【正文】 而湯姆遜希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受過良好的教育，擁有理論學(xué)識和科學(xué)的管理方法。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑，對于他來說打不進(jìn)歐洲和美國，就不是真正意義上的全球經(jīng)營。TCL集團(tuán)屬于正在成長的企業(yè)，在2003年已經(jīng)年凈利潤7億元。，多元化戰(zhàn)略使TCL較快成功發(fā)展，使TCL得以充分利用已有的資源和經(jīng)驗知識。A 高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到 與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了 “股份認(rèn)購協(xié)議”雙方將組建一家合資企業(yè) Tamp。對此，集團(tuán)董事長李東生表示： “主要是 TCL 多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務(wù)撥備和歐洲市場本身虧損所致。因此,本次并購對中國企業(yè)“全球化” 戰(zhàn)略的影響意義與參考價值絕非以往大型國有企業(yè)的海外擴(kuò)張所能比擬。2001年，名列全國電子信息“百強(qiáng)企業(yè)”第六位，是國家重點扶持的大型企業(yè)之一。如果企業(yè)取得并成功保留了目標(biāo)企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時可以學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。自中國加入WTO后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個人電腦市場排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競爭力，而且除PC制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，%左右的股份。該公司主要產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機(jī)33%。更何況，歐美市場還對中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。湯姆遜公司湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。TCL并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。案例簡析專家和媒體分析失敗原因有：資金準(zhǔn)備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲備不夠，國內(nèi)市場失守，整合推進(jìn)速度過慢。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢。三、啟示跨國并購是FDI流動的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經(jīng)驗，而聯(lián)想集團(tuán)對IBM PC 分部的巨額收購對我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI 產(chǎn)生了新的啟示：（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 展, TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。雖然施耐德當(dāng)時正進(jìn)行清盤，不過ＴＣＬ國際無需為對方承擔(dān)債務(wù)?！氨M管 TCL 一再以擁有 TTE 資源重組、全面決策為由頭來說明此次換股計劃的益處，但實際上卻成為湯姆遜擺脫此項虧損負(fù)擔(dān)再好不過的方式。由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004 年 11 月合資公司 Tamp。雙方在企 業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業(yè)，發(fā)生文化沖突不可避免。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，是法國企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。當(dāng)對方提出經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時，李東生為之心動，因為對于一個股權(quán)置換的并購來說，湯姆遜把資產(chǎn)放進(jìn)來，TCL給它股權(quán)，這意味著并購湯姆遜，TCL不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。二、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。這樣的后果是：一方面當(dāng)中方管理者按照TCL的方式發(fā)號施令時，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠度下降和離職率的上升。并購后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—TCL公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導(dǎo)致TCL公司在中國內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。是時，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注。以此次TCL的失敗給我國其他企業(yè)帶來了深刻的教訓(xùn)，其他企業(yè)要是想走上跨國經(jīng)營的道路需要經(jīng)過深思熟慮。當(dāng)合資公司 Tamp。只是在這個重組計劃所需的 4500 萬歐元的現(xiàn)金費用中，占絕大部分的將是對員工的安置費 用。此次收購前,TCL集團(tuán)剛與香港長城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場。二． TCL的跨國并購歷程及分析（一）收購德國施耐德公司案例：2002年9月，TCL繞過歐盟貿(mào)易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團(tuán)的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業(yè)典禮。然而，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，海外并購所遇到的重重 障礙引起了本文對海外并購的思考，從海外并購的動因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進(jìn)行系統(tǒng)研究。新聯(lián)想將獲得許多獨特優(yōu)勢。一、并購動因分析在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經(jīng)受無情競爭的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實力的目的。A)：TCL通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權(quán)；而阿爾卡特則付出現(xiàn)金及全部手機(jī)業(yè)務(wù)作價共4500萬歐元，占45%的股權(quán)。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對象。在歐美的DVD碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。而這時，TCL在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。這樣，消費者才接受你。按照李東生的說法：由于歐美市場消費者對于本國品牌有較高的認(rèn)同感，因此，通過收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)獲取成熟的產(chǎn)品品牌、銷售渠道、研發(fā)基地，對于TCL在歐美市場的發(fā)展有很大幫助。IBM大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識立足全球，讓大家有新的成長機(jī)會，更重要的是在這個行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27