【正文】 。鑒于其多年所建立起來(lái)的品牌形象，樂(lè)柏美認(rèn)為自己具備品牌優(yōu)勢(shì)。如果客戶需要的訂單到貨周期是24小時(shí)，則供應(yīng)商就必須不惜一切代價(jià)來(lái)達(dá)到這一要求。請(qǐng)你評(píng)價(jià)一下這樣的評(píng)論：“良好的客戶服務(wù)并不一定能給商家?guī)?lái)多少好處，但糟糕的客戶服務(wù)卻能將商家至于死地”。同時(shí)增進(jìn)經(jīng)銷商與制造商間交流的暢通與關(guān)系的和睦，從而在整體上積極地提升品牌形象。紐維爾樂(lè)柏美是否快要咸魚(yú)翻身了呢？信息欄營(yíng)銷特使?fàn)I銷特使又名支持型推銷員(missionary or supporting salespeople）。為了提高品牌知名度，蓋里將1500萬(wàn)美元的宣傳預(yù)算花在了電視黃金時(shí)段的廣告費(fèi)上，這種做法在公司的3年中還是頭一遭，而所花費(fèi)的資金則超過(guò)了之前10年廣告投入的總和。樂(lè)柏美部門(mén)的銷售額從1998開(kāi)始一直在下降，如今僅有18億美元。而在其新上任的最初6個(gè)月里，蓋里在公司總部?jī)H僅只呆了36個(gè)小時(shí)。有人將蓋里稱作哪邊風(fēng)吹哪邊倒的墻頭草，但他們也承認(rèn)，無(wú)論他是誰(shuí)，只要他能夠提高這些不起眼的產(chǎn)品，例如棉制拖把、塑料潔廁刷以及塑料桶的銷量，那么他就是最棒的。參見(jiàn)下面的信息欄：營(yíng)銷特使。約瑟夫?蓋里43歲的約瑟夫?蓋里曾在百德公司（Blackamp。麥克多諾善于兼并那些表現(xiàn)不佳的公司，然后將它們紐維爾化，使它們符合自己的要求。施米特也開(kāi)始思考其失業(yè)及其不斷縮水的股票期權(quán)問(wèn)題了。”公司在繼續(xù)減少樂(lè)柏美貨品配送遲到的現(xiàn)象，并期望能夠在這個(gè)季度最晚在下個(gè)季度實(shí)現(xiàn)98%的訂單準(zhǔn)時(shí)送貨率。與此同時(shí)，紐維爾樂(lè)柏美宣布其將把注意力放在擴(kuò)展海外銷售之上，以幫助美國(guó)國(guó)內(nèi)那些想進(jìn)軍海外市場(chǎng)的零售商們。而這還只是近期一連串負(fù)面消息中最近的一個(gè)而已，而此時(shí)紐維爾樂(lè)柏美的股票市值幾乎僅有1999年3月紐維爾收購(gòu)樂(lè)柏美時(shí)的一半。麥克多諾發(fā)誓要將樂(lè)柏美的準(zhǔn)時(shí)供貨率從80%%，且其放棄了樂(lè)柏美的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，并因此損失了樂(lè)柏美為此付出的全部的6 200萬(wàn)美元。以下就是一個(gè)連鎖超市的貨架費(fèi)合同：1996年1月1日生效我們的貨架費(fèi)是……2 500美元貨架位置的授權(quán)有效期至少為6個(gè)月（只要基本的成本不會(huì)上升太多）。這種伙伴關(guān)系實(shí)際上要求供應(yīng)商不得不承擔(dān)更多與沃爾瑪有關(guān)的存貨管理及運(yùn)營(yíng)成本。像沃爾瑪這樣的零售業(yè)巨頭正是充分利用了其強(qiáng)勢(shì)地位。這種強(qiáng)勢(shì)的部分原因在于其掌握了進(jìn)入市場(chǎng)的有效渠道。這對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)是不可以接受的，1998年，%。一旦供貨商延誤了最后期限，則他們將賠付給沃爾瑪由此帶來(lái)的利潤(rùn)損失。當(dāng)然，從1992年到1994年，凈收益占銷售總額的比例以及每股收益也都在急劇下挫。那時(shí)正值史無(wú)前例的經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，但樂(lè)柏美的公司業(yè)績(jī)卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。樂(lè)柏美的銷售額因此大跌（），樂(lè)柏美被迫關(guān)閉了9條生產(chǎn)線，且裁員高達(dá)14 000人。20世紀(jì)90年代中期，樂(lè)柏美有15%左右的年收入——約合20多億美元來(lái)自沃爾瑪。然而，樂(lè)柏美糟糕的客戶服務(wù)已暴露多年了。麥克多諾認(rèn)為，樂(lè)柏美很快也將達(dá)到同樣優(yōu)秀的水平。但樂(lè)柏美的管理層必須削減不必要的成本，并引進(jìn)自動(dòng)化程度更高的新設(shè)備，且精簡(jiǎn)產(chǎn)品的種類。紐維爾對(duì)樂(lè)柏美的估價(jià)如果紐維爾的約翰?麥克多諾對(duì)樂(lè)柏美的管理及運(yùn)營(yíng)如此不滿，則其為何一開(kāi)始要花高達(dá)63億美元的費(fèi)用——超過(guò)兩倍于目前的年銷售額來(lái)收購(gòu)樂(lè)柏美呢？在收購(gòu)?fù)瓿蓭讉€(gè)月之后的一次股東大會(huì)上，麥克多諾試圖解釋其中的原因。不僅如此，其中還另有他意：這是施米特人生中的重大挫折。在公司總部沒(méi)有他的辦公室，在新出爐的“7位最高薪的經(jīng)理人”名單上也找不到他的名字，在提交給證券交易委員會(huì)（Securities and Exchange Commission）的報(bào)告上找不到他的名字，甚至在公司管理層一欄中都找不到他的名字。畢竟這兩家公司的家庭用品與五金器具產(chǎn)品和市場(chǎng)都是相容的，而且這樁合并將成就一家年銷售額高達(dá)70億美元的消費(fèi)品生產(chǎn)巨頭。當(dāng)樂(lè)柏美慶祝其75華誕之時(shí)，施米特已開(kāi)始展望公司的未來(lái)，樂(lè)柏美要在世紀(jì)之交達(dá)到40億美元的銷售收入。施米特一進(jìn)公司，就被作為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的好苗子加以培養(yǎng)，在公司勤奮與努力工作了27年之后，1993年，施米特成為了這家公司的董事長(zhǎng)兼CEO。沃爾夫?qū)┟滋亟尤蜟EO一職。此時(shí)距紐維爾與樂(lè)柏美的合并僅僅過(guò)了2個(gè)月，事情的發(fā)展已超出了沃爾夫?qū)?999年3月24日，紐維爾收購(gòu)了樂(lè)柏美，并期望讓樂(lè)柏美重現(xiàn)輝煌。在CEO斯坦利樂(lè)柏美是優(yōu)質(zhì)塑料產(chǎn)品與橡膠制品及玩具的制造及銷售大戶，其產(chǎn)品深得投資人與學(xué)者等的喜愛(ài)。10年來(lái)，麥克多諾兼并了75家這樣的公司，并通過(guò)淘汰不良的產(chǎn)品、裁減員工編制、關(guān)閉效益差的工廠以及強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)導(dǎo)向等方式使這些公司獲得了新生。不過(guò)話又說(shuō)回來(lái)，史密斯伯格當(dāng)初在佳得樂(lè)也面臨著類似的局面，而且還打了個(gè)大勝仗。兩年之后，桂格支付17億美元收購(gòu)了思樂(lè)寶，而事實(shí)上，思樂(lè)寶的創(chuàng)始人當(dāng)初創(chuàng)立它時(shí)僅僅花了500美元。思樂(lè)寶還聘請(qǐng)脫口秀名人霍華德審慎對(duì)待潛在流行產(chǎn)品的生命周期。最后，一項(xiàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略或許會(huì)使弱勢(shì)產(chǎn)品煥發(fā)新生。這些弱勢(shì)產(chǎn)品也許可以幫助企業(yè)與客戶之間建立起良好的關(guān)系。公眾對(duì)這類產(chǎn)品的關(guān)注甚至可能導(dǎo)致消費(fèi)者的焦慮以及企業(yè)形象的破壞。德魯克的權(quán)力升級(jí)理論認(rèn)為，鍥而不舍與頑固不化僅有一線之隔?？吹角胺绞侨f(wàn)丈深淵，我們應(yīng)該堅(jiān)持多久？存不存在那樣一類毫無(wú)裨益而且毫不實(shí)際的夢(mèng)想，以致于積極的努力應(yīng)該被引到別的地方？經(jīng)典文學(xué)人物堂于是，整個(gè)情形就變成了一場(chǎng)競(jìng)賽，幾乎是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)會(huì)。不幸的是，很多不相關(guān)的合并往往表現(xiàn)得令人失望，直落個(gè)若干年之后最終解散的命運(yùn)。當(dāng)然，我們也看到了一些收購(gòu)與合并案，它們的產(chǎn)品并不相關(guān)。它們的計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)、銷售人員以及分銷渠道都可以整合到一起。糟糕的收購(gòu)決策之所以發(fā)生，常常是由于錯(cuò)誤地估計(jì)了兩家公司之間的相容性問(wèn)題。這些詳細(xì)的準(zhǔn)備工作是重大決策中的重大決策。作為一種公認(rèn)的時(shí)尚產(chǎn)品，思樂(lè)寶的生命周期曲線在最糟糕的情形下也許與3號(hào)曲線最相仿，即衰退型。在進(jìn)行了一些修正或者開(kāi)發(fā)出了新的市場(chǎng)后，產(chǎn)品又重現(xiàn)勃勃生機(jī)，因此其開(kāi)始了新的一輪產(chǎn)品生命周期（典型的例子有李施德林（Listerine）消毒水，其原本是被當(dāng)作一種溫和的防腐劑來(lái)銷售的，還有阿姆漢莫（Armamp。這常常會(huì)使情況變得更加糟糕，就像本案例中的那樣，一個(gè)花費(fèi)4千萬(wàn)美元努力的實(shí)驗(yàn)品與一個(gè)1千5百萬(wàn)美元的賭博過(guò)程。但在收購(gòu)之前，桂格肯定應(yīng)該考慮到這個(gè)可能性。信息欄如何避免承諾升級(jí)在批評(píng)人士的圍攻中，在絕望事件導(dǎo)致的沉沒(méi)成本的殘骸中，甚至在難堪與羞愧以及可能被公司董事會(huì)炒魷魚(yú)和被憤怒的投資人折磨的危險(xiǎn)下，我們應(yīng)在什么時(shí)候叫停承諾升級(jí)，承認(rèn)錯(cuò)誤，并且盡可能體面地收拾殘局呢？約翰在經(jīng)歷凄慘的1995年之后，1996年的歷史車輪繼續(xù)滾滾向前，暗示著使史密斯伯格成為犧牲品的錯(cuò)誤決策被稱為承諾升級(jí)（escalating mitment）。但我們也可以明顯發(fā)現(xiàn)史密斯伯格的缺點(diǎn)，其沒(méi)有要求其部下徹底分析這兩家公司的兼容性。之后不久，2001年8月2日，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)在2：2的投票結(jié)果僵局中允許百事可樂(lè)繼續(xù)這筆交易，最終百事可樂(lè)以138億美元的價(jià)格收購(gòu)了桂格。美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)（The Federal Trade Commission）擔(dān)心，一旦桂格成為百事可樂(lè)強(qiáng)大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的一部分，則佳得樂(lè)品牌就將從這樁并購(gòu)中獲得更大的優(yōu)勢(shì)。2000年，可口可樂(lè)表達(dá)了收購(gòu)桂格的興趣，但面對(duì)難堪的160億美元的價(jià)格，可口可樂(lè)董事會(huì)，包括沃倫D馬爾仕（Leonard Marsh）較早前就賣掉了手中持有的思樂(lè)寶股票，他說(shuō)：“他們偷竊了這家公司。佩茨（Nelson Peltz），其擁有皇冠可樂(lè)（RC cola）與亞比（Arby）餐廳。“在第一個(gè)季度推廣減肥食品？真是明智的好主意。如果這場(chǎng)戰(zhàn)役能夠有所改進(jìn)，則這個(gè)春季將立刻成為改進(jìn)這場(chǎng)戰(zhàn)役計(jì)劃的有益工具。一個(gè)折中的方案則是把思樂(lè)寶從成為全國(guó)性品牌的嘗試中拉回來(lái)，繼續(xù)讓其成為美國(guó)東北部與西海岸的地區(qū)性品牌，而在那里，思樂(lè)寶的市場(chǎng)地位十分穩(wěn)固。任何一種選擇都意味著史密斯伯格的飯碗。自這樁收購(gòu)案以來(lái)，桂格公司的股票價(jià)格已下跌了10個(gè)百分點(diǎn)，而此時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)普爾（Standard amp。朔特（Michael Schott）。馬里諾（Philips Marineau），后者其實(shí)已被明確指定為公司的接班人許多年了。”史密斯伯格的聲望開(kāi)始消退，其先前在佳得樂(lè)上取得的成功并不足以使其安然挨過(guò)更多的厄運(yùn)。一位批評(píng)人士通過(guò)一份新澤西州（New Jersey）音樂(lè)會(huì)的采樣調(diào)查指出，16盎司的聽(tīng)裝飲料在僅僅距離音樂(lè)會(huì)入口20英尺的地方贈(zèng)送，而音樂(lè)會(huì)入口大門(mén)前則有禁止帶入食品與飲料的明文指示。夏季本應(yīng)銷售火爆，但思樂(lè)寶并沒(méi)有增加市場(chǎng)份額，反而失去了其已有的部分市場(chǎng)。然而，銷售依然萎靡不振。李（Spike Lee）制作廣告，其曾為耐克公司（Nike）設(shè)計(jì)過(guò)充滿活力的電視商業(yè)廣告。施華蔻將軍（General Norman Schwarzkopf）來(lái)做了一場(chǎng)激奮人心的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的演說(shuō)，以給大家打氣。與此同時(shí)，公司引進(jìn)了一些時(shí)令性產(chǎn)品，例如為萬(wàn)圣節(jié)（Halloween）提供的蘋(píng)果汁茶飲料。為此，公司的計(jì)算機(jī)與占銷售量80%的前50名經(jīng)銷商的計(jì)算機(jī)相連接，這樣就可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化補(bǔ)充存貨，這種模式以前一直用在佳得樂(lè)上。思樂(lè)寶的芝加哥經(jīng)銷部主席蒂姆結(jié)果一點(diǎn)也不意外，思樂(lè)寶的經(jīng)銷商拒絕了這種使他們的經(jīng)營(yíng)規(guī)模縮小的計(jì)劃。在思樂(lè)寶被收購(gòu)時(shí)，其在生產(chǎn)、經(jīng)銷與市場(chǎng)營(yíng)銷方面的努力具有很大的隨意性，缺乏系統(tǒng)思考。佳得樂(lè)的廣告策略也與思樂(lè)寶不同。但事實(shí)并非如此。問(wèn)題也許有人認(rèn)為思樂(lè)寶與佳得樂(lè)是類似的產(chǎn)品，這兩個(gè)品牌一定能很好的相互適應(yīng)并提高這兩個(gè)品牌在市場(chǎng)上的銷售效率?！币虼艘稽c(diǎn)也不足為奇，在收購(gòu)了思樂(lè)寶短短幾個(gè)月之后，史密斯伯格就賣掉了桂格麥片公司的寵物食品業(yè)務(wù)，而這個(gè)部門(mén)也僅僅是在不到9年前才購(gòu)得的。如果消費(fèi)者繼續(xù)更愿意從含有大量碳水化合物、人工調(diào)味料與化學(xué)成分的軟飲料轉(zhuǎn)向純天然飲品，那么從表面上看起來(lái)思樂(lè)寶的市場(chǎng)前景會(huì)更好。我們可以在佳得樂(lè)解渴飲料上運(yùn)用這些知識(shí)，以此同時(shí)提高佳得樂(lè)的收益。收購(gòu)思樂(lè)寶的理由思樂(lè)寶收購(gòu)案是桂格麥片公司歷史上最大的一樁收購(gòu)案。但史密斯伯格完成了自己的這份“作業(yè)”，而且其直覺(jué)也很有先見(jiàn)之明，其認(rèn)識(shí)到了斯托克利公司的佳得樂(lè)品牌的潛在內(nèi)涵，一種可以補(bǔ)充運(yùn)動(dòng)員流失的礦物鹽成分與水分的功能飲料。在那里歷經(jīng)10年之后，史密斯伯格成為了桂格麥片公司最大的部門(mén)——美國(guó)食品部門(mén)的執(zhí)行副總裁。帶著MBA學(xué)位，史密斯伯格加盟了李耳桂格麥片公司的產(chǎn)品線也著重強(qiáng)調(diào)與健康生活方式相一致的低脂肪食品。史密斯伯格對(duì)健身的興趣來(lái)源于其童年時(shí)期的經(jīng)歷，其曾一度患了小兒麻痹癥，但卻又奇跡般地康復(fù)了，更加神奇的是沒(méi)有留下任何后遺癥。史密斯伯格在收購(gòu)思樂(lè)寶時(shí)，史密斯伯格已56歲了，但其看起來(lái)一點(diǎn)兒也不顯老。1994年12月，思樂(lè)寶的增長(zhǎng)率開(kāi)始轉(zhuǎn)頭下跌，但在當(dāng)時(shí)，因過(guò)分的自信，史密斯伯格的判斷力已喪失，其花費(fèi)17億美元購(gòu)買了佳得樂(lè)品牌。1992年，波士頓托馬斯1995年，僅佳得樂(lè)的全球賬面銷售額就達(dá)到了13億美元，而且其在美國(guó)市場(chǎng)的銷量還在繼續(xù)增長(zhǎng)，比上一年度增長(zhǎng)了7個(gè)百分點(diǎn)，在海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)則更快，獲得了51%的巨大市場(chǎng)份額。n crunch）與生活（Life）兩個(gè)品牌。桂格麥片公司從1995年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上來(lái)看，桂格麥片公司獲得了將近64億美元的銷售收入，其中國(guó)外銷售收入占17億美元。許多人都認(rèn)為史密斯伯格購(gòu)買思樂(lè)寶花了過(guò)多的錢。（William D. Smithburg）斥資17億美元收購(gòu)了主要生產(chǎn)非碳酸類果汁飲料與冰茶的思樂(lè)寶飲料公司（Snapple Beverage Company）。但不幸的是，在思樂(lè)寶收購(gòu)案中，史密斯伯格沒(méi)能再次成為英雄。桂格麥片公司的速食谷物類食品擁有卡普脆（cap39。因收購(gòu)了思樂(lè)寶，桂格麥片公司的飲料銷售額有望達(dá)到20億美元，這大約占到公司總銷售額的1/3。隨著健康生活方式在社會(huì)上某些人群中的流行，思樂(lè)寶的年銷售增幅曾一度高達(dá)60%至70%，尤其是在美國(guó)東北部與西海岸地區(qū)，這一增長(zhǎng)趨勢(shì)更為明顯。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們采用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略占領(lǐng)了冰茶飲料市場(chǎng)31%的份額。資料來(lái)源：桂格公司1995年年報(bào)及1996年的相關(guān)更新資料廉姆史密斯伯格同時(shí)也是一名健碩的壯漢，也許其就正如其產(chǎn)品佳得樂(lè)與思樂(lè)寶一樣充滿了熱情與活力。公司廣泛發(fā)展了諸多健康項(xiàng)目，包括在公司總部投資設(shè)立健身中心。s business school）繼續(xù)深造。1966年，在擁有了5年的廣告代理經(jīng)歷之后，史密斯伯格加盟桂格麥片公司，作為一名冷凍雞蛋餅產(chǎn)品的廣告經(jīng)理。史密斯伯格自己的投資銀行顧問(wèn)認(rèn)為這筆收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)太大，批評(píng)家們也認(rèn)為這樁生意會(huì)給公司帶來(lái)巨大的壓力。然而，史密斯伯格在思樂(lè)寶收購(gòu)案上卻沒(méi)有完成好他的“作業(yè)”，盡管思樂(lè)寶與佳得樂(lè)看起來(lái)很相似。因其杰出的全程冷鏈經(jīng)銷系統(tǒng)，思樂(lè)寶品牌教會(huì)我們?nèi)绾稳ノ幵谖覀儌鹘y(tǒng)食品銷售渠道之外的消費(fèi)者。思樂(lè)寶的速飲茶飲料與即飲果汁飲品都在局部地區(qū)有著良好的市場(chǎng)地位。史密斯伯格喜歡拿思樂(lè)寶來(lái)對(duì)比桂格麥片公司的寵物食品業(yè)務(wù)：“一樁死氣沉沉、業(yè)績(jī)平平的生意，而且還有五、六家大公司絞盡腦汁地在這個(gè)市場(chǎng)上打拼。另一些人則暗示，史密斯伯格已開(kāi)始厭倦桂格麥片公司，于是想在一樁風(fēng)險(xiǎn)極大的交易中尋找刺激。人們很自然地認(rèn)為這兩個(gè)品牌會(huì)相得益彰。佳得樂(lè)的電腦系統(tǒng)實(shí)時(shí)跟蹤最大零售商的整體銷售情況，并籍此自動(dòng)維持其正常的存貨數(shù)量，防止存貨過(guò)多。相比之下，思樂(lè)寶廣告的效應(yīng)已衰減。桂格麥片公司想把超市的賬目同思樂(lè)寶的經(jīng)銷商分割開(kāi)來(lái)，然后把這些超市的份額都給予佳得樂(lè)，而讓思樂(lè)寶集中在便利店與夫妻店銷售。與此同時(shí)，桂格麥片公司喪失了在1995年的銷售旺季為思樂(lè)寶實(shí)施新經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的機(jī)會(huì)，該年的銷售旺季始于4月。為了幫助經(jīng)銷商，公司采用流水化作業(yè)，從而大大地提高了運(yùn)營(yíng)效率，使得從灌裝到經(jīng)銷商的運(yùn)輸時(shí)間從以前的2周縮短到了現(xiàn)在的3天。公司將思樂(lè)寶的口味種類從50種減少到了35種，而且改進(jìn)了一些現(xiàn)有的口味?？妓关悾˙ill Cosby）過(guò)來(lái)進(jìn)行了表演，并邀請(qǐng)諾曼桂格聘請(qǐng)富有創(chuàng)意的斯派克史密斯伯格解釋道，廣告戰(zhàn)略的目標(biāo)在于維護(hù)思樂(lè)寶在消費(fèi)者心目中的“給人驚喜”的形象，并加強(qiáng)思樂(lè)寶對(duì)美國(guó)東西海岸市場(chǎng)的吸引力。1996年努力的結(jié)果非常不幸的是，夏季免費(fèi)贈(zèng)送的結(jié)果令人沮喪。經(jīng)過(guò)