【正文】 市場的發(fā)展有很大幫助。問題：如果你是李東生，你將如何制定TCL的下一步戰(zhàn)略目標？TCL公司按西方管理學理論——要去尋找新的市場空間——海外2002年，TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GOVEDIO公司；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業(yè)TTE；2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業(yè)務，組建手機合資公司(Tamp。這樣，消費者才接受你。并購的總結收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認真考察收購對象。而這時，TCL在國內所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。在媒體內容的制作與傳輸領域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內容傳輸與后期制作設備及其服務。在歐美的DVD碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達85%的壟斷性占有率。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團隊。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。A)：TCL通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權；而阿爾卡特則付出現(xiàn)金及全部手機業(yè)務作價共4500萬歐元，占45%的股權。決策執(zhí)行的結果：合資公司正式運營8個月來，合資公司巨額虧損。一、并購動因分析在經濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業(yè)實力的目的。（二）聯(lián)想與IBM具有很大的互補性，能產生強大的協(xié)同效應首先，聯(lián)想和IBM在地域、產品和客戶群這三個方面都是非?；パa的，聯(lián)想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業(yè)領域裝專業(yè)技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內銷售網絡是其優(yōu)勢所在。新聯(lián)想將獲得許多獨特優(yōu)勢。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認為兩家公司的企業(yè)文化內核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設置和組織結構上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。然而，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，海外并購所遇到的重重 障礙引起了本文對海外并購的思考，從海外并購的動因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進行系統(tǒng)研究。一． 公司簡介TCL集團(全名為TCL集團股份有限公司)創(chuàng)辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發(fā)、生產及銷售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發(fā)、生產及銷售，集 技、工、貿為一體的特大型國有控股企業(yè)。二． TCL的跨國并購歷程及分析（一）收購德國施耐德公司案例：2002年9月，TCL繞過歐盟貿易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業(yè)典禮。根據(jù)雙方達成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標、生產線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時租下施耐德2此次收購前,TCL集團剛與香港長城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開拓彩電及影音產品的海外市場。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團公布歐洲彩電業(yè)務重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。只是在這個重組計劃所需的 4500 萬歐元的現(xiàn)金費用中，占絕大部分的將是對員工的安置費 用。A 就 出現(xiàn)了 3000 萬歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴 重，超過了 TCL 在彩電領域的合 TCL 在國內的手機市場處于上升態(tài)勢，而合并后的 2004 年國內手 機銷量下降了 %，毛利潤同比 下降了 %。當合資公司 Tamp。成為全球手機領域里的國際知名 立合資公司之前的三年半時間里 一直處于虧損狀態(tài)，2001 年虧損 額達到 億元人民幣，急于想甩掉這個包袱。以此次TCL的失敗給我國其他企業(yè)帶來了深刻的教訓，其他企業(yè)要是想走上跨國經營的道路需要經過深思熟慮。下面就關于TCL并購法國湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓！歷史背景：法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——。是時，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關注。直覺告訴李東生這個問題非常嚴重，但是在當時的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動了兩國的領導人。并購后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—TCL公司生產的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導致TCL公司在中國內陸的產業(yè)也受到很大的沖擊。TCL文化一向鼓勵的內部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。這樣的后果是：一方面當中方管理者按照TCL的方式發(fā)號施令時，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導致了忠誠度下降和離職率的上升。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。二、內部企業(yè)家精神受質疑。另外還有其他重要原因。當對方提出經濟補償時，李東生為之心動，因為對于一個股權置換的并購來說，湯姆遜把資產放進來，TCL給它股權，這意味著并購湯姆遜，TCL不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。如果能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對于TCL來說得到的不僅是彩電領域技術創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場，避開歐美市場對中國電子產品設置的貿易壁壘。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，是法國企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。雙方在企 業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎”