到僅為390億美元，這比合并之前戴姆勒自身獨(dú)有的股票市值都還要少?？巳R斯勒無(wú)疑在大出血，其股票價(jià)格下跌得十分迅速。2000年后半年，克萊斯勒損失了18億美元，且僅剩50億美元的流動(dòng)資金，而與此同時(shí)，通用汽車與福特公司的業(yè)績(jī)依然良好。截至2000年，伊頓與其他9位克萊斯勒的高層主管紛紛離職，其中包括享有盛譽(yù)的設(shè)計(jì)師托馬斯蓋爾（Thomas Gale）。2000年11月，伊頓的繼任者加拿大人詹姆斯霍爾頓（James Holden）作為最后一位非德國(guó)籍的高層管理者也被克萊斯勒給解雇了。接替霍爾頓的是戴姆勒的主管——47歲的迪特澤臣（Deiter Zetsche），一位留著海象胡須的高個(gè)子德國(guó)人。作為首席運(yùn)營(yíng)官，澤臣引進(jìn)了39歲的沃爾夫?qū)鞴兀╓olfgang Bernhard）。伯恩哈特這位年輕而熱情的工程師曾獲得過(guò)哥倫比亞大學(xué)（Columbia）的工商管理碩士學(xué)位（MBA），他是一位堅(jiān)定的成本削減主義者。如果澤臣帶過(guò)來(lái)的是一個(gè)大型德國(guó)團(tuán)隊(duì)而非伯恩哈特一人，則情形也許會(huì)變得更加糟糕。美國(guó)曾是第二次世界大戰(zhàn)中擊敗德國(guó)的重要力量，如今澤臣卻讓德國(guó)管理者掌管這家美國(guó)企業(yè)，這使得怨憤情緒籠罩了整個(gè)公司。與1998年施倫普主席向克萊斯勒的高層以及SEC（證券及交易委員會(huì)）所陳述的恰恰相反，這是一次不平等的合并，盡管合并后的公司名稱中含有克萊斯勒的名字，但這場(chǎng)合并的不公平性還是昭然若揭，這種不公平使伊頓與克萊斯勒的其他高層感到十分沮喪。事實(shí)上，克萊斯勒僅僅只是淪為了戴姆勒的一個(gè)部門而已。在媒體面前，施倫普從未作過(guò)任何掩飾，其承認(rèn)對(duì)克萊斯勒的壓制都是自己的主張。至少?gòu)亩唐谂c中期來(lái)看，這次合并帶來(lái)的是一場(chǎng)災(zāi)難。我們接下來(lái)將分析這場(chǎng)迅速演變而成的災(zāi)難的起因。于爾根施倫普戴姆勒克萊斯勒的董事局主席于爾根施倫普當(dāng)時(shí)56歲，儀表堂堂。在介入克萊斯勒合并事件之前，其在聲譽(yù)上毫無(wú)污點(diǎn)。40年前，施倫普進(jìn)入梅賽德斯做機(jī)械學(xué)徒工，從此開始了其職業(yè)生涯，并步步高升。如今，施倫普承認(rèn)克萊斯勒帶給他的是一次“非凡”的挑戰(zhàn)。但施倫普同時(shí)指出:“5年前的1995年，擺在戴姆勒奔馳面前的是60億德國(guó)馬克（30億美元）的損失，而我們?cè)?年內(nèi)就解決了那次危機(jī)。我認(rèn)為，我們有處理問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)，我們懂得該如何去做。如果有必要的話，我們會(huì)在克萊斯勒事件上采取必要的措施……我們的目標(biāo)在于成為全球第一的汽車企業(yè)?！蓖瑫r(shí)，也有人認(rèn)為是施倫普毀掉了克萊斯勒，他們說(shuō)：“他不懂得是人才而非工廠決定了利潤(rùn)與市場(chǎng)，決定了什么該來(lái)，什么該走。”施倫普或威逼或利誘，致使克萊斯勒公司的關(guān)鍵人物紛紛離去。有人說(shuō)，這些離開的人正是克萊斯勒的靈魂。施倫普謊稱公平，誤導(dǎo)了克萊斯勒的高層管理者與股東。施倫普的欺詐行為在世人眼中只是野心勃勃的陰謀。在合并案結(jié)束時(shí)，有預(yù)測(cè)聲稱，克萊斯勒可以在2000年獲得超過(guò)50億美元的利潤(rùn)，而1998年克萊斯勒的盈利恰恰等于這個(gè)數(shù)目。1999年末，鑒于在經(jīng)濟(jì)表面繁榮但實(shí)質(zhì)上增長(zhǎng)已在減速的情形下公司仍在引進(jìn)新模具上一次性斥資數(shù)十億美元的緣故，克萊斯勒的總裁詹姆斯霍爾頓預(yù)計(jì)公司僅僅能夠?qū)崿F(xiàn)盈利25億美元。在合并之后，突如其來(lái)的預(yù)期利潤(rùn)減少讓施倫普無(wú)法接受，其向克萊斯勒施壓，要求增產(chǎn)75 000輛轎車與卡車，以提高2000年前半年的收益。這些額外產(chǎn)品被迅速發(fā)送到了經(jīng)銷商手上。（按照現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則計(jì)算：一旦汽車運(yùn)送到經(jīng)銷商處，則就可以將這輛車的售價(jià)計(jì)入克萊斯勒的收入，而無(wú)需等到經(jīng)銷商將汽車銷完。）結(jié)果，在2000年上半年，克萊斯勒還是沒(méi)能完成25億美元的銷售目標(biāo)。當(dāng)8月份新款車型上市時(shí)，克萊斯勒的展廳里面還堆滿了舊式小型貨車，這讓人絲毫不感到奇怪。此時(shí)，由經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的原因，汽車銷售額總體下降，克萊斯勒不得不降低售價(jià)，包括降低流行小型貨車的售價(jià)，而對(duì)那些舊車型而言，其單價(jià)則需降低3000美元之多。這次降價(jià)影響巨大，致使公司無(wú)法獲利。其原因在于，在20世紀(jì)90年代創(chuàng)紀(jì)錄的盈利期過(guò)后，在樂(lè)觀情緒的推動(dòng)之下，克萊斯勒升級(jí)了其轎車與卡車車型，期望能夠提高銷售價(jià)格而賺得更多，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的日漸激烈以及轎車售價(jià)的下滑，克萊斯勒的快速漲價(jià)根本無(wú)法維持，再加上折扣的存在，克萊斯勒2000年第第4季度的利潤(rùn)受到了嚴(yán)重的影響。（請(qǐng)參見(jiàn)下面信息欄關(guān)于折扣的討論）。信息欄折扣折扣是指制造商承諾將銷售收益中的一部分直接讓渡給消費(fèi)者。盡管經(jīng)銷商也可以獲得折扣，但制造商往往會(huì)將折扣給予消費(fèi)者，以期把部分或全部的節(jié)余贈(zèng)予消費(fèi)者。顯然，折扣的目的在于以向消費(fèi)者提供低價(jià)的方式增加銷售額。既然如此，為何不直接降價(jià)呢？之所以提供折扣而不采取常規(guī)的減價(jià)方式，是因?yàn)橥苯訙p價(jià)相比，折扣式的降價(jià)是短期而非持久的。折扣強(qiáng)調(diào)能讓消費(fèi)者節(jié)省支出的低價(jià)格只在一段時(shí)間內(nèi)存在，因此折扣可以取得更好的促銷效果。折扣對(duì)于改善短期經(jīng)營(yíng)比較有效，但過(guò)多采用折扣可能會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生消極影響。從制造商的利益出發(fā)，你能夠看到折扣的風(fēng)險(xiǎn)嗎？作為消費(fèi)者，你傾向于折扣還是降價(jià)？你認(rèn)為它們之間有區(qū)別嗎？施倫普的行動(dòng)在經(jīng)歷了2000年后半年的巨大虧損之后，施倫普將澤臣派到了底特律，對(duì)他的囑咐十分簡(jiǎn)單：“我的命令就是守住陣地。”在其到任的第一天，澤臣解雇了市場(chǎng)營(yíng)銷部經(jīng)理。在此后的2個(gè)月中，澤臣制定了一個(gè)3年期的翻盤計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃需要裁員26 000人（占全體員工的29%），以減少15%的開支，同時(shí)關(guān)閉6家組裝工廠。澤臣提出要在2002年實(shí)現(xiàn)收支平衡，并在2003年實(shí)現(xiàn)20億美元的盈利。澤臣所期望的盈利額仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于克萊斯勒在合并之前的1993年至1997年間的盈利額。澤臣的同事，來(lái)自斯圖加特的沃爾夫?qū)鞴貙⒐こ處熍c流程專家們分成50個(gè)小組，想方設(shè)法去尋求節(jié)省各個(gè)部門的開支。他們要求供應(yīng)商在2001年1月將價(jià)格削減5%，并要求在此后的2年內(nèi)進(jìn)一步削減10%。某些公司，例如世界第二大零部件供應(yīng)商羅伯特博世股份有限公司（Robert Bosch GmbH），以及聯(lián)邦默高公司（Federal Mogul）等紛紛表示它們不會(huì)降價(jià)。澤臣觀察后表示：“如果他們不支持我們將價(jià)格削減15%，那么我們將不得不考慮是否還與他們進(jìn)一步合作