【正文】 獲取暴利的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。雖然其進(jìn)軍海外的具體戰(zhàn)略尚未明朗, 但TCL以?xún)H僅820萬(wàn)歐元整合成熟的市場(chǎng)渠道,足見(jiàn)其膽略卓識(shí)和操作效率,其加大海外空間擴(kuò)張力度,增強(qiáng)行業(yè)一體化效用的意圖一覽無(wú)余。此次收購(gòu)前,TCL集團(tuán)剛與香港長(zhǎng)城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開(kāi)拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場(chǎng)。2．低成本代價(jià)獲取百年品牌和歐洲市場(chǎng),中國(guó)企業(yè)“全球化” 走向雙車(chē)道。TCL的跨國(guó)收購(gòu)行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業(yè)戰(zhàn)略布局:其蓄謀長(zhǎng)期的規(guī)劃, 收購(gòu)時(shí)機(jī)的把握,收購(gòu)對(duì)象,地點(diǎn)的選擇,談判對(duì)價(jià) 的最終確定全都昭示出市場(chǎng)行為的瀟灑與自如。雖然施耐德當(dāng)時(shí)正進(jìn)行清盤(pán)，不過(guò)ＴＣＬ國(guó)際無(wú)需為對(duì)方承擔(dān)債務(wù)。根據(jù)雙方達(dá)成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標(biāo)、生產(chǎn)線、銷(xiāo)售渠道、研究部門(mén)及存貨等，同時(shí)租下施耐德2施耐德有3條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬(wàn)臺(tái)，在歐洲有頗為暢通的銷(xiāo)售渠道，市場(chǎng)主要集中在德國(guó)、英國(guó)和西班牙，旗下有兩個(gè)著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿爾（Ｄｕａｌ）。ＴＣＬ對(duì)施耐德進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，施耐德公司成立于1889年。洲市場(chǎng)。二． TCL的跨國(guó)并購(gòu)歷程及分析（一）收購(gòu)德國(guó)施耐德公司案例：2002年9月，TCL繞過(guò)歐盟貿(mào)易壁壘，以820萬(wàn)歐元拿下“德國(guó)三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團(tuán)的新成員，德國(guó)施耐德電子公司在德國(guó)慕尼黑喜來(lái)登大酒店舉行了開(kāi)業(yè)典禮。2003年TCL銷(xiāo)售收281億元。TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來(lái)，連發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長(zhǎng)，是全國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企的速度增長(zhǎng)，是全國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā) 展, TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。一． 公司簡(jiǎn)介T(mén)CL集團(tuán)(全名為T(mén)CL集團(tuán)股份有限公司)創(chuàng)辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售，集 技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。由于跨國(guó)并購(gòu)本身就是一項(xiàng)成功機(jī)率低、失敗風(fēng)險(xiǎn)大的活動(dòng)，再加上中國(guó)企業(yè)在綜合能力上與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司之間的差距等原因，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)之路走的并不平坦，如聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后業(yè)績(jī)的不甚理想，海爾競(jìng)購(gòu)美泰克的失敗以及TCL并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達(dá)預(yù)期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。20世紀(jì)90年代以來(lái)在以跨國(guó)公司為主要載體的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮下，跨國(guó)并購(gòu)日益成為對(duì)外直接投資的主要形式。本文的主體部分首先簡(jiǎn)介了TCL公司；其次介紹了TCL跨國(guó)并購(gòu)的3個(gè)典型案例，分析了并購(gòu)成功或失敗的原因，針對(duì)案例中TCL不同影響或后果進(jìn)行評(píng)價(jià)；最后提出了TCL跨國(guó)并購(gòu)的借鑒意義。然而，不論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，海外并購(gòu)所遇到的重重 障礙引起了本文對(duì)海外并購(gòu)的思考，從海外并購(gòu)的動(dòng)因、支付方式和融資策略以及并購(gòu)后的整合進(jìn)行系統(tǒng)研究。因此跨國(guó)并購(gòu)為企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)必須學(xué)習(xí)聯(lián)想并購(gòu)IBM的成功經(jīng)驗(yàn)，走向世界。總之，通過(guò)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購(gòu)可以讓企業(yè)利用對(duì)方原有的市場(chǎng)、人力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，進(jìn)入到對(duì)方的市場(chǎng)。三、啟示跨國(guó)并購(gòu)是FDI流動(dòng)的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國(guó)企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對(duì)外直接投資積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IBM PC 分部的巨額收購(gòu)對(duì)我國(guó)企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI 產(chǎn)生了新的啟示：（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI發(fā)揮我國(guó)企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)（3）并購(gòu)適合我國(guó)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購(gòu)問(wèn)題，雖然并購(gòu)雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶(hù)至上、講究誠(chéng)信等，但雙方畢竟是兩個(gè)背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。在這次我國(guó)IT 業(yè)史無(wú)前例的并購(gòu)中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是IBM的品牌價(jià)值、PC業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場(chǎng)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。同時(shí)獲得世界級(jí)的領(lǐng)先科技，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺(tái)式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢(shì)，為全球個(gè)人客戶(hù)及企業(yè)客戶(hù)提供更多種類(lèi)的產(chǎn)品。更多元化的客戶(hù)基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商IGS將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯(lián)想首選的客戶(hù)租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。新聯(lián)想將獲得許多獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。在確認(rèn)了以PC制造銷(xiāo)售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費(fèi)者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對(duì)國(guó)際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)PC業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng)，走國(guó)際化發(fā)展道路。（三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展的需要聯(lián)想收購(gòu)的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸PC核心業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)自身的國(guó)際化發(fā)展。IBM主要面向大型客戶(hù)、中型客戶(hù)，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。（二）聯(lián)想與IBM具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)首先，聯(lián)想和IBM在地域、產(chǎn)品和客戶(hù)群這三個(gè)方面都是非?；パa(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國(guó)第一的PC品牌，在中國(guó)知名度很高，市場(chǎng)占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專(zhuān)業(yè)技能，與有一個(gè)效率很高的營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)，擁有非常完善的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢(shì)所在。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，所以此次并購(gòu)聯(lián)想和IBM可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大PC制造銷(xiāo)售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對(duì)戴爾、惠普等同行的競(jìng)爭(zhēng)。但是戴爾通過(guò)廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷(xiāo)方式獲得了低成本的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來(lái)了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場(chǎng)中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。跨國(guó)并購(gòu)將是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)的一種重要方式。一、并購(gòu)動(dòng)因分析在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動(dòng)蕩的商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌