【正文】 。鑒于其多年所建立起來的品牌形象，樂柏美認(rèn)為自己具備品牌優(yōu)勢。如果客戶需要的訂單到貨周期是24小時(shí)，則供應(yīng)商就必須不惜一切代價(jià)來達(dá)到這一要求。請你評價(jià)一下這樣的評論：“良好的客戶服務(wù)并不一定能給商家?guī)矶嗌俸锰帲愀獾目蛻舴?wù)卻能將商家至于死地”。同時(shí)增進(jìn)經(jīng)銷商與制造商間交流的暢通與關(guān)系的和睦，從而在整體上積極地提升品牌形象。紐維爾樂柏美是否快要咸魚翻身了呢？信息欄營銷特使?fàn)I銷特使又名支持型推銷員(missionary or supporting salespeople）。為了提高品牌知名度，蓋里將1500萬美元的宣傳預(yù)算花在了電視黃金時(shí)段的廣告費(fèi)上，這種做法在公司的3年中還是頭一遭，而所花費(fèi)的資金則超過了之前10年廣告投入的總和。樂柏美部門的銷售額從1998開始一直在下降，如今僅有18億美元。而在其新上任的最初6個(gè)月里，蓋里在公司總部僅僅只呆了36個(gè)小時(shí)。有人將蓋里稱作哪邊風(fēng)吹哪邊倒的墻頭草，但他們也承認(rèn)，無論他是誰，只要他能夠提高這些不起眼的產(chǎn)品，例如棉制拖把、塑料潔廁刷以及塑料桶的銷量，那么他就是最棒的。參見下面的信息欄：營銷特使。約瑟夫?蓋里43歲的約瑟夫?蓋里曾在百德公司（Blackamp。麥克多諾善于兼并那些表現(xiàn)不佳的公司，然后將它們紐維爾化，使它們符合自己的要求。施米特也開始思考其失業(yè)及其不斷縮水的股票期權(quán)問題了?！惫驹诶^續(xù)減少樂柏美貨品配送遲到的現(xiàn)象，并期望能夠在這個(gè)季度最晚在下個(gè)季度實(shí)現(xiàn)98%的訂單準(zhǔn)時(shí)送貨率。與此同時(shí)，紐維爾樂柏美宣布其將把注意力放在擴(kuò)展海外銷售之上，以幫助美國國內(nèi)那些想進(jìn)軍海外市場的零售商們。而這還只是近期一連串負(fù)面消息中最近的一個(gè)而已，而此時(shí)紐維爾樂柏美的股票市值幾乎僅有1999年3月紐維爾收購樂柏美時(shí)的一半。麥克多諾發(fā)誓要將樂柏美的準(zhǔn)時(shí)供貨率從80%%，且其放棄了樂柏美的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，并因此損失了樂柏美為此付出的全部的6 200萬美元。以下就是一個(gè)連鎖超市的貨架費(fèi)合同：1996年1月1日生效我們的貨架費(fèi)是……2 500美元貨架位置的授權(quán)有效期至少為6個(gè)月（只要基本的成本不會上升太多）。這種伙伴關(guān)系實(shí)際上要求供應(yīng)商不得不承擔(dān)更多與沃爾瑪有關(guān)的存貨管理及運(yùn)營成本。像沃爾瑪這樣的零售業(yè)巨頭正是充分利用了其強(qiáng)勢地位。這種強(qiáng)勢的部分原因在于其掌握了進(jìn)入市場的有效渠道。這對沃爾瑪來說是不可以接受的，1998年，%。一旦供貨商延誤了最后期限，則他們將賠付給沃爾瑪由此帶來的利潤損失。當(dāng)然，從1992年到1994年，凈收益占銷售總額的比例以及每股收益也都在急劇下挫。那時(shí)正值史無前例的經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，但樂柏美的公司業(yè)績卻沒有實(shí)現(xiàn)增長。樂柏美的銷售額因此大跌（），樂柏美被迫關(guān)閉了9條生產(chǎn)線，且裁員高達(dá)14 000人。20世紀(jì)90年代中期，樂柏美有15%左右的年收入——約合20多億美元來自沃爾瑪。然而，樂柏美糟糕的客戶服務(wù)已暴露多年了。麥克多諾認(rèn)為，樂柏美很快也將達(dá)到同樣優(yōu)秀的水平。但樂柏美的管理層必須削減不必要的成本，并引進(jìn)自動化程度更高的新設(shè)備，且精簡產(chǎn)品的種類。紐維爾對樂柏美的估價(jià)如果紐維爾的約翰?麥克多諾對樂柏美的管理及運(yùn)營如此不滿，則其為何一開始要花高達(dá)63億美元的費(fèi)用——超過兩倍于目前的年銷售額來收購樂柏美呢？在收購?fù)瓿蓭讉€(gè)月之后的一次股東大會上，麥克多諾試圖解釋其中的原因。不僅如此，其中還另有他意：這是施米特人生中的重大挫折。在公司總部沒有他的辦公室，在新出爐的“7位最高薪的經(jīng)理人”名單上也找不到他的名字，在提交給證券交易委員會（Securities and Exchange Commission）的報(bào)告上找不到他的名字，甚至在公司管理層一欄中都找不到他的名字。畢竟這兩家公司的家庭用品與五金器具產(chǎn)品和市場都是相容的，而且這樁合并將成就一家年銷售額高達(dá)70億美元的消費(fèi)品生產(chǎn)巨頭。當(dāng)樂柏美慶祝其75華誕之時(shí)，施米特已開始展望公司的未來，樂柏美要在世紀(jì)之交達(dá)到40億美元的銷售收入。施米特一進(jìn)公司，就被作為未來領(lǐng)導(dǎo)者的好苗子加以培養(yǎng)，在公司勤奮與努力工作了27年之后，1993年，施米特成為了這家公司的董事長兼CEO。沃爾夫?qū)┟滋亟尤蜟EO一職。此時(shí)距紐維爾與樂柏美的合并僅僅過了2個(gè)月，事情的發(fā)展已超出了沃爾夫?qū)?999年3月24日，紐維爾收購了樂柏美，并期望讓樂柏美重現(xiàn)輝煌。在CEO斯坦利樂柏美是優(yōu)質(zhì)塑料產(chǎn)品與橡膠制品及玩具的制造及銷售大戶，其產(chǎn)品深得投資人與學(xué)者等的喜愛。10年來，麥克多諾兼并了75家這樣的公司，并通過淘汰不良的產(chǎn)品、裁減員工編制、關(guān)閉效益差的工廠以及強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)導(dǎo)向等方式使這些公司獲得了新生。不過話又說回來，史密斯伯格當(dāng)初在佳得樂也面臨著類似的局面，而且還打了個(gè)大勝仗。兩年之后，桂格支付17億美元收購了思樂寶，而事實(shí)上，思樂寶的創(chuàng)始人當(dāng)初創(chuàng)立它時(shí)僅僅花了500美元。思樂寶還聘請脫口秀名人霍華德審慎對待潛在流行產(chǎn)品的生命周期。最后，一項(xiàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略或許會使弱勢產(chǎn)品煥發(fā)新生。這些弱勢產(chǎn)品也許可以幫助企業(yè)與客戶之間建立起良好的關(guān)系。公眾對這類產(chǎn)品的關(guān)注甚至可能導(dǎo)致消費(fèi)者的焦慮以及企業(yè)形象的破壞。德魯克的權(quán)力升級理論認(rèn)為，鍥而不舍與頑固不化僅有一線之隔?？吹角胺绞侨f丈深淵，我們應(yīng)該堅(jiān)持多久？存不存在那樣一類毫無裨益而且毫不實(shí)際的夢想，以致于積極的努力應(yīng)該被引到別的地方？經(jīng)典文學(xué)人物堂于是，整個(gè)情形就變成了一場競賽，幾乎是一場運(yùn)動會。不幸的是，很多不相關(guān)的合并往往表現(xiàn)得令人失望，直落個(gè)若干年之后最終解散的命運(yùn)。當(dāng)然，我們也看到了一些收購與合并案，它們的產(chǎn)品并不相關(guān)。它們的計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)、銷售人員以及分銷渠道都可以整合到一起。糟糕的收購決策之所以發(fā)生，常常是由于錯(cuò)誤地估計(jì)了兩家公司之間的相容性問題。這些詳細(xì)的準(zhǔn)備工作是重大決策中的重大決策。作為一種公認(rèn)的時(shí)尚產(chǎn)品，思樂寶的生命周期曲線在最糟糕的情形下也許與3號曲線最相仿，即衰退型。在進(jìn)行了一些修正或者開發(fā)出了新的市場后，產(chǎn)品又重現(xiàn)勃勃生機(jī)，因此其開始了新的一輪產(chǎn)品生命周期（典型的例子有李施德林（Listerine）消毒水，其原本是被當(dāng)作一種溫和的防腐劑來銷售的，還有阿姆漢莫（Armamp。這常常會使情況變得更加糟糕，就像本案例中的那樣，一個(gè)花費(fèi)4千萬美元努力的實(shí)驗(yàn)品與一個(gè)1千5百萬美元的賭博過程。但在收購之前，桂格肯定應(yīng)該考慮到這個(gè)可能性。信息欄如何避免承諾升級在批評人士的圍攻中，在絕望事件導(dǎo)致的沉沒成本的殘骸中，甚至在難堪與羞愧以及可能被公司董事會炒魷魚和被憤怒的投資人折磨的危險(xiǎn)下，我們應(yīng)在什么時(shí)候叫停承諾升級，承認(rèn)錯(cuò)誤，并且盡可能體面地收拾殘局呢？約翰在經(jīng)歷凄慘的1995年之后，1996年的歷史車輪繼續(xù)滾滾向前，暗示著使史密斯伯格成為犧牲品的錯(cuò)誤決策被稱為承諾升級（escalating mitment）。但我們也可以明顯發(fā)現(xiàn)史密斯伯格的缺點(diǎn)，其沒有要求其部下徹底分析這兩家公司的兼容性。之后不久，2001年8月2日，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會在2：2的投票結(jié)果僵局中允許百事可樂繼續(xù)這筆交易，最終百事可樂以138億美元的價(jià)格收購了桂格。美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（The Federal Trade Commission）擔(dān)心，一旦桂格成為百事可樂強(qiáng)大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的一部分，則佳得樂品牌就將從這樁并購中獲得更大的優(yōu)勢。2000年，可口可樂表達(dá)了收購桂格的興趣，但面對難堪的160億美元的價(jià)格，可口可樂董事會，包括沃倫D馬爾仕（Leonard Marsh）較早前就賣掉了手中持有的思樂寶股票，他說：“他們偷竊了這家公司。佩茨（Nelson Peltz），其擁有皇冠可樂（RC cola）與亞比（Arby）餐廳?！霸诘谝粋€(gè)季度推廣減肥食品？真是明智的好主意。如果這場戰(zhàn)役能夠有所改進(jìn)，則這個(gè)春季將立刻成為改進(jìn)這場戰(zhàn)役計(jì)劃的有益工具。一個(gè)折中的方案則是把思樂寶從成為全國性品牌的嘗試中拉回來，繼續(xù)讓其成為美國東北部與西海岸的地區(qū)性品牌，而在那里，思樂寶的市場地位十分穩(wěn)固。任何一種選擇都意味著史密斯伯格的飯碗。自這樁收購案以來，桂格公司的股票價(jià)格已下跌了10個(gè)百分點(diǎn)，而此時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)普爾（Standard amp。朔特（Michael Schott）。馬里諾（Philips Marineau），后者其實(shí)已被明確指定為公司的接班人許多年了?！笔访芩共竦穆曂_始消退，其先前在佳得樂上取得的成功并不足以使其安然挨過更多的厄運(yùn)。一位批評人士通過一份新澤西州（New Jersey）音樂會的采樣調(diào)查指出，16盎司的聽裝飲料在僅僅距離音樂會入口20英尺的地方贈送，而音樂會入口大門前則有禁止帶入食品與飲料的明文指示。夏季本應(yīng)銷售火爆，但思樂寶并沒有增加市場份額，反而失去了其已有的部分市場。然而，銷售依然萎靡不振。李（Spike Lee）制作廣告，其曾為耐克公司（Nike）設(shè)計(jì)過充滿活力的電視商業(yè)廣告。施華蔻將軍（General Norman Schwarzkopf）來做了一場激奮人心的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的演說，以給大家打氣。與此同時(shí)，公司引進(jìn)了一些時(shí)令性產(chǎn)品，例如為萬圣節(jié)（Halloween）提供的蘋果汁茶飲料。為此，公司的計(jì)算機(jī)與占銷售量80%的前50名經(jīng)銷商的計(jì)算機(jī)相連接，這樣就可以實(shí)現(xiàn)自動化補(bǔ)充存貨，這種模式以前一直用在佳得樂上。思樂寶的芝加哥經(jīng)銷部主席蒂姆結(jié)果一點(diǎn)也不意外，思樂寶的經(jīng)銷商拒絕了這種使他們的經(jīng)營規(guī)模縮小的計(jì)劃。在思樂寶被收購時(shí)，其在生產(chǎn)、經(jīng)銷與市場營銷方面的努力具有很大的隨意性，缺乏系統(tǒng)思考。佳得樂的廣告策略也與思樂寶不同。但事實(shí)并非如此。問題也許有人認(rèn)為思樂寶與佳得樂是類似的產(chǎn)品，這兩個(gè)品牌一定能很好的相互適應(yīng)并提高這兩個(gè)品牌在市場上的銷售效率?！币虼艘稽c(diǎn)也不足為奇，在收購了思樂寶短短幾個(gè)月之后，史密斯伯格就賣掉了桂格麥片公司的寵物食品業(yè)務(wù)，而這個(gè)部門也僅僅是在不到9年前才購得的。如果消費(fèi)者繼續(xù)更愿意從含有大量碳水化合物、人工調(diào)味料與化學(xué)成分的軟飲料轉(zhuǎn)向純天然飲品，那么從表面上看起來思樂寶的市場前景會更好。我們可以在佳得樂解渴飲料上運(yùn)用這些知識，以此同時(shí)提高佳得樂的收益。收購思樂寶的理由思樂寶收購案是桂格麥片公司歷史上最大的一樁收購案。但史密斯伯格完成了自己的這份“作業(yè)”，而且其直覺也很有先見之明，其認(rèn)識到了斯托克利公司的佳得樂品牌的潛在內(nèi)涵，一種可以補(bǔ)充運(yùn)動員流失的礦物鹽成分與水分的功能飲料。在那里歷經(jīng)10年之后，史密斯伯格成為了桂格麥片公司最大的部門——美國食品部門的執(zhí)行副總裁。帶著MBA學(xué)位，史密斯伯格加盟了李耳桂格麥片公司的產(chǎn)品線也著重強(qiáng)調(diào)與健康生活方式相一致的低脂肪食品。史密斯伯格對健身的興趣來源于其童年時(shí)期的經(jīng)歷，其曾一度患了小兒麻痹癥，但卻又奇跡般地康復(fù)了，更加神奇的是沒有留下任何后遺癥。史密斯伯格在收購思樂寶時(shí)，史密斯伯格已56歲了，但其看起來一點(diǎn)兒也不顯老。1994年12月，思樂寶的增長率開始轉(zhuǎn)頭下跌，但在當(dāng)時(shí)，因過分的自信，史密斯伯格的判斷力已喪失，其花費(fèi)17億美元購買了佳得樂品牌。1992年，波士頓托馬斯1995年，僅佳得樂的全球賬面銷售額就達(dá)到了13億美元，而且其在美國市場的銷量還在繼續(xù)增長，比上一年度增長了7個(gè)百分點(diǎn)，在海外市場的增長則更快，獲得了51%的巨大市場份額。n crunch）與生活（Life）兩個(gè)品牌。桂格麥片公司從1995年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上來看，桂格麥片公司獲得了將近64億美元的銷售收入，其中國外銷售收入占17億美元。許多人都認(rèn)為史密斯伯格購買思樂寶花了過多的錢。（William D. Smithburg）斥資17億美元收購了主要生產(chǎn)非碳酸類果汁飲料與冰茶的思樂寶飲料公司（Snapple Beverage Company）。但不幸的是，在思樂寶收購案中，史密斯伯格沒能再次成為英雄。桂格麥片公司的速食谷物類食品擁有卡普脆（cap39。因收購了思樂寶，桂格麥片公司的飲料銷售額有望達(dá)到20億美元，這大約占到公司總銷售額的1/3。隨著健康生活方式在社會上某些人群中的流行，思樂寶的年銷售增幅曾一度高達(dá)60%至70%，尤其是在美國東北部與西海岸地區(qū)，這一增長趨勢更為明顯。競爭對手們采用低價(jià)競爭戰(zhàn)略占領(lǐng)了冰茶飲料市場31%的份額。資料來源：桂格公司1995年年報(bào)及1996年的相關(guān)更新資料廉姆史密斯伯格同時(shí)也是一名健碩的壯漢，也許其就正如其產(chǎn)品佳得樂與思樂寶一樣充滿了熱情與活力。公司廣泛發(fā)展了諸多健康項(xiàng)目，包括在公司總部投資設(shè)立健身中心。s business school）繼續(xù)深造。1966年，在擁有了5年的廣告代理經(jīng)歷之后，史密斯伯格加盟桂格麥片公司，作為一名冷凍雞蛋餅產(chǎn)品的廣告經(jīng)理。史密斯伯格自己的投資銀行顧問認(rèn)為這筆收購風(fēng)險(xiǎn)太大，批評家們也認(rèn)為這樁生意會給公司帶來巨大的壓力。然而，史密斯伯格在思樂寶收購案上卻沒有完成好他的“作業(yè)”，盡管思樂寶與佳得樂看起來很相似。因其杰出的全程冷鏈經(jīng)銷系統(tǒng)，思樂寶品牌教會我們?nèi)绾稳ノ幵谖覀儌鹘y(tǒng)食品銷售渠道之外的消費(fèi)者。思樂寶的速飲茶飲料與即飲果汁飲品都在局部地區(qū)有著良好的市場地位。史密斯伯格喜歡拿思樂寶來對比桂格麥片公司的寵物食品業(yè)務(wù)：“一樁死氣沉沉、業(yè)績平平的生意，而且還有五、六家大公司絞盡腦汁地在這個(gè)市場上打拼。另一些人則暗示，史密斯伯格已開始厭倦桂格麥片公司，于是想在一樁風(fēng)險(xiǎn)極大的交易中尋找刺激。人們很自然地認(rèn)為這兩個(gè)品牌會相得益彰。佳得樂的電腦系統(tǒng)實(shí)時(shí)跟蹤最大零售商的整體銷售情況，并籍此自動維持其正常的存貨數(shù)量，防止存貨過多。相比之下，思樂寶廣告的效應(yīng)已衰減。桂格麥片公司想把超市的賬目同思樂寶的經(jīng)銷商分割開來，然后把這些超市的份額都給予佳得樂，而讓思樂寶集中在便利店與夫妻店銷售。與此同時(shí)，桂格麥片公司喪失了在1995年的銷售旺季為思樂寶實(shí)施新經(jīng)營計(jì)劃的機(jī)會，該年的銷售旺季始于4月。為了幫助經(jīng)銷商，公司采用流水化作業(yè)，從而大大地提高了運(yùn)營效率，使得從灌裝到經(jīng)銷商的運(yùn)輸時(shí)間從以前的2周縮短到了現(xiàn)在的3天。公司將思樂寶的口味種類從50種減少到了35種，而且改進(jìn)了一些現(xiàn)有的口味?？妓关悾˙ill Cosby）過來進(jìn)行了表演，并邀請諾曼桂格聘請富有創(chuàng)意的斯派克史密斯伯格解釋道，廣告戰(zhàn)略的目標(biāo)在于維護(hù)思樂寶在消費(fèi)者心目中的“給人驚喜”的形象，并加強(qiáng)思樂寶對美國東西海岸市場的吸引力。1996年努力的結(jié)果非常不幸的是，夏季免費(fèi)贈送的結(jié)果令人沮喪。經(jīng)過