tcl集團跨國并購案例分析(文件)
【正文】 。二． TCL的跨國并購歷程及分析（一）收購德國施耐德公司案例：2002年9月，TCL繞過歐盟貿(mào)易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業(yè)典禮。ＴＣＬ對施耐德進行了詳細的調(diào)查，施耐德公司成立于1889年。根據(jù)雙方達成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標、生產(chǎn)線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時租下施耐德2TCL的跨國收購行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業(yè)戰(zhàn)略布局:其蓄謀長期的規(guī)劃, 收購時機的把握,收購對象,地點的選擇,談判對價 的最終確定全都昭示出市場行為的瀟灑與自如。此次收購前,TCL集團剛與香港長城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,今年我國的投資銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了全行業(yè)虧損,依靠特權(quán),政策獲取暴利的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團公布歐洲彩電業(yè)務(wù)重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。”分析：2006 年 8 月 30 日，TCL 集團發(fā)布 2006 年半財報，指出 TCL 上半年凈利潤虧損 億元人民幣，%。只是在這個重組計劃所需的 4500 萬歐元的現(xiàn)金費用中，占絕大部分的將是對員工的安置費 用。（三）收購法國阿爾卡特公司案例：2004年10月9日，TCL集團董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同，組建手機合資式合同，Tamp。A 就 出現(xiàn)了 3000 萬歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴 重，超過了 TCL 在彩電領(lǐng)域的合 TCL 在國內(nèi)的手機市場處于上升態(tài)勢，而合并后的 2004 年國內(nèi)手 機銷量下降了 %，毛利潤同比 下降了 %。更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包 括 TCL 負責(zé)手機生產(chǎn)，研發(fā)和銷 TCL 通訊的骨干大量流失外，到 2004 年底，Tamp。當合資公司 Tamp。至此，阿爾卡特正式退出 Tamp。成為全球手機領(lǐng)域里的國際知名 立合資公司之前的三年半時間里 一直處于虧損狀態(tài)，2001 年虧損 額達到 億元人民幣，急于想甩掉這個包袱。，根據(jù)市場需求確定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展方向，重視品牌和營銷，研發(fā)緊扣市場，形成快速反應(yīng)的批量供應(yīng)能力。以此次TCL的失敗給我國其他企業(yè)帶來了深刻的教訓(xùn)，其他企業(yè)要是想走上跨國經(jīng)營的道路需要經(jīng)過深思熟慮。并購也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國政府高度警惕。下面就關(guān)于TCL并購法國湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓(xùn)！歷史背景：法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——。經(jīng)過20年的發(fā)展、TCL集團現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。是時，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注。此時的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被TCL并購的話，對自己也是很有利的。直覺告訴李東生這個問題非常嚴重，但是在當時的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動了兩國的領(lǐng)導(dǎo)人。事實上，在此之前，李東生心里十分清楚。并購后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—TCL公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導(dǎo)致TCL公司在中國內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。”對于TCL并購湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。TCL文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標準是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。這樣的后果是：一方面當中方管理者按照TCL的方式發(fā)號施令時，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠度下降和離職率的上升。三、在作出并購決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。認為TCL指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨斷專橫，像個“土皇帝”。二、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。另外還有其他重要原因。盡管意識到風(fēng)險的存在，但TCL急于征服世界的欲望沖淡了這一切。當對方提出經(jīng)濟補償時，李東生為之心動，因為對于一個股權(quán)置換的并購來說，湯姆遜把資產(chǎn)放進來，TCL給它股權(quán)，這意味著并購湯姆遜，TCL不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。這些機構(gòu)都是全世界頂級的專業(yè)服務(wù)公司。如果能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對于TCL來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場，避開歐美市場對中國電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。分析：2003年由于TCl集團的不斷壯大，中國內(nèi)陸的市場已經(jīng)無法滿足TCl集團了發(fā)展需求。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，是法國企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。并購使企業(yè)綜合競爭力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營技能迅速攀升。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。TCL集團有較強的市場發(fā)展方向判斷能力和管理運營不同業(yè)務(wù)的能力，使企業(yè)多元化發(fā)展取得成功。雙方在企 業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業(yè)，發(fā)生文化沖突不可避免。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡 特這次出售將承擔(dān)大約 億港元的資產(chǎn) 縮 水，折 價 幅 度 高 達 81%； 而對于 TCL 來說，阿爾卡特 離開之后，它將獨自承擔(dān) 4 億元的虧損。由于 Tamp。A 從事手機及相 關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004 年 11 月合資公司 Tamp。并購后出現(xiàn)嚴重危機，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1． 并購后的虧損日益嚴重。在 2004 年成立的
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