tcl集團(tuán)跨國并購案例分析-預(yù)覽頁
【正文】 市緩慢，售價(jià)沒有競爭力，更因?yàn)槿鄙賴H化的運(yùn)營人才而雪上加霜。國外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營模式。其次，就是公司的國際化人的缺少。該公司主要產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機(jī)33%。數(shù)次大規(guī)?？鐕①徥筎CL成為全球第一大彩電生產(chǎn)企業(yè)和全球第七大手機(jī)制造商?！崩顤|生認(rèn)為，中國企業(yè)在海外拓展業(yè)務(wù)，最大問題之一是缺乏知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利的積累，關(guān)鍵是要讓阿爾卡特的專利在TCL的系統(tǒng)里體現(xiàn)出價(jià)值。證明這個(gè)決策錯(cuò)了。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，%左右的股份。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置。作為個(gè)人電腦的創(chuàng)造者IBM在PC市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。而IBM公司擁有全球頂級品牌，作為IT領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。自中國加入WTO后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個(gè)人電腦市場排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競爭力，而且除PC制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。聯(lián)想將擁有“Think”品牌，同時(shí)根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用IBM品牌。此外，跨國并購是FDI流動(dòng)的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購IBM之PC 業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對外直接投資的典型。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與IBM制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個(gè)國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)取得并成功保留了目標(biāo)企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時(shí)可以學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，從某種程度上來說的確是個(gè)很好的全球化方式。文章首先綜述跨國并購的含義，包括中國企業(yè)海外并購之路簡述，特別是“TCL的一個(gè)并購成功和兩個(gè)并購失敗”的兩個(gè)典型案例發(fā)人深省；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構(gòu)建各階段并購的理論 模型，以案例加以分析。中國作為發(fā)展中國家，從2002年開始掀起的又一波跨國并購浪潮中，中國企業(yè)的目光開始更多地轉(zhuǎn)向市場競爭更為激烈的一些行業(yè)，比較著名的例子有聯(lián)想并購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、海爾競購美泰克、TCL并購湯姆遜和阿爾卡特等。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。2001年，名列全國電子信息“百強(qiáng)企業(yè)”第六位，是國家重點(diǎn)扶持的大型企業(yè)之一。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ國際通過新成立的Schneider Electronics GmbH公司收購了施耐德電氣，德國這家有著百年歷史的企業(yè)由此正式成為ＴＣＬ在歐洲的高端電視機(jī)生產(chǎn)基地。2002年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產(chǎn)，有650名員工。5萬平方米的公司場地。因此,本次并購對中國企業(yè)“全球化” 戰(zhàn)略的影響意義與參考價(jià)值絕非以往大型國有企業(yè)的海外擴(kuò)張所能比擬。這次通過 把德國施耐德收歸旗下,繼續(xù)利用其設(shè)備拓展電視機(jī)和音響的生產(chǎn)線,無疑將如虎添翼。中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略為投資銀行業(yè) 的發(fā)展提供了一個(gè)寬廣的舞臺(tái),我們希望最終的舞者中有黃色的面孔。2006 年 11 月 3 日湯姆遜通過瑞銀減持了 億股，占 TCL 多媒體總股本的 10%，減持 后湯姆遜股比為 %，而 TCL 集團(tuán)將實(shí)際擁有 %的權(quán)益。對此，集團(tuán)董事長李東生表示： “主要是 TCL 多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務(wù)撥備和歐洲市場本身虧損所致。事實(shí)上，這類成本在并購的整合過程中一直處于相當(dāng)重要的地位。A阿爾卡特：全球著名的手機(jī)商，全球33%左右的市場，品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。2． 并購后的人才大量流失。A 高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到 與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了 “股份認(rèn)購協(xié)議”雙方將組建一家合資企業(yè) Tamp。 A 開始運(yùn)營之后，雙方的文化沖 突就顯現(xiàn)出來了。A 的經(jīng)營與管 理。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì)。，多元化戰(zhàn)略使TCL較快成功發(fā)展，使TCL得以充分利用已有的資源和經(jīng)驗(yàn)知識(shí)。參考文獻(xiàn)：[1] 吳定祥《企業(yè)文化整合：跨國并購中的一道難題TCL收購阿爾卡特失敗案例分析》[2] 《TCL的跨國并購：為國際化而國際化？》（來源：應(yīng)屆畢業(yè)生求職網(wǎng)）[3] 李開；《TCL案例分析》[4] 蔡文；《海外并購：動(dòng)因、決策與整合聯(lián)想和TCL案例分析》[5] 劉月；海外并購動(dòng)因及績效分析；對外經(jīng)貿(mào)財(cái)會(huì)；2006年07期第五篇：TCL并購湯姆遜案例分析公司并購及案例分析班級：機(jī)械1102班 姓名: 溫 晨 暉 序號： 61號福建工程學(xué)院并購已成為企業(yè)迅速擴(kuò)張和企業(yè)家迅速增長財(cái)富的重要手段，因此國內(nèi)和國際兩個(gè)市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業(yè)的管理實(shí)踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認(rèn)知和實(shí)踐進(jìn)程。湯姆遜在歐洲，北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，是時(shí)，在這兩個(gè)地區(qū)，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。TCL集團(tuán)屬于正在成長的企業(yè)，在2003年已經(jīng)年凈利潤7億元。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司。為穩(wěn)妥起見，TCL不惜重金聘請波士頓投資咨詢公司、摩根斯坦利公司和安永會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行投資審核和評估。對方很著急，反饋回意見說，還是按時(shí)間簽吧，為此，它承諾給TCI一個(gè)額外的補(bǔ)償。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑，對于他來說打不進(jìn)歐洲和美國，就不是真正意義上的全球經(jīng)營。這是并購失敗的一大原因。一、TCL文化的一大特色是——諸侯分權(quán)。TCL高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人。而湯姆遜希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受過良好的教育，擁有理論學(xué)識(shí)和科學(xué)的管理方法。另外這期間TCL集團(tuán)又并購一家法國的手機(jī)公司，在并購前沒有經(jīng)過專業(yè)人士的評估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購的難度，使這兩次并購注定失??！結(jié)論：可以說TCL并購湯姆遜是一個(gè)近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學(xué)習(xí)到一下教訓(xùn)：一、作為中國海外并購的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財(cái)富。福建工程學(xué)院
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