【正文】 （3）違背全過程控制的原則。質(zhì)量形成受13個環(huán)節(jié)的影響，只抓最后的裝配車間不符合過程控制原則。（4）沒有激發(fā)員工的主人翁意識，以及他們的積極性和創(chuàng)造性。違背全員參與的原則。應(yīng)該采取的程序是：（1）分析質(zhì)量問題出現(xiàn)的原因。應(yīng)該從設(shè)計到最后裝配每個環(huán)節(jié)都要分析。（2）建立質(zhì)量管理體系，分清各部門的職責(zé)。（3）構(gòu)建企業(yè)的質(zhì)量文化。案例22“大眾包餐”是一家提供全方位包餐服務(wù)的公司，由上海某大飯店的下崗工人李楊夫婦于1994年創(chuàng)辦，如今已經(jīng)發(fā)展成為蘇錫常和杭嘉湖地區(qū)小有名氣的餐飲服務(wù)企業(yè)之一?！按蟊姲汀钡姆?wù)他成兩類：遞送盒飯和套餐服務(wù)。盒飯主要由葷菜、素菜、鹵菜、大眾湯和普通水果組成?？晒╊櫩瓦x擇的菜單：葷菜6種、素菜10種、鹵菜4種、大眾湯3種和普通水果3種，還可以定做飲料佐餐。盡管菜單的變化不大，但從年度報表上來看，這項服務(wù)的總體需求水平相當(dāng)穩(wěn)定，老顧客通常每天會打電話來訂購。但由于設(shè)施設(shè)備的緣故，“大眾包餐”會要求顧客們在上午10點前電話預(yù)訂，以便確保當(dāng)天遞送到位。在套餐服務(wù)方面，該公司的核心能力是為企事業(yè)單位提供冷餐會、大型聚會，以及一般家庭的家宴和喜慶宴會上。客戶所需的各種菜肴和服務(wù)可以事先預(yù)約，但由于這項服務(wù)的季節(jié)性很強，又與各種社會節(jié)日和國定假日相關(guān)，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顧客提前幾周甚至1個月前來預(yù)定。大眾包餐公司內(nèi)的設(shè)施布局類似于一個加工車間。主要有五個工作區(qū)域：熱制食品工作區(qū)，冷菜工作區(qū)，鹵菜準備區(qū)，湯類與水果準備區(qū)，以及一個配餐工作區(qū)，專為裝盒飯和預(yù)訂的套菜裝盆共享。此外，還有三間小冷庫供儲存冷凍食品，一間大型干貨間供儲藏不易變質(zhì)的物料。由于設(shè)施設(shè)備的限制以及食品變質(zhì)的風(fēng)險制約廠大眾包餐公司的發(fā)展規(guī)模。雖然飲料和水果可以外購，有些店家愿意送貨上門，但總體上限制了大眾包餐公司提供柔性化服務(wù)。李楊夫婦聘用了10名員工：兩名廚題和8名食品準備工，旺季時另外雇傭一些兼職服務(wù)員。包餐行業(yè)的競爭是十分激烈的，高質(zhì)量的食品、可靠的遞送、靈活的服務(wù)以及低成本的運營等都是這一行求生存謀發(fā)展的根本。近來，大眾包餐公司已經(jīng)開始感覺到來自愈來愈挑剔的顧客和幾位新來的專業(yè)包餐商的競爭壓力。顧客們愈來愈需要菜單的多樣化、服務(wù)的柔性化，以及響應(yīng)的及時化。李楊夫婦最近參加現(xiàn)代物流知識培訓(xùn)班，對準時化運作和第三方物流服務(wù)的概念印象很深，深思著這些理念正是大眾包餐公司要保持其競爭能力所需要的東西。但是他們感到疑惑：大眾包餐公司能否借助第三方物流服務(wù)？問題：大眾包餐公司的經(jīng)營活動可否引入第三方物流服務(wù)，并請說明理由。大眾包餐公司實施準時化服務(wù)有無困難，請加以解釋。在引入第三方物流服務(wù)中你會向大眾包餐公司提出什么建議？參考分析：可以引入第三方物流服務(wù)理由：可以利用外部資源。彌補本身資源的局限性?？梢詭碜鳂I(yè)利益——第三方在專業(yè)化作業(yè)方面的優(yōu)勢?？梢詭斫?jīng)濟利益——引入第三方意味著社會資源共享?？梢詭砉芾砝妗窒硗鈪f(xié)公司的核心能力。有困難，具體表現(xiàn)在：大眾包餐公司的服務(wù)產(chǎn)品，既有相對標(biāo)準化生產(chǎn)（盒飯），又有個性化生產(chǎn)（套餐），它們的需求難以預(yù)測?，F(xiàn)有的設(shè)施條件有限，也無專用的配送遞送車輛和工具?，F(xiàn)有的人力資源上的限制。與第三方服務(wù)合作的經(jīng)驗。準時化服務(wù)的質(zhì)量難以衡量。建議：選擇合適的食品原料、半成品和制成品的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。通過招投標(biāo)方式選擇第三方物流服務(wù)提供商，與上游供應(yīng)商與下游供應(yīng)客戶建立事物配送網(wǎng)絡(luò)。并可利用互聯(lián)網(wǎng)和電話網(wǎng)建立信息系統(tǒng)，增強服務(wù)的柔性。的有的設(shè)施重新布局以及業(yè)務(wù)流程進行再造。培養(yǎng)和引入具有供應(yīng)管理知識和經(jīng)驗的專業(yè)化人才。案例23聯(lián)合汽車公司高層管理者長期關(guān)心的問題是，零部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對他們的工作缺乏興趣，使得產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗部門來保證。對那些在最后檢查中不合格的汽車，公司找到的唯一辦法是在裝配車間內(nèi)設(shè)置一個由高級技工組成的班組，在生產(chǎn)線的最后解決問題。之所以這么做，主要是因為質(zhì)量問題大多是裝配零部件和汽車本身的設(shè)計而導(dǎo)致的，但這種做法費用很高，引起了人們的相當(dāng)擔(dān)心。在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集主要部門領(lǐng)導(dǎo)開會，研究這個問題如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理比爾?伯勒斯斷言，有些問題是工程設(shè)計方面的原因造成的。他認為，只要工程設(shè)計上充分仔細地設(shè)計零部件和車輛，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有仔細挑選工人，并且沒有讓工會地企業(yè)代表參與到這個問題中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達5%以上，且星期一的曠工率經(jīng)常達到20%。他的見解是：用這樣的勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能有效運轉(zhuǎn)?？偣こ處煵槔?威爾遜認為，零、部件和車輛設(shè)計沒有問題。如果標(biāo)準要求再高一點，裝備就更加困難和費時，必將使汽車成本提高。人事經(jīng)理查利斯?特納從多方面說明人事問題。首先，她指出鑒于本公司有強有力的工會，人事部門在公司員工雇傭和留用方面很少或沒有控制權(quán)；其次，她觀察到裝配工作是單調(diào)、苦得要命得工作，公司不應(yīng)該期望人們除了領(lǐng)取工資以外對這種工作有更多的興趣。但是特納女士說，公司可以提高工人的興趣。她認為，如果降低裝配工作的單調(diào)性，肯定會降低缺勤率和流動率，提高工作質(zhì)量。為此，她提出建議：工人必須掌握幾道工序的操作，組成小組進行工作，而不只是做些簡單的工作；小組間每星期輪流換班，從裝配線的一個位置換到另一個位置，目的是給他們創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性的工作。特納的建議被采納并付諸實施。使每個人感到意外的是，工人對新計劃表示極大不滿。一星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人們認為新計劃只是管理上的一種詭計：訓(xùn)練他們替代其他工人，要他們完成比以前更多的工作，卻不增加任何工資。分公司經(jīng)理和人事部門都覺得驚奇，當(dāng)分公司經(jīng)理問人事經(jīng)理發(fā)生了什么事情時，特納女士只是說：“這對我是不可思議的。我們要使他們工作更有興趣，而他們卻罷工！”問題：你認為這個計劃存在什么問題？你認為應(yīng)采取什么程序和辦法來解決這一產(chǎn)品質(zhì)量問題？參考分析：根據(jù)全面質(zhì)量管理的思想和ISO9000質(zhì)量管理的八項原則，該計劃存在以下問題：決策缺乏相關(guān)的信息收集和分析，帶有主觀隨意性。在質(zhì)量管理過程中缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。既沒有固定的組織結(jié)構(gòu)，相關(guān)部門的職責(zé)和權(quán)限也不清楚，互相推委。違背全過程控制的原則。質(zhì)量形成受13個環(huán)節(jié)的影響，只抓最后的裝配車間不符合過程控制原則。沒有激發(fā)員工的主人翁意識，以及他們的積極性和創(chuàng)造性。違背全員參與的原則。應(yīng)該采取的程序是：分析質(zhì)量問題出現(xiàn)的原因。應(yīng)該從設(shè)計到最后裝配每個環(huán)節(jié)都要分析。建立質(zhì)量管理體系，分清各部門的職責(zé)。構(gòu)建企業(yè)的質(zhì)量文化。案例24下表為要排序工件的有關(guān)情況，這些工件要在一臺機床上加工。工件加工時間（天）交貨日期A420B1215C213D1116E1014F35G69先到先服務(wù)（FCFS）排序的結(jié)果是什么？最短作業(yè)時間（SOT）排序的結(jié)果是什么？剩余松弛時間（STR）排序的結(jié)果是什么？最早交貨日期（EDD）排序的結(jié)果是什么？按延誤工件個數(shù)最少(LNT)排序的結(jié)果是什么？以上排序的流程時間均值各是多少？參考分析：(1) FCFS工件加工時間交貨日期完成時間A4204B121516C21318D111629E101439F3542G6948總流程時間196平均流程時間28(2) SOT工件加工時間交貨日期完成時間C2132F355A4209G6915E101425D111636B121548總流程時間140平均流程時間20(3) STR工件加工時間交貨日期完成時間F353G699B121521E101431D111642C21344A42048總流程時間198平均流程時間 (4) EDD工件加工時間交貨日期完成時間F353G699C21311E101421B121533D111644A42048總流程時間169平均流程時間 (5) LNT工件加工時間交貨日期完成時間F353G699C21311A42015E101425D111636B121548總流程時間147平均流程時間21案例25A公司在印刷問題上，多次收到客人投訴，甚至受到退貨和返工等待遇。營業(yè)部當(dāng)然對印刷部非常不滿，但印刷部又控訴采購部來料不良，包括紙面扔粉、紙毛多和油墨太軟等。印刷部又控訴生產(chǎn)部處理不當(dāng)，引致退貨率上升。相反，采購部亦控訴倉儲部儲存紙張不良，并非采購不當(dāng)。當(dāng)然，倉儲部亦會控訴運輸部來貨遲，引致沒人收貨等?？傊麄兓ハ嘀肛?zé)，沒完沒了，但對品質(zhì)改善，完全沒什么貢獻。后來A公司采用如下七個步驟試圖解決印刷質(zhì)量問題：第一步　發(fā)現(xiàn)問題。在所有印刷800件投訴上，我們可以分類為以下各種原因。如墨粉多（440件）、色差（120件）、套印不良（80件）、過底（64件）、油墨霧散（56件）、紙質(zhì)差（40件）。第二步　問題分析。通過研究現(xiàn)行生產(chǎn)系統(tǒng)，公司以墨粉問題的解決作為當(dāng)前的首要目標(biāo)，因為這樣可以差不多解決一半的投訴。第三步　原因分析。通過頭腦風(fēng)暴法方法，讓員工提出了各樣原因，如缺乏有經(jīng)驗技師，工人缺乏激勵，連續(xù)工作時間過長，紙品不良，缺乏清洗膠布，印刷過程中沒有攪墨、噴粉過多，設(shè)備檢查不足，機器缺乏保養(yǎng)，噴粉過多，油墨存儲不當(dāng)導(dǎo)致不干燥等。如果用魚骨圖分析，便可把各類原因歸納。 第四步 制定解決措施。按發(fā)生原因，分別就提出了一些改進措施與相應(yīng)的解決方案。第五步　檢查效果。利用第二、三步方法，收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)并分析，與未改善前的數(shù)據(jù)相比，是否得到改善，或者某些地方放錯重心，以致改善不明顯等。第六步　改善方法制度化。當(dāng)改善方法被認可后，其方法便制成生產(chǎn)流程一部分，并寫進相應(yīng)守則里。譬如物料入倉及貯存程序、清洗膠布程序、檢查印張程序等，都寫成流程圖。并用相應(yīng)方法監(jiān)控。第七步　持續(xù)改善。當(dāng)墨粉多問題解決后，便可重復(fù)以上方法，解決色差和其它問題。當(dāng)所有問題解決后，再訂新目標(biāo)，譬如怎樣把內(nèi)部次品率降低，提高品質(zhì)穩(wěn)定性和提高產(chǎn)量等。問題：畫出確定A公司主要印刷質(zhì)量問題的帕累托圖（4分）；畫出A公司墨粉多問題的魚刺圖（5分）；第四步的解決措施主要可以包括哪些方面？每方面列出1~2項具體措施（5分）；上述七個步驟中，除帕累托圖和魚刺圖外，還可以在哪些步驟應(yīng)用哪些其它的質(zhì)量改善方法（請列出五種）（5分）？案例25已知某物流中心各作業(yè)部門的物流相關(guān)表如表非物流作業(yè)單位相關(guān)表如表2，物流與非物流相互關(guān)系相對重要性的比值m：n＝2：1，對物流與非物流相關(guān)密切程度等級值：A=4，E=3，I=2，O=1，U=0，X=－1，綜合相互關(guān)系等級劃分標(biāo)準見表3，試建立作業(yè)單位綜合相關(guān)表，并繪制各功能作業(yè)區(qū)域位置與面積相關(guān)圖。表1 物流中心各功能區(qū)物流相關(guān)表收發(fā)區(qū)理貨區(qū)加工區(qū)保管區(qū)揀選區(qū)收發(fā)區(qū)AIUU理貨區(qū)IAU加工區(qū)EE保管區(qū)A揀選區(qū) 表2 非物流作業(yè)單位相關(guān)表及作業(yè)單位面積收發(fā)區(qū)理貨區(qū)加工區(qū)保管區(qū)揀選區(qū)面積（m2）收發(fā)區(qū)AUUE100理貨區(qū)OIO200加工區(qū)EU200保管區(qū)U400揀選區(qū)300表3 綜合相互關(guān)系等級劃分標(biāo)準關(guān)系等級總分符號作業(yè)單位對比例（％）絕對必要靠近11－12A110特別重要靠近9－10E220重要6－8I330一般35O540不重要02U5080不希望靠近X01029 / 29