【正文】 飲料的廣告。一個折中的方案則是把思樂寶從成為全國性品牌的嘗試中拉回來，繼續(xù)讓其成為美國東北部與西海岸的地區(qū)性品牌，而在那里，思樂寶的市場地位十分穩(wěn)固。在這一點上，史密斯伯格可不是外行，在其任職CEO的幾年時間里，其曾剝離了公司的零售、玩具與寵物食品業(yè)務。任何一種選擇都意味著史密斯伯格的飯碗。如果思樂寶不能夠恢復元氣，則史密斯伯格將面臨著多種選擇。自這樁收購案以來，桂格公司的股票價格已下跌了10個百分點，而此時的標準普爾（Standard amp。盡管董事會取消了史密斯伯格1995年度的獎金，但董事會還是仍舊支持他。朔特（Michael Schott）。9個月之后，唐納德馬里諾（Philips Marineau），后者其實已被明確指定為公司的接班人許多年了。在財務分析的大會上，其被為什么花費17億美元購買價值6億美元的飲料業(yè)務這樣的尖銳問題大嗆?！笔访芩共竦穆曂_始消退，其先前在佳得樂上取得的成功并不足以使其安然挨過更多的厄運。而且，“就其品牌努力失敗的問題上，桂格也沒有進行過詳細的消費者市場調研。一位批評人士通過一份新澤西州（New Jersey）音樂會的采樣調查指出，16盎司的聽裝飲料在僅僅距離音樂會入口20英尺的地方贈送，而音樂會入口大門前則有禁止帶入食品與飲料的明文指示。在這個不尋常的涼爽夏季，同行業(yè)茶飲料的銷量僅下跌了4個百分點，同行業(yè)果汁飲料的銷量僅下跌了5個百分點，與同行業(yè)的銷售行情相比，思樂寶的業(yè)績顯然不佳。夏季本應銷售火爆，但思樂寶并沒有增加市場份額，反而失去了其已有的部分市場。在此期間，公司在銷售旺季向消費者免費贈送了價值4千萬美元、數(shù)百萬瓶的果汁與冰茶飲料，希望以此刺激消費者的購買欲望。然而，銷售依然萎靡不振。新廣告的重點在于表明思樂寶希望繼可口可樂與百事可樂之后成為全美第三大軟飲料品牌的雄心壯志，為此，思樂寶喊出了“我們要成為第三”與“第三就是自由”的口號。李（Spike Lee）制作廣告，其曾為耐克公司（Nike）設計過充滿活力的電視商業(yè)廣告。桂格也關注到了1995年思樂寶在廣告方面的劣勢，并希望對此有所改進。施華蔻將軍（General Norman Schwarzkopf）來做了一場激奮人心的有關領導力的演說，以給大家打氣。桂格邀請喜劇演員比爾與此同時，公司引進了一些時令性產品，例如為萬圣節(jié)（Halloween）提供的蘋果汁茶飲料。公司向家庭購買者提供32盎司和64盎司的塑料瓶裝思樂寶，也向家庭購買者提供12瓶一箱和4瓶一提的玻璃瓶裝思樂寶。為此，公司的計算機與占銷售量80%的前50名經銷商的計算機相連接，這樣就可以實現(xiàn)自動化補充存貨，這種模式以前一直用在佳得樂上。1996年的矯正努力當1995年的銷售不利呈不斷擴大趨勢之時，桂格急切需要證明收購思樂寶的價值并力爭復興公司與挽回損失。思樂寶的芝加哥經銷部主席蒂姆公司想在1995年協(xié)調整合兩個品牌經銷商的努力被迫推遲了。結果一點也不意外，思樂寶的經銷商拒絕了這種使他們的經營規(guī)模縮小的計劃。桂格麥片公司為了整合這兩個經銷系統(tǒng)所付出的努力除了制造混亂，其他什么也沒帶來。在思樂寶被收購時，其在生產、經銷與市場營銷方面的努力具有很大的隨意性，缺乏系統(tǒng)思考。喬丹（Michael Jordan）（他是史密斯伯格的朋友）為佳得樂所做的廣告十分成功，而且很有特色。佳得樂的廣告策略也與思樂寶不同。桂格麥片公司的佳得樂生產與經銷體系的狀態(tài)十分優(yōu)秀。但事實并非如此。而且，就像佳得樂一樣，思樂寶也是一種香甜的非碳酸飲料。問題也許有人認為思樂寶與佳得樂是類似的產品，這兩個品牌一定能很好的相互適應并提高這兩個品牌在市場上的銷售效率。一些人認為，史密斯伯格意在減少桂格麥片公司這個當時被盛傳可能被兼并的公司被輕易接管的可能性?！币虼艘稽c也不足為奇，在收購了思樂寶短短幾個月之后，史密斯伯格就賣掉了桂格麥片公司的寵物食品業(yè)務，而這個部門也僅僅是在不到9年前才購得的。思樂寶有一種特殊的魅力，在史密斯伯格購買它時，問題其實就已很明顯了。如果消費者繼續(xù)更愿意從含有大量碳水化合物、人工調味料與化學成分的軟飲料轉向純天然飲品，那么從表面上看起來思樂寶的市場前景會更好。史密斯伯格認為思樂寶擁有廣泛的吸引力，而且史密斯伯格認為思樂寶可以有助于現(xiàn)已十分成功的佳得樂的銷售。我們可以在佳得樂解渴飲料上運用這些知識，以此同時提高佳得樂的收益。公司現(xiàn)在的銷售主要集中于美國東北部與西海岸地區(qū)，因此，其余廣袤富饒的地區(qū)正等待著這個品牌去開拓。收購思樂寶的理由思樂寶收購案是桂格麥片公司歷史上最大的一樁收購案。”1983年，佳得樂還是個價值9 000萬美元的品牌，但到了1996年，它已是一個價值13億美元的品牌了，而且佳得樂占據(jù)了成長迅速的功能飲料市場80%的份額。但史密斯伯格完成了自己的這份“作業(yè)”，而且其直覺也很有先見之明，其認識到了斯托克利公司的佳得樂品牌的潛在內涵，一種可以補充運動員流失的礦物鹽成分與水分的功能飲料。就在史密斯伯格成為公司董事長的同一年，其以每股77美元的價格超過競爭對手皮爾斯伯里公司每股62美元的出價收購了斯托克利范坎普公司，為此付出了2億3800萬美元。在那里歷經10年之后，史密斯伯格成為了桂格麥片公司最大的部門——美國食品部門的執(zhí)行副總裁。愛立信（McCann Erickson）廣告公司。帶著MBA學位，史密斯伯格加盟了李耳1960年，史密斯伯格從德保大學（DePaul University）畢業(yè)，獲得了經濟學與市場營銷學的學士學位，其違抗父親的意志，辭掉了才干了3天的第一份工作，其決心進入西北商學院（Northwestern39。桂格麥片公司的產品線也著重強調與健康生活方式相一致的低脂肪食品?！痹谑访芩共耖L期擔任CEO一職的期間內，他的熱情同樣感染了桂格麥片公司。史密斯伯格對健身的興趣來源于其童年時期的經歷，其曾一度患了小兒麻痹癥，但卻又奇跡般地康復了，更加神奇的是沒有留下任何后遺癥。史密斯伯格從1981年起就擔任桂格麥片公司的CEO，并從一個青澀稚嫩的小伙子迅速成長為了一名經驗豐富的經理人。史密斯伯格在收購思樂寶時，史密斯伯格已56歲了，但其看起來一點兒也不顯老。 思樂寶的季度銷售額一覽表（1993年至1996年）銷售增長 （百萬美元）1993%1994%1995%1996%第一季度13411212%第二季度130243+87%20018%18010%第三季度2031916%20%第四季度11810511%說明：盡管我們缺乏思樂寶這幾年所有季度銷售額的完整信息，但我們還是能夠發(fā)現(xiàn)，自1994年第二季度以來——思樂寶被收購之前——思樂寶銷售額下降的趨勢很穩(wěn)定，每個季度的銷售額同比上一年都在減少。1994年12月，思樂寶的增長率開始轉頭下跌，但在當時，因過分的自信，史密斯伯格的判斷力已喪失，其花費17億美元購買了佳得樂品牌。與佳得樂并沒有遭遇強大競爭對手不同的是，思樂寶遭遇了不少令其頭疼的強大競爭對手，包括可口可樂公司的鮮果王國（Fruitopia）以及百事可樂公司與立頓公司（Lipton）的戰(zhàn)略聯(lián)盟。1992年，波士頓托馬斯思樂寶收購案1972年，思樂寶品牌在紐約布魯克林區(qū)（Brooklyn, New York）悄然誕生，其飲料產品最初銷往健康食品商店。1995年，僅佳得樂的全球賬面銷售額就達到了13億美元，而且其在美國市場的銷量還在繼續(xù)增長，比上一年度增長了7個百分點，在海外市場的增長則更快，獲得了51%的巨大市場份額。桂格麥片公司的其他產品包括杰米瑪阿姨（Aunt Jemima）冷凍法式面包片、混合法式薄煎餅、糖漿、幸福（Celeste）冷凍比薩餅、以及玉米片、玉米粉和其他玉米食品等也都很暢銷。n crunch）與生活（Life）兩個品牌。在整個谷物類食品市場上，桂格麥片已成為銷量第三的品牌，很多熱谷物類食品都是使用桂格麥片公司的燕麥食品品牌。桂格麥片公司從1995年的財務數(shù)據(jù)上來看，桂格麥片公司獲得了將近64億美元的銷售收入，其中國外銷售收入占17億美元。盡管人們對這樁收購案存在諸多的批評與指責，但佳得樂最終卻成長為了一個價值10億美元的品牌，史密斯伯格也因此成為了英雄人物。許多人都認為史密斯伯格購買思樂寶花了過多的錢。公司并購案例閱讀材料桂格與思樂寶：草率的收購1994年末，桂格麥片公司（Quaker Oats）CEO威廉姆（William D. Smithburg）斥資17億美元收購了主要生產非碳酸類果汁飲料與冰茶的思樂寶飲料公司（Snapple Beverage Company）。但在11年前的一場類似收購案中，史密斯伯格以壓倒性的高價擊敗了皮爾斯伯里公司（Pillsbury），購得了斯托克利范坎普公司（StokelyVan Camp），并籍此獲得了其夢寐已久的佳得樂（Gatorade）這個當時價值9千萬美元的功能飲料品牌。但不幸的是，在思樂寶收購案中，史密斯伯格沒能再次成為英雄。桂格麥片公司的品牌在食品以及飲料行業(yè)都具有很高的知名度與統(tǒng)治力。桂格麥片公司的速食谷物類食品擁有卡普脆（cap39。桂格麥片公司在快速增長的大米糕點與混合速食麥片市場上處于領先地位，與此同時，在大米與意大利粉市場上，它的金麥羅尼大米（RiceARoni）、金麥羅尼意大利粉（Pasta Roni）與金麥近東配餐食品（Near East）品牌也處于領先地位。因收購了思樂寶，桂格麥片公司的飲料銷售額有望達到20億美元，這大約占到公司總銷售額的1/3。為了償付收購思樂寶所花費的巨資，桂格麥片公司拆分并出售了一些成熟且仍在盈利的部門，包括寵物食品與巧克力業(yè)務部門。隨著健康生活方式在社會上某些人群中的流行，思樂寶的年銷售增幅曾一度高達60%至70%，尤其是在美國東北部與西海岸地區(qū)，這一增長趨勢更為明顯。（Bostonbased Thomas H. Lee Co.）以2 790萬美元收購了思樂寶，新的公司讓思樂寶成為了一個時髦的公眾品牌，思樂寶的銷售收入也上升到了7億美元。競爭對手們采用低價競爭戰(zhàn)略占領了冰茶飲料市場31%的份額。之后不久，許多人認為史密斯伯格為這樁收購案至少多花了10億美元。資料來源：桂格公司1995年年報及1996年的相關更新資料廉姆史密斯伯格喜歡穿緊身背帶褲，這樣可以襯出其常年參加手球比賽練就的肌肉發(fā)達的肩膀。史密斯伯格同時也是一名健碩的壯漢，也許其就正如其產品佳得樂與思樂寶一樣充滿了熱情與活力。這段經歷砥礪了史密斯伯格的人生：“當我開始行走和奔跑的時候，我對自己說，‘我必須保持健康’，這也成為了我生命的一部分。公司廣泛發(fā)展了諸多健康項目，包括在公司總部投資設立健身中心。下面的故事很好地詮釋了史密斯伯格的個性。s business school）繼續(xù)深造。奧貝納（Leo Burnett）廣告代理公司，不久之后，其又進入了麥肯1966年，在擁有了5年的廣告代理經歷之后，史密斯伯格加盟桂格麥片公司，作為一名冷凍雞蛋餅產品的廣告經理。5年之后，也就是在1981年，史密斯伯格出任桂格麥片公司的CEO，2年之后，史密斯伯格被任命為公司董事長。史密斯伯格自己的投資銀行顧問認為這筆收購風險太大，批評家們也認為這樁生意會給公司帶來巨大的壓力。“我自己喝過佳得樂，我知道它的確有功效。然而，史密斯伯格在思樂寶收購案上卻沒有完成好他的“作業(yè)”，盡管思樂寶與佳得樂看起來很相似。桂格麥片公司1995年的年度報告討論了這樁收購案的基本原則，以及“它為股東帶來的收益增長機會”：思樂寶以其獨特的口味與多樣化的優(yōu)質冰茶和果汁飲品吸引著所有年齡段的消費者。因其杰出的全程冷鏈經銷系統(tǒng)，思樂寶品牌教會我們如何去吸引處在我們傳統(tǒng)食品銷售渠道之外的消費者。史密斯伯格看到了一個巨大的商機，這使得思樂寶的銷售從目前局部集中的幾個地方擴展到了更廣闊的地域。思樂寶的速飲茶飲料與即飲果汁飲品都在局部地區(qū)有著良好的市場地位。很明顯，這不是史密斯伯格醉心于思樂寶的僅有理由。史密斯伯格喜歡拿思樂寶來對比桂格麥片公司的寵物食品業(yè)務：“一樁死氣沉沉、業(yè)績平平的生意，而且還有五、六家大公司絞盡腦汁地在這個市場上打拼。大量推測顯示了為什么史密斯伯格對思樂寶如此追求，包括對思樂寶增長潛力的誤判。另一些人則暗示，史密斯伯格已開始厭倦桂格麥片公司，于是想在一樁風險極大的交易中尋找刺激。不錯，佳得樂的成功讓桂格麥片公司成為了繼可口可樂與百事可樂之后的世界第三大飲料生產商。人們很自然地認為這兩個品牌會相得益彰。就在收購思樂寶之后不久，桂格麥片公司徹底發(fā)現(xiàn)思樂寶的生產與經銷體系與佳得樂完全不同。佳得樂的電腦系統(tǒng)實時跟蹤最大零售商的整體銷售情況，并籍此自動維持其正常的存貨數(shù)量，防止存貨過多。佳得樂每年的廣告投入達數(shù)億美金，其中芝加哥公牛隊（Chicago Bulls）的球星邁克爾相比之下，思樂寶廣告的效應已衰減。思樂寶的300個經銷商把產品直接送往商場，佳得樂的經銷商則把產品送往各個倉庫。桂格麥片公司想把超市的賬目同思樂寶的經銷商分割開來，然后把這些超市的份額都給予佳得樂，而讓思樂寶集中在便利店與夫妻店銷售。最后，桂格麥片公司只得打消這個念頭。與此同時，桂格麥片公司喪失了在1995年的銷售旺季為思樂寶實施新經營計劃的機會，該年的銷售旺季始于4月。希利（Tim Healy）指出：“桂格沒有營銷計劃，沒有激勵措施，也沒有人為此負責”結果，思樂寶1995年的銷售額下降了9個百分點，損失1億美元。為了幫助經銷商，公司采用流水化作業(yè)，從而大大地提高了運營效率，使得從灌裝到經銷商的運輸時間從以前的2周縮短到了現(xiàn)在的3天。公司還引進了一些新的包裝，并對生產工藝進行了改造，希望籍此引起銷售商與消費者雙方的興趣。公司將思樂寶的口味種類從50種減少到了35種，而且改進了一些現(xiàn)有的口味。為了激發(fā)經銷商們的熱情，公司在圣迭戈（San Diego）舉行了為期兩天的動員會議?？妓关悾˙ill Cosby）過來進行了表演，并邀請諾曼桂格告知經銷商，思樂寶的冷飲機應安放到超市、便利店與學校顯眼的位置上——就像可口可樂與百事可樂所做