tcl集團跨國并購案例分析(編輯修改稿)
2024-10-28 16:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，進入到對方的市場。如果企業(yè)取得并成功保留了目標企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時可以學習管理經(jīng)驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。因此跨國并購為企業(yè)的發(fā)展提供了一個很好的機會，中國企業(yè)必須學習聯(lián)想并購IBM的成功經(jīng)驗，走向世界。第四篇：TCL 跨國并購戰(zhàn)略管理TCL跨國并購案例分析摘要： 中國企業(yè)海外并購發(fā)展迅猛，從原先的國有企業(yè)為并購先鋒逐漸形成民營企業(yè)海外并購浪潮。然而，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，海外并購所遇到的重重 障礙引起了本文對海外并購的思考，從海外并購的動因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進行系統(tǒng)研究。文章首先綜述跨國并購的含義，包括中國企業(yè)海外并購之路簡述，特別是“TCL的一個并購成功和兩個并購失敗”的兩個典型案例發(fā)人深??；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構(gòu)建各階段并購的理論 模型，以案例加以分析。本文的主體部分首先簡介了TCL公司；其次介紹了TCL跨國并購的3個典型案例，分析了并購成功或失敗的原因，針對案例中TCL不同影響或后果進行評價；最后提出了TCL跨國并購的借鑒意義。關(guān)鍵詞：跨國并購；TCL公司；國際化；整合跨國并購是跨國兼并和跨國收購的合稱，一般是指涉及多個國家的、兩個或兩個以上的企業(yè)之間通過現(xiàn)金、證券或其他股權(quán)安排形式來實現(xiàn)資源共享或整合、控制權(quán)轉(zhuǎn)移和提高經(jīng)濟效率等目的的企業(yè)行為。20世紀90年代以來在以跨國公司為主要載體的經(jīng)濟全球化浪潮下，跨國并購日益成為對外直接投資的主要形式。中國作為發(fā)展中國家，從2002年開始掀起的又一波跨國并購浪潮中，中國企業(yè)的目光開始更多地轉(zhuǎn)向市場競爭更為激烈的一些行業(yè)，比較著名的例子有聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)、海爾競購美泰克、TCL并購湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國并購本身就是一項成功機率低、失敗風險大的活動，再加上中國企業(yè)在綜合能力上與發(fā)達國家跨國公司之間的差距等原因，中國企業(yè)的海外并購之路走的并不平坦，如聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后業(yè)績的不甚理想，海爾競購美泰克的失敗以及TCL并購湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達預(yù)期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以TCL的海外并購活動為例來描述中國企業(yè)在海外并購活動中存在的問題并對其進行反思。一． 公司簡介TCL集團(全名為TCL集團股份有限公司)創(chuàng)辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 展, TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。電工四大產(chǎn)品系列。TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入九十年代以來，連發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，名列全國電子信息“百強企業(yè)”第六位，是國家重點扶持的大型企業(yè)之一。2003年TCL銷售收281億元。公司發(fā)展理念：TCL集團董事長兼總裁李東生：“大不一定強,但不大一定不強”。二． TCL的跨國并購歷程及分析（一）收購德國施耐德公司案例：2002年9月，TCL繞過歐盟貿(mào)易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業(yè)典禮。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ國際通過新成立的Schneider Electronics GmbH公司收購了施耐德電氣，德國這家有著百年歷史的企業(yè)由此正式成為ＴＣＬ在歐洲的高端電視機生產(chǎn)基地。洲市場。施耐德在虧損中掙扎時，德國的巴伐利亞州政府急于找到解決施耐德問題的辦法，主動找到ＴＣＬ，請其接盤，并表示會全力支持。ＴＣＬ對施耐德進行了詳細的調(diào)查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產(chǎn)，有650名員工。施耐德有3條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬臺，在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，市場主要集中在德國、英國和西班牙，旗下有兩個著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿爾（Ｄｕａｌ）。其中施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。根據(jù)雙方達成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標、生產(chǎn)線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時租下施耐德25萬平方米的公司場地。雖然施耐德當時正進行清盤，不過ＴＣＬ國際無需為對方承擔債務(wù)。分析：1:“陽光”下的跨國收購本次收購最為值得人們關(guān)注的是,此前TCL集團通過改制,內(nèi)部職工與外部戰(zhàn)略投資人已經(jīng)成為公司的 大股東,長期困擾中國國有企業(yè)發(fā)展的體制問題在TCL得到完滿解決。TCL的跨國收購行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業(yè)戰(zhàn)略布局:其蓄謀長期的規(guī)劃, 收購時機的把握,收購對象,地點的選擇,談判對價 的最終確定全都昭示出市場行為的瀟灑與自如。因此,本次并購對中國企業(yè)“全球化” 戰(zhàn)略的影響意義與參考價值絕非以往大型國有企業(yè)的海外擴張所能比擬。2．低成本代價獲取百年品牌和歐洲市場,中國企業(yè)“全球化” 走向雙車道?！叭蚧?不僅僅意味著勇敢的打開國門“請進來” ,對于經(jīng)過20 多年市場經(jīng)濟洗禮的中國企業(yè)來說,適時適當?shù)摹白叱鋈ァ备荏w現(xiàn)出積極參與國際經(jīng)濟合作的進取精神,也只有這種雙向互動,才能充分發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應(yīng)。此次收購前,TCL集團剛與香港長城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場。這次通過 把德國施耐德收歸旗下,繼續(xù)利用其設(shè)備拓展電視機和音響的生產(chǎn)線,無疑將如虎添翼。雖然其進軍海外的具體戰(zhàn)略尚未明朗, 但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場渠道,足見其膽略卓識和操作效率,其加大海外空間擴張力度,增強行業(yè)一體化效用的意圖一覽無余。3：企業(yè)家渴盼真正的投資銀行家在幾乎每個成功的跨國并購案例后面,“孤膽英雄”成為 真正引領(lǐng)千軍萬馬“統(tǒng)帥”,中國的金融服務(wù)業(yè)需要迎頭趕上。據(jù)業(yè)內(nèi)
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