【正文】 要是想走上跨國經(jīng)營的道路需要經(jīng)過深思熟慮。參考文獻：[1] 吳定祥《企業(yè)文化整合：跨國并購中的一道難題TCL收購阿爾卡特失敗案例分析》[2] 《TCL的跨國并購：為國際化而國際化？》（來源：應屆畢業(yè)生求職網(wǎng)）[3] 李開；《TCL案例分析》[4] 蔡文；《海外并購：動因、決策與整合聯(lián)想和TCL案例分析》[5] 劉月；海外并購動因及績效分析；對外經(jīng)貿(mào)財會；2006年07期第五篇：TCL并購湯姆遜案例分析公司并購及案例分析班級：機械1102班 姓名: 溫 晨 暉 序號： 61號福建工程學院并購已成為企業(yè)迅速擴張和企業(yè)家迅速增長財富的重要手段，因此國內和國際兩個市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。中國企業(yè)家及其企業(yè)也開始嘗到其中的美妙與苦澀。并購也在迅速改變全球產(chǎn)業(yè)格局，并引起各國政府高度警惕。并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業(yè)的管理實踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認知和實踐進程。并購使企業(yè)綜合競爭力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營技能迅速攀升。中國與世界正一同進入并購時代。下面就關于TCL并購法國湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓！歷史背景：法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——。湯姆遜在歐洲，北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡，是時，在這兩個地區(qū)，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，是法國企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。TCl集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展、TCL集團現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。TCL集團屬于正在成長的企業(yè)，在2003年已經(jīng)年凈利潤7億元。分析：2003年由于TCl集團的不斷壯大，中國內陸的市場已經(jīng)無法滿足TCl集團了發(fā)展需求。TCl集團想打開歐美市場，但一直未找到合適的企業(yè)。是時，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司。如果能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對于TCL來說得到的不僅是彩電領域技術創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場，避開歐美市場對中國電子產(chǎn)品設置的貿(mào)易壁壘。所以，當湯姆遜公司向TCL伸出橄欖枝的時候，對于李東生來說這無疑是一個天賜的禮物。此時的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被TCL并購的話，對自己也是很有利的。為穩(wěn)妥起見，TCL不惜重金聘請波士頓投資咨詢公司、摩根斯坦利公司和安永會計事務所進行投資審核和評估。這些機構都是全世界頂級的專業(yè)服務公司。但就在即將簽約的10天前，TCL發(fā)現(xiàn)了對方一個3000萬美元的財務缺口。直覺告訴李東生這個問題非常嚴重，但是在當時的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動了兩國的領導人。對方很著急，反饋回意見說，還是按時間簽吧，為此，它承諾給TCI一個額外的補償。當對方提出經(jīng)濟補償時，李東生為之心動，因為對于一個股權置換的并購來說，湯姆遜把資產(chǎn)放進來，TCL給它股權，這意味著并購湯姆遜，TCL不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。而且并購湯姆遜公司，是李東生產(chǎn)業(yè)布局的一部分，他夢寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營即將實現(xiàn)。事實上，在此之前，李東生心里十分清楚。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑，對于他來說打不進歐洲和美國，就不是真正意義上的全球經(jīng)營。盡管意識到風險的存在，但TCL急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月，福建工程學院五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)TCL湯姆遜合資公司成立，看到這些，李東生激動的流淚。并購后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—TCL公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導致TCL公司在中國內陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。這是并購失敗的一大原因。另外還有其他重要原因。TCL集團董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功?！睂τ赥CL并購湯姆遜失敗的結果，究其原因，有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。一、TCL文化的一大特色是——諸侯分權。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。存在文化差異下的“諸侯分權”帶來了兩個后果：一是對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，著導致被下調的原法國管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動導致法國基層員工滿意度驟減。TCL文化一向鼓勵的內部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標準是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。二、內部企業(yè)家精神受質疑。TCL文化一向鼓勵的內部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標準是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。而湯姆遜希望企業(yè)領導人接受過良好的教育，擁有理論學識和科學的管理方法。認為TCL指派的大量“內部企業(yè)家”獨斷專橫，像個“土皇帝”。因此帶著明顯的TCL文化特征的新領導層無法在法國員工面前樹立權威。這樣的后果是：一方面當中方管理者按照TCL的方式發(fā)號施令時，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導致了忠誠度下降和離職率的上升。另外這期間TCL集團又并購一家法國的手機公司，在并購前沒有經(jīng)過專業(yè)人士的評估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購的難度，使這兩次并購注定失敗！結論：可以說TCL并購湯姆遜是一個近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學習到一下教訓：一、作為中國海外并購的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。二、在做什么事前，很有必要請專業(yè)人士進行風險評估，避免兩頭受難。三、在作出并購決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調整企業(yè)文化。福建工程學院