【正文】 堅持不懈的仔細考察，公司發(fā)現(xiàn)問題出在思樂寶免費贈飲的方式上。其解決方式不過是：交換自給自足的樣本，詢問一下短……問題?！吧踔廖业母赣H都指責(zé)我，”史密斯伯格笑道，“他說，‘你到底對思樂寶做了些什么？’”迫于壓力，史密斯伯格炒掉了公司總裁兼首席運營官飛利浦伍茲（Donald Uzzi）丟掉了桂格公司北美飲料部門總裁的職位，接替他的則是一家小型私人飲品生產(chǎn)商楠塔基特汽水公司（Nantucket Nectars）的前任副總裁邁克爾桂格麥片公司的股票價格使得一直忠于史密斯伯格的董事會變得更加不知所措。當(dāng)然，所有這些選擇都意味著史密斯伯格必須承認失敗，并承認在思樂寶收購案上犯了嚴重的錯誤。若想立刻賣掉思樂寶，則只能接受極其低廉的出價，而且這也就明確表示了史密斯伯格執(zhí)行的這次收購是一個上10億美元的錯誤。促銷的主題是“追求品位”，前50名獲勝者將獲得大獎，包括去多拉高爾夫俱樂部（Doral Resort）修養(yǎng)和到邁阿密（Miami）享受水療（Spa）。經(jīng)銷商們很好地接收了這項促銷計劃：“這項促銷是經(jīng)過深思熟慮的好計劃，”一位經(jīng)銷商說道。1997年3月27日，史密斯伯格終于認輸了，其將病入膏肓的思樂寶賣給了小公司翠亞克（Triarc Cos）的CEO尼爾森思樂寶品牌的創(chuàng)始人萊奧納德1997年4月24日，《華爾街日報》報道，威廉姆”后續(xù)發(fā)展桂格的佳得樂品牌依然是這家公司的巨大優(yōu)勢，據(jù)估算，其占據(jù)了功能飲料市場78%的份額，這使得桂格成為了一個極富吸引力的收購目標。這項交易有望在2001年6月底完成，但美國聯(lián)邦反壟斷局一直主張反對這場交易。美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會很難贊同這筆交易，即使在這樁交易已被包括歐盟反壟斷仲裁委員會在內(nèi)的許多外國管理機構(gòu)許可的情況下，也是如此。我們能夠理解史密斯伯格的想法，當(dāng)初其以一個高昂的價格收購了佳得樂，并使佳得樂成為一個大贏家，那么為什么其就不能以同樣的辦法來對思樂寶這樣做呢？當(dāng)時，佳得樂的銷售額是9千萬美元，史密斯伯格購買它花了2億3800萬美元的價錢，我們不妨粗略地將此對比一下思樂寶的情況，思樂寶當(dāng)時的銷售額是7億美元，但史密斯伯格購買它卻花費了17億美元。興許當(dāng)時就是這樣。謝默霍恩（John Schermerhorn）給出的一些關(guān)于如何避免陷入投入頑固升級陷阱的建議?！痹诠鸶袷召徦紭穼氈?，如果思樂寶的產(chǎn)品生命周期還未到達頂峰，則說明桂格的管理層也許無法扭轉(zhuǎn)思樂寶的銷售與利潤的下滑趨勢。但在利害攸關(guān)與火燒眉毛的危機形勢之下，穩(wěn)健的判斷或許會被束之高閣，而更多的資金與努力在絕望之下被源源不斷地輸入以求起死回生。我們把產(chǎn)品生命周期劃分為4個階段：導(dǎo)入期、增長期、成熟期與衰退期。這表明之前思樂寶已達到了其產(chǎn)品生命周期的成熟階段。你同意這種生命周期式的預(yù)測嗎？為什么？或為什么不？最后，值得再次強調(diào)一番的是，在考察某項收購計劃時，必須作盡可能詳細的準備工作?！埬阕鞒鲎约旱姆治雠c結(jié)論在思樂寶收購案中，你認為主要的失誤在哪里？如何才能更好地處理這些失誤呢？……我們能夠從本案例中學(xué)到什么？相容性的錯覺。有時，可以整合兩家公司生產(chǎn)的某些環(huán)節(jié)，允許剔除一些功能以達到更高的成本功效。桂格沒有做好準備工作，其沒有真正弄清兩家公司的相容程度，其不應(yīng)僅僅只從產(chǎn)品表面上的相似性來設(shè)想兩家公司具有相容性。取而代之的是，很多時候的收購與合并是為了減少對成熟產(chǎn)品的信賴，減少季節(jié)性銷售起落。有時候，面臨被收購的公司的管理層會強烈抵制收購。鍥而不舍的悖論——我們什么時候放棄？我們敬佩那些不畏困難而鍥而不舍的人：即使因家庭與工作的原因使之輟學(xué)十年甚至更長時間但仍堅持繼續(xù)學(xué)習(xí)的學(xué)生；永不言放棄的運動健兒；即使被退稿100次，仍堅持投稿的人。彼得什么時候砍掉弱勢產(chǎn)品？弱勢產(chǎn)品往往會耗費太多的管理資源、銷售力量與廣告投入——可以將這些努力更好應(yīng)用到改進健康產(chǎn)品或發(fā)展替代產(chǎn)品之上。在特殊情況下，產(chǎn)品線需要這些弱勢產(chǎn)品來完備，以促進其他產(chǎn)品的銷售。另一些弱勢產(chǎn)品或許還有待驗證，它們還處在其產(chǎn)品生命周期的最初階段，還來不及為企業(yè)盈利；當(dāng)它們達到增長期與成熟期時，它們就會給企業(yè)帶來滾滾財源。與此同時，桂格在投資者心目中的形象及其對股票價格的影響都已變得越來越糟糕了。通過避免使用防腐劑，思樂寶讓冰茶飲料一躍成為一種新時代的飲品，而且還為之帶來了一種創(chuàng)新性的寬口徑、16盎司的包裝瓶。其原始股價格只是每股14美元而已，但很快就竄升到了每股20美元，第一天的收盤價則為每股29美元。把自己的公司押注在收購此類時尚公司著實很危險。思考你還能從本案例中獲得哪些其他啟示？ 紐維爾與樂柏美：兼并的沉重負擔(dān)紐維爾CEO約翰?麥克多諾（John McDonough）擅長兼并一些小型公司并改善它們的業(yè)績。樂柏美就是這種類型，它是紐維爾迄今為止最大的一家目標收購公司，而且其幾乎可以使紐維爾的銷量翻一番。樂柏美還獲得了旨在表彰那些在改善人們生活質(zhì)量上卓有功績的產(chǎn)品的托馬斯?愛迪生大獎（Thomas Edison Award）。樂柏美的股票從1992年的高點暴跌了40個百分點，至此，公司被收購也就是自然而然的事情了。施米特（Wolfgang Schmitt）感到在平靜表象下暗潮涌動的危機即將降臨到他的頭上。高爾特1991年退休后一年，沃爾夫?qū)@是一種很難模仿的行為。一位招聘員造訪奧特拜因?qū)W院的時候就深信施米特應(yīng)加入正在迅速成長的樂柏美。在施米特的任期內(nèi)，樂柏美在1994年達到了20億美元的銷售收入。當(dāng)紐維爾這家只比樂柏美稍大一點的跨國公司表達出合并的興趣時，施米特覺得這是一次很好的機會，這對股東與自己都有好處，于是其積極地推動了該項合并。如今，僅僅過了兩個月之后，施米特就被撇在了一邊。其不過55歲而已，其本來還可以做很多年的事情。除此之外，家庭用品部門的8位經(jīng)理中僅有兩位還在其位。為了支持自己的觀點，麥克多諾指出，樂柏美有著高達94%的品牌忠誠度以及很大的交易量。畢竟，%的按時送貨率。一些客戶會不停地抱怨，與此同時，另一些客戶則會選擇直接轉(zhuǎn)而與樂柏美的競爭對手做生意。當(dāng)面對主要大客戶時，這種客戶服務(wù)的匱乏簡直就是死亡之吻。1995年，沃爾瑪開始拒絕樂柏美的高價商品，且開始將本給樂柏美提供的貨架給予了那些產(chǎn)品比樂柏美產(chǎn)品便宜的小型競爭對手們。1995年之后的3年，盡管樂柏美沒有實現(xiàn)快速增長，但其銷售仍保持穩(wěn)定。不僅僅凈收益急劇下降，而且?guī)缀鯖]有好轉(zhuǎn)的跡象，盡管從1995年底情況開始有所好轉(zhuǎn)。每天，沃爾瑪都只給像紐維爾這樣的供貨商僅僅2小時的時間，讓他們的卡車運送前一天的訂貨。即使如此，樂柏美也很少達到80%以上的準時率。消息欄巨型零售商的需求如今，巨型零售商特別是大型折扣商店面對供應(yīng)商時都處于強勢地位。然而，如果失去了這樣的巨型零售商或沒能滿足其要求，則供貨商可能會面臨巨大的風(fēng)險。沃爾瑪也同其供應(yīng)商們建立“伙伴關(guān)系”。據(jù)估計，這些不成文的潛規(guī)則在食品零售商與食品生產(chǎn)商之間十分普遍，每年這些費用都高達90億美元。你認為一些像可口可樂這樣的大型生產(chǎn)商會不會受制于大型零售商呢？為什么？是什么決定了零售商脅迫的程度？生產(chǎn)商能否要挾零售商呢？沃爾瑪對紐維爾的客戶服務(wù)有著很高的評價，自從聽說紐維爾即將收購樂柏美，沃爾瑪就開始再次銷售小太奇玩具產(chǎn)品。1999年9月，當(dāng)股市還在上漲時，紐維爾樂柏美的股價卻在一天之內(nèi)就跌掉了20%，這家消費類產(chǎn)品公司巨頭遭到警告，說其有可能在可以預(yù)期的短時間之內(nèi)蒸發(fā)掉3/4的市值?！币粋€月之后，沃爾瑪宣布其在歐洲市場的發(fā)展十分強勢。這是一個千載難逢的好機會。與此同時，沃爾夫?qū)~維爾急需一位救星?；ㄙM60億美元收購樂柏美是一筆極大的買賣，這筆買賣已讓紐維爾不堪重負，樂柏美依舊是個病入膏肓的業(yè)務(wù)部門。蓋里招募了一批大學(xué)畢業(yè)生，將他們命名為營銷小組（swarm teams），讓他們作為公司的超級營銷特使，讓他們不僅出席商場的開業(yè)典禮，還讓他們出現(xiàn)在聯(lián)盟的大廳以及美國全國汽車比賽協(xié)會（Nascar）所舉辦比賽的現(xiàn)場。離開百德公司后，蓋里到亞馬遜網(wǎng)絡(luò)公司（）任職總經(jīng)理，在那里僅僅干了一年之后，蓋里又跳槽到垂直網(wǎng)絡(luò)公司（VerticalNet），并當(dāng)了167天的CEO。麥克多諾是一位糖尿病患者，1999年，其截去了一條腿，其大部分時間都是在位于威斯康辛州比萊特（Beloit）的公司總部度過的。（即便是一向保守的高露潔（Colgate）也在一項給餐具洗潔劑增加一種新色彩的創(chuàng)新上花費了2%）。蓋里將樂柏美用于新產(chǎn)品研發(fā)的費用增加到了原來的3倍。2002年11月，蓋里實施了擔(dān)任百德公司CEO以來的第一次收購計劃——收購美國鋸業(yè)公司（America Saw)及相關(guān)產(chǎn)品制造公司，這一舉措擴大了紐維爾樂柏美的電動工具與手持五金工具的市場份額，蓋里對這一領(lǐng)域非常熟悉。他們與經(jīng)銷商打交道，或許致力于改進本公司產(chǎn)品在銷售處與服務(wù)點的陳列狀況，對經(jīng)銷商處的推銷員進行培訓(xùn)，以提高他們在銷售中的表現(xiàn)。蓋里為每名高級推銷員提供一輛新型福特探險者運動型卡車（Ford Explorer Sport Trac），讓他們每人負責(zé)14家沃爾瑪商場，他們的任務(wù)是：確保紐維爾的鋼筆、碗、水桶、百葉窗等商品在陳列時外形整潔，標價正確，并大量擺放在顯眼的位置。但供應(yīng)商必須具有滿足緊迫性需求的責(zé)任與能力。有沒有其他的選擇呢？答案是，供應(yīng)商要么用更低的銷售價格與更少的自身收入讓客戶滿意，要么就必須具有非常強勢的品牌以使自己在一定程度免受價格戰(zhàn)的影響。但請注意，提高服務(wù)質(zhì)量、縮短補貨周期并非一件容易實現(xiàn)且成本低廉的事情。隨之而來的便是對人員、貨車以及其他工具的額外開支與投資。施米特難逃責(zé)任，其在將近5年的時間里始終不能解決這一對公司最為重要的大客戶沃爾瑪來說十分嚴重的問題。合并甚至也不能為公司的管理者帶來最大化的利益，正如施米特所遭遇的那樣，盡管其獲得了一筆數(shù)額不菲的遣散費，但其仍然感到十分沮喪。通常，希望獲得的合并的協(xié)同效應(yīng)并未有出現(xiàn)。蓋里認為，遷移總部將預(yù)示一場由內(nèi)而外的大變革即將上演，其認為通向這一美麗愿景的鑰匙或關(guān)鍵便是一座象征著革新與變化的城市。2004年第1季度，7490萬美元的虧損，而每股股票的價格僅有20美元。2005年10月18日，紐維爾宣布，按照“雙方協(xié)議”，約瑟夫………請你作出自己的分析與結(jié)論紐維爾樂柏美合并案中出了什么問題？為什么這種問題無法修正？………我們能夠從本案例中學(xué)到什么？對大客戶的服務(wù)至關(guān)重要。必須在幾周或幾個月的時間內(nèi)完成對公司的改進，而不能將這項任務(wù)一拖就是很多年。但紐維爾樂柏美合并之前沃爾瑪與樂柏美的情形在事實上駁斥了這些看法。合并后的組織重構(gòu)有利有弊。在樂柏美的案例中，俄亥俄州的小鎮(zhèn)伍斯特面臨著樂柏美總部遷出與3000個工作崗位的蒸發(fā)。但裁撤多少合適呢？裁撤多少又會過量呢？當(dāng)然，那些不愿意接受變革的人應(yīng)該離開公司。定期整頓有利于企業(yè)健康發(fā)展——為了降低產(chǎn)品變成朽木的風(fēng)險，必須定期對一個組織的各個方面進行客觀的評價。最重要的是，必須保證這些審核的客觀性，且在需要的情形下采取果斷的行動。（毫無疑問，在紐維爾收購樂柏美之后，有些人確確實實該走人。保守的經(jīng)銷策略，例如通過精品店的方式進行銷售很難達到所需的銷量。這意味著像紐維爾與樂柏美這樣的公司，必須將自己的喜好與偏好藏著掖著，而去不惜成本地迎合大型零售商。另外，這些營銷特使可以提醒供應(yīng)商他們自己所存在的問題以及所面臨的競爭狀態(tài)?！~維爾及其兼并的沉重負擔(dān)樂柏美就是一個明顯的例子。如今，克萊斯勒的生產(chǎn)與研發(fā)力量將與戴姆勒的傳奇品牌梅賽德斯奔馳（MercedesBenz）的優(yōu)勢相結(jié)合。當(dāng)然，在合并之后，公司中將同時存在美德兩種文化。正如其所表現(xiàn)出來的那樣，施倫普從來就沒有想過要公平對待克萊斯勒。隨后，麻煩接踵而至。1978年11月，艾克卡成為了這家瀕臨倒閉的公司的總裁。這家曾經(jīng)步履蹣跚的三流公司像浴火涅槃的鳳凰一樣又獲得了新生與尊嚴。公司面臨的新問題在很大程度上在于當(dāng)時的資金緊張，公司沒有足夠的資金投入到新型轎車與卡車的設(shè)計中去。與此同時，克萊斯勒發(fā)現(xiàn)，這次收購使得原先困擾美國汽車公司的嚴重低效問題如今成為了自己的沉重擔(dān)負。到了1992年，公司高速發(fā)展，業(yè)績良好。伊頓（Robert Eaton）取代艾克卡成為了克萊斯勒的董事局主席。但因非汽車的多元化交通工具的存在，汽車與卡車的銷售額或多或少被高估了。1994年之后，克萊斯勒繼續(xù)強勢，創(chuàng)造出了超過10億的利潤。合并之后導(dǎo)致不良結(jié)果且形勢惡化如此之迅速的合并并不多見。加上戴姆勒克萊斯勒現(xiàn)有的480億美元的股票市值，戴姆勒克萊斯勒的總股票市值達到了840億美元。截至2000年，伊頓與其他9位克萊斯勒的高層主管紛紛離職，其中包括享有盛譽的設(shè)計師托馬斯接替霍爾頓的是戴姆勒的主管——47歲的迪特伯恩哈特這位年輕而熱情的工程師曾獲得過哥倫比亞大學(xué)（Columbia）的工商管理碩士學(xué)位（MBA），他是一位堅定的成本削減主義者。事實上，克萊斯勒僅僅只是淪為了戴姆勒的一個部門而已。于爾根40年前，施倫普進入梅賽德斯做機械學(xué)徒工，從此開始了其職業(yè)生涯，并步步高升。如果有必要的話，我們會在克萊斯勒事件上采取必要的措施……我們的目標在于成為全球第一的汽車企業(yè)。施倫普謊稱公平，誤導(dǎo)了克萊斯勒的高層管理者與股東?；魻栴D預(yù)計公司僅僅能夠?qū)崿F(xiàn)盈利25億美元。）結(jié)果，在2000年上半年，克萊斯勒還是沒能完成25億美元的銷售目標。其原因在于，在20世紀90年代創(chuàng)紀錄的盈利期過后，在樂觀情緒的推動之下，克萊斯勒升級了其轎車與卡車車型，期望能夠提高銷售價格而賺得更多，但隨著競爭的日漸激烈以及轎車售價的下滑，克萊斯勒的快速漲價根本無法維持，再加上折扣的存在，克萊斯勒2000年第第4季度的利潤受到了嚴重的影響。顯然，折扣的目的在于以向消費者提供低價的方式增加銷售額。從制造商的利益出發(fā)，你能夠看到折扣的風(fēng)險嗎？作為消費者，你傾向于折扣還是降價？你認為它們之間有區(qū)別嗎？施倫普的行動在經(jīng)歷了2000年后半年的巨大虧損之后，施倫普將澤臣派到了底特律，對他的囑咐十分簡單：“我的命令就是守住陣地。澤臣提出要在2002年實現(xiàn)收支平衡，并在2003年實現(xiàn)20億美元的盈利。他們要求供應(yīng)商在2001年1月將價格削減5%，并要求在此后的2年內(nèi)進一步削減1