【正文】 法，該方法后來在整個汽車工業(yè)產品銷售中發(fā)揮了極為重要的作用。斯隆的偉大之處在于，他通過對該方法的詳細研究提出了汽車產品銷售的４個訣竅，即分期付款、舊車折價、每年變換車型和車身密封條。分期付款和折價銷售減輕了消費者購買時經濟上的負擔。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。同時斯隆還根據人們的需求心理，把“通用”的產品系列化，從最豪華、最氣派的卡迪拉克開始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最后是雪佛萊。通過斯隆上述四大措施的實施，通用汽車公司面貌煥然一新，通用產品在美國國內市場上的占有率從１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。從１９２８年以后，通用成為全美和世界最大的汽車制造企業(yè)。１９９７年，通用又成為美國最大的公司。知識點：l 變革的作用l 變革的類型和過程l 變革領導者的素質和技能l 對變革的領導案例三深圳某知名時裝公司（下稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經過八年的經營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產能力達8000萬的現代化企業(yè)。以往的經營管理模式已經不再適應發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產品供不應求。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產型企業(yè)的管理模式已經顯示出嚴重的不適應，董事會決定不惜重金聘請留學歸國的管理學博士出任總經理，并借以建立職業(yè)經理人的經營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權委過。董事會聘請的總經理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務的決策權全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現在必須通過總經理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經歷，深得董事長信任。在這樣的調整中，政策對于他的利益威脅很大?？偨浝碜悦环玻诟鞑块T經理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經理成了一個不受歡迎的領導?？偨浝磙k公會上經常聽到生產部、產品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入A公司之后，總經理對我關照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應該忠于總經理好還是忠于職責好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構是總經理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結構調整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結構的爭執(zhí)。最終的結果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經理之間便有傳言，總經理將被解聘，總經理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責法律方面事務的同事曾經告訴我，公司曾秘密就解聘總經理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經理，但傳言使得大多數管理人員產生了不信任，總經理的工作開展起來已經很難。各部門內部的改革也并沒有真正落實，原來的結構中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結構調整也并沒有解決冗員和職責不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經理經常要求屬下加班，自己也加班加點地工作?？偨浝磙k公會上，經理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛入職的培訓是必要的，隨后有人力資源培訓、系統(tǒng)操作流程培訓、法律培訓等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關于WINDOWS98的基礎操作培訓！而作為企業(yè)發(fā)展部經理，我發(fā)現自己每天都要開很多漫長的會議（據說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數經理交流發(fā)現，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領導總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當作學生。我不否認企業(yè)家對員工適當的鼓勵或進行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現象。當然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協(xié)調方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內提交兩篇文章進行文學大賽。當通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權利！可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產生激烈碰撞?？偨浝韽耐饷鎺硇碌乃枷牒徒涷?，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。A公司總經理任職后的作風令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領導恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。知識點：l 變革干系人l 應對變革的四種類型l 變革的應對周期l 抵制變革的原因l 消除抵制情緒的方法l 變革的環(huán)節(jié)和階段第七單元：解決問題和決策案例一小哈里非濟，非濟國際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機飛往克里夫蘭。就在一天之前，他接到了洛杉機梅考公司創(chuàng)辦人馬文梅的電話。梅先生在非濟先生的一個部門經理的敦促下，先與非濟先生通話，然后考慮是否把他的公司賣給一個德國的大競爭對手。梅先生告訴非濟先生，他打算在４８小時之內和德國人完成這筆交易。但是他更希望和非濟做生意，非濟曾在５年前表示過有興趣購買梅考公司。非濟先生立刻做出反應，先飛到了加利福尼亞，現在他要決定是否進行這場可能成交的收購。如果在幾天以前，這會是一個容易的決策，就像在過去的１０年中他所做的許多兼并一樣，把梅考公司和非濟的哈伯埃?？朔植亢喜⑺坪鹾苡袘?zhàn)略意義。然而在１９９１年８月，決策卻不那么容易了。美國經濟的下滑對非濟國際公司幾乎所有的業(yè)務產生了負面效應。特別是沉重的打擊使公司６個與建筑業(yè)相關的經營部的銷售與盈利在過去幾年里直線下降。哈伯埃?？耸牵秱€當中最弱的一個。不到一年前，非濟先生曾試圖賣掉這個分部?，F在他打算投入一定規(guī)模的資金來扶植它，而它經營的市場尚沒有任何改善的跡象。在他考慮這個機會的時候他問自己一個問題：這次收購能確保是一個在建筑設備行業(yè)細分市場獲得支配地位的重要行動嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？ 在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯埃?？藳]有達到銷售額和稅前利潤的“硬核”指標。當１９９０年后半年，銷售額直線猛跌時，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣傳當年經營虧損。由于產品的名字仍是知名且信譽良好，總裁會晤了董事會的股東們，建議賣掉這個分部。沒有做正式的公告，而是和一個投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主。１９９０年１１月，總裁被告知，一個哈伯埃?？说幕炷翑嚢铏C方面的主要競爭者斯通表示有興趣購買。初步的分析原則上支持這一合并。斯通的強項是出租，特別是在東北。哈伯埃?？说膹婍検橇闶凵啼N售，特別是在東南。斯通的產品價格定位低，而哈伯埃?？说漠a品賣價較高。然而很快發(fā)現，作為一個家族企業(yè)，斯通既沒有現金購買哈伯埃?？?，也沒有信用借款來進行杠桿收購。斯通年輕的經理馬克豪特克依斯提議組成一個合資企業(yè)?？偛猛饬?，并于１９９１年２月開始談判。當他們探討可合資企業(yè)時，兩個公司在生產經營的設置地點上意見不一致：一個是在紐約，賓漢姆頓，斯通的工廠；另一個是在南卡洛林納，查爾斯頓的哈伯埃?？?。技術和戰(zhàn)略計劃副總裁哈里非濟三世博士訪問了賓漢姆頓工廠并得出結論，查爾斯頓廠址毫無疑問處于優(yōu)勢，在那里，已接近世界一流制造水平。一個獨立的咨詢公司研究了兩個廠址，它的報告確認如果想使賓漢姆頓達到世界一流制造標準，需要多花很多時間和資金。它建議把合資企業(yè)選址定在查爾斯頓。豪特克依斯仍然不同意?？偛醚埶L問非濟國際的技術中心，參觀工作中的新的生產技術。但是訪問未能改變他的主意?？偛糜谑歉嬖V他，他永遠不會同意把合資企業(yè)放到賓漢姆頓，而且提出購買斯通?？偛米屇贻p人考慮一下，然后回電話。幾個星期以后，非濟先生給豪特克依斯打電話，對方說他不會賣公司，關系到此結束了。幾個星期以后總裁接到哈伯埃?？虽N售副經理楚克哈青遜打來的電話，說梅考公司也許要出售。僅５年前，總裁曾試圖購買梅考，作為哈伯埃?？舜罅渴召彽囊徊糠帧５敲房家恢辈毁u。據哈青遜說，蕭條對梅考打擊很大，不知總裁是否對得到梅考有興趣。梅考公司是一個家族企業(yè)的分部，成立于１９５１年，以洛杉磯為基地。梅考有良好的質量聲譽和優(yōu)質的服務。它是本行業(yè)拖車混凝土防火泵的最大生產廠商，最近發(fā)明了一種泥漿泵，用于工業(yè)和市政下水道廢水處理系統(tǒng)。它是第一個在日本銷售混凝土泵的美國公司。它也向太平洋地區(qū)、歐洲和中東的市場出口。在哈青遜的敦促下，梅先生給非濟先生通了電話。兩人談了一會兒關于經濟形勢。非濟了解到梅考的銷售額下降了６０％，梅先生確認了梅考要出售，但他告訴非濟，一個德國購買競爭者要在兩天后給出最后報價。非濟第二天飛到了加利福尼亞。他訪問了梅考租的工廠。因為梅考購買其產品的所有零件，它的生產操作主要就是焊接和組裝，幾乎沒有機械加工。梅提供了前３年的收益表和一份到１９９１年６月３０資產負債和收益表。作為一個“Ｓ”公司，梅考有保留盈余，而把利潤作為股息付給了股東，然后又重新作為自貸款投資到公司。另外，梅指出，在前兩年他的公司曾做過兩項主要投資：建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國分銷商合作； 　　開發(fā)和介紹更大型號的混凝土泵； 　　飛回克來福蘭后，非濟先生考慮了形勢。因為制作流程是相似的，梅考的生產線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來，這樣可以降低材料成本達５０％之多。在查爾斯頓的合并還可以降低人工和生產費用１４％－１６％，減少銷售費和行政費用１０％－１３％。同時他認為產品的裝船運輸成本也不會有太大增長。梅還向非濟保證，在兼并中梅考的關鍵生產開發(fā)工程師還將留在公司，重要的國際營銷經理也如此。當經濟復蘇后，當建筑業(yè)市場回轉后，合并而成的企業(yè)將會統(tǒng)治這一市場。梅想以７００萬美元出售公司，這是德國人愿意出的報價。非濟先生有２４小時來決定是否接受這一出售。知識點：l 管理決策l 問題解決l 問題的類型與特點l 決策的技巧案例二　　首先陷入危機的是董氏集團旗下的上市公司東方海外實業(yè)。東方海外實業(yè)的問題主要是對市場前景判斷錯誤，以致在不適當的時機擴充過速。東方海外實業(yè)作為董氏集團在香港的上市旗艦，主要業(yè)務是經營貨柜輪船，其最致命的錯誤，是１９８０年４月以１２億港元價格收購英國最大輪船公司之一的富納西斯，經此一役，東方海外實業(yè)的船隊噸位作三級跳，從１９７９年的４６萬噸急增至１９８０年的１２０萬噸，資產從同期的２６．７港元躍升到６３億港元，負債也從１９．７億港元急增至５０億港元，資產負債率已躍升至８３％，超過危險警戒線。東方海外實業(yè)收購富納西斯后，原計劃將其改組，不料卻遭到雇員的強力反對，被迫放棄，令東方海外背上一個沉重的包袱。后來，東方海外實業(yè)仍繼續(xù)擴張，先是向大股東董氏家族購入大量資產，包括位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)、保險業(yè)務及８艘輪船，接著又宣布以９億港元購入６艘貨柜船，以壯大船隊。到１９８２年，東方海外實業(yè)的船隊已急增到３６８萬噸，比１９８０年再增加２倍。為了改善資產負債比率，期間東方海外實業(yè)雖然曾三度供股，注入大股東資金，但到１９８４年底，公司的資產負債率仍高達７８％，即只要公司資產減值２２％，其資產凈值便等于零。這時期，東方海外實業(yè)的長短期負債已高達９２．４億港元，由于負債沉重，１９８４年度僅利息凈支出就高達５．６１億港元，是該年度除稅后盈利（未計算非經常收入）的３．３倍。東方海外實業(yè)負債經營，顯然寄希望于世界航業(yè)的復興，然而，１９８４年世界航運業(yè)在貨柜運輸方面的競爭更趨激烈，在貨柜運動量龐大的港美的太平洋航線，運輸量雖有所增加，但運費卻因同業(yè)競爭激烈而無法調升，而遠東至歐洲航線的運費更趨下跌，影響了東方海外實業(yè)的盈利能力。１９８５年，世界航運業(yè)陷入空前衰退，東方海外實業(yè)的財務危機開始表面化，出現２４．８億港元的資產負債，已瀕臨破產。當時，整個董氏航運集團已深陷危機之中。董氏集團擴張達最高峰時，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達１５０艘，已居全球第二位。當時，整個集團債務已高達２００億港元，債權人２００余家，遍布全球５０多個國家。由于債務過多，作為抵押品的船只因航運業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運集團已資不抵債。而當時該集團向日本制造廠訂造的２４艘新船，更急需現金結賬，于是觸發(fā)財務危機。當時，身為董氏航運集團及東方海外實業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長子，１９３７年在上海出生，１９４９年隨父移居香港，畢業(yè)于英國利物浦大學。返港后即加入家族生意，其時董氏家族從事航運事業(yè)已達３０年之久。董建華為完成集團債務重組，曾多次遠赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國漢華實業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的２００余名債權人展開長達１７個月的冗長磋商。由于不是透過法律程序強制執(zhí)行重整方案，重組成功的關鍵是達成共識，２００多個債權人分別來自５０多個國家，有５０多種法律，當時業(yè)務內人士估計成功的機會不到一成。談判期間，董建華首先成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單，又得中國銀行率先援助，貸出２，０００萬美元，令其他１１家債權銀行亦各貸出２，０００萬美元，共籌得２．４億美元支付另１２艘新船款項，令董氏集團獲得喘息之機爭取時間設計重組方案。在最關鍵時刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應注資１．２億美元，使東方海外得以繼續(xù)營運。１９８７年１月，董建華終于成功與債權人簽訂集團債務重組的協(xié)議。這次債務重組，主要內容是成立一家名為東方海外國際的新公司,以管理董氏集團旗下３１艘貨柜船，專責貨柜運輸業(yè)務，由霍英東向該公司注資１億美元，取得該公司３５％股權，而東方海外實業(yè)則持有該公司６５％股權，東方海外實業(yè)的債權人則把全部債務轉換為東方海外實業(yè)的票據、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實業(yè)６７％股權，其中５２％股權連同董氏家族持有的２３％股權則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在１５年，以備東方海外實業(yè)在取得利潤時向債權人贖回股份，原東方海外實業(yè)股東則持有該公司１０％股權。董氏集團旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組，由董氏控股基金持有１００％股權，管理旗下３４艘油輪和散裝貨輪。是次重組，令董氏航運集團得以避免被