【正文】 法，該方法后來在整個(gè)汽車工業(yè)產(chǎn)品銷售中發(fā)揮了極為重要的作用。斯隆的偉大之處在于，他通過對(duì)該方法的詳細(xì)研究提出了汽車產(chǎn)品銷售的４個(gè)訣竅，即分期付款、舊車折價(jià)、每年變換車型和車身密封條。分期付款和折價(jià)銷售減輕了消費(fèi)者購買時(shí)經(jīng)濟(jì)上的負(fù)擔(dān)。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。同時(shí)斯隆還根據(jù)人們的需求心理，把“通用”的產(chǎn)品系列化，從最豪華、最氣派的卡迪拉克開始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最后是雪佛萊。通過斯隆上述四大措施的實(shí)施，通用汽車公司面貌煥然一新，通用產(chǎn)品在美國國內(nèi)市場(chǎng)上的占有率從１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。從１９２８年以后，通用成為全美和世界最大的汽車制造企業(yè)。１９９７年，通用又成為美國最大的公司。知識(shí)點(diǎn)：l 變革的作用l 變革的類型和過程l 變革領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和技能l 對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)案例三深圳某知名時(shí)裝公司（下稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進(jìn)行深入改革。正是在這個(gè)時(shí)候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進(jìn)入角色短短兩個(gè)月時(shí)間，我體會(huì)到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動(dòng)資金，董事長以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場(chǎng)推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場(chǎng)運(yùn)做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達(dá)到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴(yán)重的不適應(yīng)，董事會(huì)決定不惜重金聘請(qǐng)留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請(qǐng)的經(jīng)理人才在工作一兩個(gè)月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動(dòng)搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭(zhēng)權(quán)委過。董事會(huì)聘請(qǐng)的總經(jīng)理到任之后，進(jìn)行了一系列的改革，尤其是將對(duì)公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細(xì)，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來，很多基層員工越級(jí)直接向總經(jīng)理匯報(bào)，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。在這樣的調(diào)整中，政策對(duì)于他的利益威脅很大。總經(jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個(gè)不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)?？偨?jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭(zhēng)執(zhí)和吵鬧聲。進(jìn)入A公司之后，總經(jīng)理對(duì)我關(guān)照頗多，而董事長助理自然對(duì)我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個(gè)部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對(duì)管理結(jié)構(gòu)的爭(zhēng)執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進(jìn)行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個(gè)總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時(shí)間沒有做什么事情，而負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實(shí)，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個(gè)部門都配有至少一個(gè)文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標(biāo)語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點(diǎn)地工作?？偨?jīng)理辦公會(huì)上，經(jīng)理們將本職的工作詳細(xì)分解，一一匯報(bào)。一位老員工向我這樣描述：加班多、會(huì)議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗(yàn)。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個(gè)月之后，突然收到通知，要求我參加一個(gè)關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會(huì)議（據(jù)說以前很少這樣開會(huì)，看來對(duì)于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會(huì)議往往一個(gè)多小時(shí)還不能開完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會(huì)人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認(rèn)企業(yè)家對(duì)員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)或進(jìn)行思想交流，但在漫長的會(huì)議上夸夸其談絕對(duì)不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多，比如溝通機(jī)制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進(jìn)行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時(shí)候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權(quán)利！可以說，A公司董事長是非常有遠(yuǎn)見卓識(shí)的人，花了很大的代價(jià)進(jìn)行改革，但是他忽略了這種改革進(jìn)程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強(qiáng)大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會(huì)因?yàn)槿说乃季S和情感產(chǎn)生激烈碰撞。總經(jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗(yàn)，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會(huì)遭到強(qiáng)烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會(huì)的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭(zhēng)也許每個(gè)企業(yè)都會(huì)有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭(zhēng)，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進(jìn)了這場(chǎng)斗爭(zhēng)。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計(jì)劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗(yàn)，在這個(gè)時(shí)候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。知識(shí)點(diǎn)：l 變革干系人l 應(yīng)對(duì)變革的四種類型l 變革的應(yīng)對(duì)周期l 抵制變革的原因l 消除抵制情緒的方法l 變革的環(huán)節(jié)和階段第七單元：解決問題和決策案例一小哈里非濟(jì)，非濟(jì)國際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機(jī)飛往克里夫蘭。就在一天之前，他接到了洛杉機(jī)梅考公司創(chuàng)辦人馬文梅的電話。梅先生在非濟(jì)先生的一個(gè)部門經(jīng)理的敦促下，先與非濟(jì)先生通話，然后考慮是否把他的公司賣給一個(gè)德國的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。梅先生告訴非濟(jì)先生，他打算在４８小時(shí)之內(nèi)和德國人完成這筆交易。但是他更希望和非濟(jì)做生意，非濟(jì)曾在５年前表示過有興趣購買梅考公司。非濟(jì)先生立刻做出反應(yīng)，先飛到了加利福尼亞，現(xiàn)在他要決定是否進(jìn)行這場(chǎng)可能成交的收購。如果在幾天以前，這會(huì)是一個(gè)容易的決策，就像在過去的１０年中他所做的許多兼并一樣，把梅考公司和非濟(jì)的哈伯埃?？朔植亢喜⑺坪鹾苡袘?zhàn)略意義。然而在１９９１年８月，決策卻不那么容易了。美國經(jīng)濟(jì)的下滑對(duì)非濟(jì)國際公司幾乎所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)。特別是沉重的打擊使公司６個(gè)與建筑業(yè)相關(guān)的經(jīng)營部的銷售與盈利在過去幾年里直線下降。哈伯埃?？耸牵秱€(gè)當(dāng)中最弱的一個(gè)。不到一年前，非濟(jì)先生曾試圖賣掉這個(gè)分部?，F(xiàn)在他打算投入一定規(guī)模的資金來扶植它，而它經(jīng)營的市場(chǎng)尚沒有任何改善的跡象。在他考慮這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候他問自己一個(gè)問題：這次收購能確保是一個(gè)在建筑設(shè)備行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)獲得支配地位的重要行動(dòng)嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？ 在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯埃?？藳]有達(dá)到銷售額和稅前利潤的“硬核”指標(biāo)。當(dāng)１９９０年后半年，銷售額直線猛跌時(shí)，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣傳當(dāng)年經(jīng)營虧損。由于產(chǎn)品的名字仍是知名且信譽(yù)良好，總裁會(huì)晤了董事會(huì)的股東們，建議賣掉這個(gè)分部。沒有做正式的公告，而是和一個(gè)投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主。１９９０年１１月，總裁被告知，一個(gè)哈伯埃?？说幕炷翑嚢铏C(jī)方面的主要競(jìng)爭(zhēng)者斯通表示有興趣購買。初步的分析原則上支持這一合并。斯通的強(qiáng)項(xiàng)是出租，特別是在東北。哈伯埃?？说膹?qiáng)項(xiàng)是零售商銷售，特別是在東南。斯通的產(chǎn)品價(jià)格定位低，而哈伯埃?？说漠a(chǎn)品賣價(jià)較高。然而很快發(fā)現(xiàn)，作為一個(gè)家族企業(yè)，斯通既沒有現(xiàn)金購買哈伯埃?？?，也沒有信用借款來進(jìn)行杠桿收購。斯通年輕的經(jīng)理馬克豪特克依斯提議組成一個(gè)合資企業(yè)?？偛猛饬?，并于１９９１年２月開始談判。當(dāng)他們探討可合資企業(yè)時(shí)，兩個(gè)公司在生產(chǎn)經(jīng)營的設(shè)置地點(diǎn)上意見不一致：一個(gè)是在紐約，賓漢姆頓，斯通的工廠；另一個(gè)是在南卡洛林納，查爾斯頓的哈伯埃?？恕＜夹g(shù)和戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁哈里非濟(jì)三世博士訪問了賓漢姆頓工廠并得出結(jié)論，查爾斯頓廠址毫無疑問處于優(yōu)勢(shì)，在那里，已接近世界一流制造水平。一個(gè)獨(dú)立的咨詢公司研究了兩個(gè)廠址，它的報(bào)告確認(rèn)如果想使賓漢姆頓達(dá)到世界一流制造標(biāo)準(zhǔn)，需要多花很多時(shí)間和資金。它建議把合資企業(yè)選址定在查爾斯頓。豪特克依斯仍然不同意?？偛醚?qǐng)他訪問非濟(jì)國際的技術(shù)中心，參觀工作中的新的生產(chǎn)技術(shù)。但是訪問未能改變他的主意。總裁于是告訴他，他永遠(yuǎn)不會(huì)同意把合資企業(yè)放到賓漢姆頓，而且提出購買斯通。總裁讓年輕人考慮一下，然后回電話。幾個(gè)星期以后，非濟(jì)先生給豪特克依斯打電話，對(duì)方說他不會(huì)賣公司，關(guān)系到此結(jié)束了。幾個(gè)星期以后總裁接到哈伯埃希克銷售副經(jīng)理楚克哈青遜打來的電話，說梅考公司也許要出售。僅５年前，總裁曾試圖購買梅考，作為哈伯埃希克大量收購的一部分。但是梅考一直不賣。據(jù)哈青遜說，蕭條對(duì)梅考打擊很大，不知總裁是否對(duì)得到梅考有興趣。梅考公司是一個(gè)家族企業(yè)的分部，成立于１９５１年，以洛杉磯為基地。梅考有良好的質(zhì)量聲譽(yù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。它是本行業(yè)拖車混凝土防火泵的最大生產(chǎn)廠商，最近發(fā)明了一種泥漿泵，用于工業(yè)和市政下水道廢水處理系統(tǒng)。它是第一個(gè)在日本銷售混凝土泵的美國公司。它也向太平洋地區(qū)、歐洲和中東的市場(chǎng)出口。在哈青遜的敦促下，梅先生給非濟(jì)先生通了電話。兩人談了一會(huì)兒關(guān)于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。非濟(jì)了解到梅考的銷售額下降了６０％，梅先生確認(rèn)了梅考要出售，但他告訴非濟(jì)，一個(gè)德國購買競(jìng)爭(zhēng)者要在兩天后給出最后報(bào)價(jià)。非濟(jì)第二天飛到了加利福尼亞。他訪問了梅考租的工廠。因?yàn)槊房假徺I其產(chǎn)品的所有零件，它的生產(chǎn)操作主要就是焊接和組裝，幾乎沒有機(jī)械加工。梅提供了前３年的收益表和一份到１９９１年６月３０資產(chǎn)負(fù)債和收益表。作為一個(gè)“Ｓ”公司，梅考有保留盈余，而把利潤作為股息付給了股東，然后又重新作為自貸款投資到公司。另外，梅指出，在前兩年他的公司曾做過兩項(xiàng)主要投資：建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國分銷商合作； 　　開發(fā)和介紹更大型號(hào)的混凝土泵； 　　飛回克來福蘭后，非濟(jì)先生考慮了形勢(shì)。因?yàn)橹谱髁鞒淌窍嗨频模房嫉纳a(chǎn)線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來，這樣可以降低材料成本達(dá)５０％之多。在查爾斯頓的合并還可以降低人工和生產(chǎn)費(fèi)用１４％－１６％，減少銷售費(fèi)和行政費(fèi)用１０％－１３％。同時(shí)他認(rèn)為產(chǎn)品的裝船運(yùn)輸成本也不會(huì)有太大增長。梅還向非濟(jì)保證，在兼并中梅考的關(guān)鍵生產(chǎn)開發(fā)工程師還將留在公司，重要的國際營銷經(jīng)理也如此。當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，當(dāng)建筑業(yè)市場(chǎng)回轉(zhuǎn)后，合并而成的企業(yè)將會(huì)統(tǒng)治這一市場(chǎng)。梅想以７００萬美元出售公司，這是德國人愿意出的報(bào)價(jià)。非濟(jì)先生有２４小時(shí)來決定是否接受這一出售。知識(shí)點(diǎn)：l 管理決策l 問題解決l 問題的類型與特點(diǎn)l 決策的技巧案例二　　首先陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海外實(shí)業(yè)。東方海外實(shí)業(yè)的問題主要是對(duì)市場(chǎng)前景判斷錯(cuò)誤，以致在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過速。東方海外實(shí)業(yè)作為董氏集團(tuán)在香港的上市旗艦，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營貨柜輪船，其最致命的錯(cuò)誤，是１９８０年４月以１２億港元價(jià)格收購英國最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng)此一役，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)噸位作三級(jí)跳，從１９７９年的４６萬噸急增至１９８０年的１２０萬噸，資產(chǎn)從同期的２６．７港元躍升到６３億港元，負(fù)債也從１９．７億港元急增至５０億港元，資產(chǎn)負(fù)債率已躍升至８３％，超過危險(xiǎn)警戒線。東方海外實(shí)業(yè)收購富納西斯后，原計(jì)劃將其改組，不料卻遭到雇員的強(qiáng)力反對(duì)，被迫放棄，令東方海外背上一個(gè)沉重的包袱。后來，東方海外實(shí)業(yè)仍繼續(xù)擴(kuò)張，先是向大股東董氏家族購入大量資產(chǎn)，包括位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)及８艘輪船，接著又宣布以９億港元購入６艘貨柜船，以壯大船隊(duì)。到１９８２年，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)已急增到３６８萬噸，比１９８０年再增加２倍。為了改善資產(chǎn)負(fù)債比率，期間東方海外實(shí)業(yè)雖然曾三度供股，注入大股東資金，但到１９８４年底，公司的資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)７８％，即只要公司資產(chǎn)減值２２％，其資產(chǎn)凈值便等于零。這時(shí)期，東方海外實(shí)業(yè)的長短期負(fù)債已高達(dá)９２．４億港元，由于負(fù)債沉重，１９８４年度僅利息凈支出就高達(dá)５．６１億港元，是該年度除稅后盈利（未計(jì)算非經(jīng)常收入）的３．３倍。東方海外實(shí)業(yè)負(fù)債經(jīng)營，顯然寄希望于世界航業(yè)的復(fù)興，然而，１９８４年世界航運(yùn)業(yè)在貨柜運(yùn)輸方面的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，在貨柜運(yùn)動(dòng)量龐大的港美的太平洋航線，運(yùn)輸量雖有所增加，但運(yùn)費(fèi)卻因同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈而無法調(diào)升，而遠(yuǎn)東至歐洲航線的運(yùn)費(fèi)更趨下跌，影響了東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力。１９８５年，世界航運(yùn)業(yè)陷入空前衰退，東方海外實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)開始表面化，出現(xiàn)２４．８億港元的資產(chǎn)負(fù)債，已瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，整個(gè)董氏航運(yùn)集團(tuán)已深陷危機(jī)之中。董氏集團(tuán)擴(kuò)張達(dá)最高峰時(shí)，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達(dá)１５０艘，已居全球第二位。當(dāng)時(shí)，整個(gè)集團(tuán)債務(wù)已高達(dá)２００億港元，債權(quán)人２００余家，遍布全球５０多個(gè)國家。由于債務(wù)過多，作為抵押品的船只因航運(yùn)業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運(yùn)集團(tuán)已資不抵債。而當(dāng)時(shí)該集團(tuán)向日本制造廠訂造的２４艘新船，更急需現(xiàn)金結(jié)賬，于是觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。當(dāng)時(shí)，身為董氏航運(yùn)集團(tuán)及東方海外實(shí)業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長子，１９３７年在上海出生，１９４９年隨父移居香港，畢業(yè)于英國利物浦大學(xué)。返港后即加入家族生意，其時(shí)董氏家族從事航運(yùn)事業(yè)已達(dá)３０年之久。董建華為完成集團(tuán)債務(wù)重組，曾多次遠(yuǎn)赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國漢華實(shí)業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的２００余名債權(quán)人展開長達(dá)１７個(gè)月的冗長磋商。由于不是透過法律程序強(qiáng)制執(zhí)行重整方案，重組成功的關(guān)鍵是達(dá)成共識(shí)，２００多個(gè)債權(quán)人分別來自５０多個(gè)國家，有５０多種法律，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)內(nèi)人士估計(jì)成功的機(jī)會(huì)不到一成。談判期間，董建華首先成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單，又得中國銀行率先援助，貸出２，０００萬美元，令其他１１家債權(quán)銀行亦各貸出２，０００萬美元，共籌得２．４億美元支付另１２艘新船款項(xiàng)，令董氏集團(tuán)獲得喘息之機(jī)爭(zhēng)取時(shí)間設(shè)計(jì)重組方案。在最關(guān)鍵時(shí)刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應(yīng)注資１．２億美元，使東方海外得以繼續(xù)營運(yùn)。１９８７年１月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團(tuán)債務(wù)重組的協(xié)議。這次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國際的新公司,以管理董氏集團(tuán)旗下３１艘貨柜船，專責(zé)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)，由霍英東向該公司注資１億美元，取得該公司３５％股權(quán)，而東方海外實(shí)業(yè)則持有該公司６５％股權(quán)，東方海外實(shí)業(yè)的債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實(shí)業(yè)６７％股權(quán)，其中５２％股權(quán)連同董氏家族持有的２３％股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在１５年，以備東方海外實(shí)業(yè)在取得利潤時(shí)向債權(quán)人贖回股份，原東方海外實(shí)業(yè)股東則持有該公司１０％股權(quán)。董氏集團(tuán)旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組，由董氏控股基金持有１００％股權(quán)，管理旗下３４艘油輪和散裝貨輪。是次重組，令董氏航運(yùn)集團(tuán)得以避免被