【正文】 握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經(jīng)受無情競爭的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。新聯(lián)想集團(tuán)將會成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。第三篇：跨國并購案例分析跨國并購案例分析聯(lián)想牽手IBM打造世界PC巨頭案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和IBM歷經(jīng)13個月的談判之后，雙方簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個人電腦事業(yè)部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業(yè)第三大企業(yè)。案例簡析專家和媒體分析失敗原因有：資金準(zhǔn)備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲備不夠，國內(nèi)市場失守，整合推進(jìn)速度過慢。決策執(zhí)行的結(jié)果：合資公司正式運(yùn)營8個月來，合資公司巨額虧損。阿爾卡特同意把GSM手機(jī)和協(xié)議站的技術(shù)、專利放到合資公司中，“這是 阿爾卡特最大的價值”。李東生曾表示收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的原因：“這個項(xiàng)目比較簡單，對方?jīng)]有工廠，只有兩個研發(fā)中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術(shù)。李東生如此決策的依據(jù)是什么？這個決策對還是不對？李東生的依據(jù)有二：依據(jù)一：美國企業(yè)在二次世界大戰(zhàn)后走向海外——成功；日本企業(yè)在6，70年代紛紛走向海外——成功，韓國企業(yè)在8，90年代紛紛走向海外——成功，依據(jù)二：李東生以及他的管理團(tuán)隊(duì)作過精密的計算“管理團(tuán)隊(duì)包括歐洲、美國、中國的經(jīng)理綜合承諾的KPI（關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)要比實(shí)際的結(jié)果高很多，如果這個指標(biāo)去年達(dá)到了，整合就算成功了。A)：TCL通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權(quán)；而阿爾卡特則付出現(xiàn)金及全部手機(jī)業(yè)務(wù)作價共4500萬歐元，占45%的股權(quán)?？梢娮龀闪藲夂虻闹挥胁孰姾褪謾C(jī)。2003年TCL主營業(yè)務(wù)收入為人民幣282億元。TCL并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么；而是消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場經(jīng)濟(jì)，在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn)，能不能照搬到國外市場。這一切最終歸結(jié)到對跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻?，重組瘦身就是必然了。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對象。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計投資損失約為3億歐元，成為TCL集團(tuán)虧損的主要原因?？稍跉W美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊(duì)。落后的產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場就成了“閉路”?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。在歐美的DVD碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級集團(tuán)。第一篇：TCL集團(tuán)跨國并購案例分析TCL集團(tuán)跨國并購案例分析TCL集團(tuán)TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，（），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。湯姆遜公司湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。并購情況簡介2004年7月29日，%的股份，%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。并購的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險。由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT顯示器見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。而這時，TCL在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業(yè)都夢寐以求的進(jìn)入來分一杯羹。更何況，歐美市場還對中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。并購的總結(jié)收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對象。TCL對Thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了Thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會被市場淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因?yàn)槿鄙賴H化的運(yùn)營人才而雪上加霜。當(dāng)然挖掘更深層次的原因。國外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營模式。這樣，消費(fèi)者才接受你。其次，就是公司的國際化人的缺少。第二篇：TCL跨國并購失敗案例分析TCL跨國并購失敗案例分析從1997年李東生執(zhí)政之后，TCL在前后5年的時間里迅速從單一的電話機(jī)產(chǎn)品 擴(kuò)張到六、七個領(lǐng)域，形成了大約42種產(chǎn)品。該公司主要產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機(jī)33%。問題：如果你是李東生，你將如何制定TCL的下一步戰(zhàn)略目標(biāo)？TCL公司按西方管理學(xué)理論——要去尋找新的市場空間——海外2002年，TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GOVEDIO公司；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業(yè)TTE；2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，組建手機(jī)合資公司(Tamp。數(shù)次大規(guī)模