【正文】 案例1某多對象流水線上生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，年計(jì)劃產(chǎn)量分別為：Na=5萬件，Nb=4萬件，Nc=3萬件，各產(chǎn)品的單件時(shí)間定額分別為：ta=20分鐘，tb=35分鐘，tc=30，流水線年制度工作日300天，兩班制，問題：試用勞動(dòng)量比重法求各產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍。案件2有一間斷流水線看管期為120分鐘，節(jié)拍為6分鐘/件，其余資料如下： 工序號(hào)工序時(shí)間看 管 期最大周轉(zhuǎn)再制品占用量10203040506070809010011012001分鐘01號(hào)工作地周轉(zhuǎn)在制品圖029分鐘02號(hào)工作地03號(hào)工作地注：黑道線為工作地工作延續(xù)時(shí)間。問題：按時(shí)間分段計(jì)算工序間周轉(zhuǎn)在制品，并畫出工序間在制品變化圖(畫在上圖中間)。案例3檢查軸的長度并裝入套筒, 雙手操作程序圖如下，圖一為改良前，圖二為改良后。圖一圖二問題：請用所說的知識(shí)來分析改良后的好處。案例4近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時(shí)，“天天低價(jià)”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。 戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！庇捎诓牧铣杀久恐芫蜁?huì)有1%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢。亨特?zé)o疑是物流配送時(shí)代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時(shí)候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達(dá)210億美元，%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見一斑?！?～%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達(dá)2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%～5%。 問題：分析庫存的利與弊。結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率的作用。案例5超級(jí)食品有限公司是一家新加坡獨(dú)資企業(yè)，由新加坡超級(jí)咖啡股份有限公司于1993年在常州投資成立。該公司在建立初期，以麥片飲料類的生產(chǎn)為主，隨著麥片市場的競爭日益加劇，逐步引入了咖啡類和固體飲料類的產(chǎn)品，完善了自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在超級(jí)食品有限公司進(jìn)入中國以前，國內(nèi)市場上尚無麥片類的飲料產(chǎn)品?？梢赃@樣講，正是超級(jí)食品公司將麥片飲料引入了中國市場，為中國的消費(fèi)者介紹了這樣一種富含營養(yǎng)的早餐或休閑食品，也為消費(fèi)者介紹了一種生活方式。與此同時(shí)，也為超級(jí)食品公司及其投資者帶來了豐厚的利潤。在整個(gè)90年代的前、中期，超級(jí)食品公司的產(chǎn)品從來不用為銷路發(fā)愁，生產(chǎn)管理也相對簡單，開足馬力生產(chǎn)即可。采購更是單純，物料數(shù)量有限，訂購批量盡量大，根本不可能有冗余的庫存出現(xiàn)；供應(yīng)商也是趨之若鶩，談不上管理，更沒有戰(zhàn)略；物流配送也用不著，基本都是上門送貨、提貨。但是，由于商家的趨利性，一時(shí)間全國各地出現(xiàn)了形形色色的麥片生產(chǎn)廠家，麥片飲料市場的競爭突然之間變得異常的嚴(yán)峻、殘酷。超級(jí)食品公司的年銷售額也由數(shù)億元人民幣之巨逐步下降到如今的不足一億元人民幣，而在此期間，為了緩解市場競爭的壓力，公司管理層決定增加產(chǎn)品類別，并且在原有的基礎(chǔ)上，針對不同的消費(fèi)群體，將公司的主打產(chǎn)品一麥片類飲料增加品種，以增強(qiáng)抵御市場競爭大潮的沖擊的能力。公司管理層決定開發(fā)的產(chǎn)品主要有兩類：咖啡類和固體飲料類?？紤]到咖啡類產(chǎn)品為新加坡母公司的拳頭產(chǎn)品，具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)開發(fā)實(shí)力和一定的市場知名度，因而決定開發(fā)該大類產(chǎn)品，并逐步在市場上推出了超級(jí)三合一咖啡(10305)、超級(jí)意大利泡沫咖啡、超級(jí)愛爾蘭咖啡、超級(jí)二合一咖啡及超級(jí)瓶裝咖禮盒等產(chǎn)品。由于中國氣候具有四季分明的特點(diǎn)，并且在下半年集中了中國人最重要的幾個(gè)節(jié)日：中秋節(jié)、國慶節(jié)、元旦及春節(jié)，故此麥片類的產(chǎn)品消費(fèi)具有比較明顯的季節(jié)性，即從8月底到來年的二月初為銷售旺季，而其余的時(shí)間則為銷的淡季。而咖啡類產(chǎn)品與其具有相似性，因此公司急需開發(fā)出與上述兩類產(chǎn)品在銷售季節(jié)上具有互補(bǔ)性的產(chǎn)品，以此來平衡生產(chǎn)能力，緩解淡季的銷售壓力?；谝陨系目紤]，公司管理層決定開發(fā)固體飲料類產(chǎn)品，其中包括超級(jí)蜂蜜菊花晶袋裝及經(jīng)濟(jì)裝、超級(jí)鮮橙粉袋裝及經(jīng)濟(jì)裝、超級(jí)檸檬茶袋裝及經(jīng)濟(jì)裝共六種產(chǎn)品。隨著公司產(chǎn)品組合的寬度、長度及深度的不斷擴(kuò)大，以前公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理上“輕易解決”的問題，如今真正地成為難題了。首先是生產(chǎn)安排上出現(xiàn)了問題，有時(shí)成品來不及做，而倉庫催促要發(fā)貨；時(shí)入庫成品倉庫拒絕接收，原因是倉庫該類貨品太多，沒有多余庫位。其次是采購管理上，經(jīng)常有緊急定單催供應(yīng)商交貨，而有的物料卻又是幾個(gè)月甚至數(shù)年不動(dòng)。第三是在物流上，壓力同樣不小。經(jīng)常收到銷售部門的投訴稱，由于運(yùn)力不足，或是運(yùn)輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)覆蓋不到，而使得好不容易到手的生意無法作成，等等，不一而足。以上的這些問題一而再，再而三地出現(xiàn)，終于引起了公司管理層的高度重視，從2001年下半年開始，將生產(chǎn)與運(yùn)作管理工作作為重點(diǎn)解決的問題而列入工作議程。時(shí)間轉(zhuǎn)眼間進(jìn)入了2002年的6月份，某一個(gè)星期二上午，超級(jí)食品公司的所有中層以上的管理人員都集中在會(huì)議室中，正在參加每周一次的例會(huì)。隨著會(huì)議的議程進(jìn)入本周各部門的情況通報(bào)，主持會(huì)議的總經(jīng)理請銷售總監(jiān)首先發(fā)言。銷售總監(jiān)一臉激動(dòng)地開始了他對生產(chǎn)運(yùn)作上的不滿的發(fā)泄：“我們的客戶——幾家大的連鎖超市反饋回來的信息表明，我們的夏季主打產(chǎn)品——超級(jí)鮮橙粉袋裝和經(jīng)濟(jì)裝全面斷貨，客戶對此非常不滿意。甚至問我們的銷售人員，我們公司是否想撤出這兩種產(chǎn)品，如果是，那么趕快騰出地方給其它公司的產(chǎn)品。有的客戶還以嘲弄的口吻說，你們超級(jí)食品公司蠻奇怪，冬季咖啡賣得好的時(shí)候，你們的超級(jí)咖啡禮盒斷貨；夏季飲料賣得好的時(shí)候，現(xiàn)在鮮橙粉系列產(chǎn)品又?jǐn)嘭浟?。我也從物流、倉庫、生產(chǎn)部等幾個(gè)部門做了一點(diǎn)初步的調(diào)查，據(jù)說是有一種原料缺貨。我想再一次地呼吁各部門大力協(xié)助銷售部的工作，否則今年的銷售指標(biāo)很難完成!”總經(jīng)理看了一眼上任半年有余的營運(yùn)總監(jiān)，“這件事確實(shí)相當(dāng)嚴(yán)重，我們這半年多來一直在解決生產(chǎn)運(yùn)作方面的問題。商務(wù)部、技術(shù)部、銷售部、生產(chǎn)部都在通力合作，建立了銷售預(yù)測、庫存數(shù)據(jù)的在線即時(shí)反映、物料清單、需求計(jì)劃等等，雖然我們做了這些工作，但問題仍在不斷地重復(fù)出現(xiàn)!我們現(xiàn)在要全力解決這方面的問題，決不能再讓這些問題困擾我們的經(jīng)營了?！闭媸且皇て鹎永耍瑥氐椎乇┞读顺?jí)食品有限公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理上存在的問題：第一，庫存控制上不平衡。既有斷貨、零庫存現(xiàn)象的經(jīng)常發(fā)生；同時(shí)倉庫也有許多的積壓庫存，有些產(chǎn)品由于生產(chǎn)日期超過6個(gè)月而無法發(fā)貨，有些物料己有6個(gè)月以上，甚至數(shù)年沒有發(fā)生領(lǐng)用。在庫存管理上，這種缺貨與冗余同時(shí)并存的現(xiàn)象，己成為超級(jí)食品有限公司生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)管理不善的最直接表現(xiàn)。如何控制庫存己成為了公司管理層急需解決的首要問題。第二，定單管理的無序。在定單管理上，首先就是表現(xiàn)為緊急定單多，由此必文超級(jí)食品有限公司生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)缺陷分析與對策研究然引起小批量定單多，并且整個(gè)定單數(shù)量大。這樣也就間接增加了與供應(yīng)商/生產(chǎn)部關(guān)系的管理難度。第三，供應(yīng)鏈管理的低效。內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理的低效率體現(xiàn)在對物料管理的不分主次，沒有重點(diǎn)，既影響了物料的庫存控制，也影響了供應(yīng)商關(guān)系的管理。外部供應(yīng)鏈管理的低效率，既有采購策略的不明確，也有客戶服務(wù)的缺乏針對性。當(dāng)然，除了以上這些問題之外，在超級(jí)食品有限公司的生產(chǎn)與運(yùn)作管理上也還存在一些問題，但歸根結(jié)底，以上的三個(gè)問題是主要的，解決了它們，其它問題也就迎刃而解了。問題：結(jié)合案例，分析超級(jí)食品有限公司的生產(chǎn)與運(yùn)作管理系統(tǒng)存在的問題。結(jié)合案例，探討解決這一問題的思路。參考分析：超級(jí)級(jí)食品有限公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理系統(tǒng)中，雖然存在許多問題，但最初表現(xiàn)出來的，或者說是最直接表現(xiàn)出來的卻是庫存控制方面的不平衡性；其次就是訂單管理的無序性；第三是供應(yīng)鏈管理的低效性。下面逐一進(jìn)行分析：（1）庫存控制的不平衡性：短缺與積壓。所謂庫存控制的不平衡性，是指既有產(chǎn)品缺貨、無貨可發(fā)，物料斷貨、供應(yīng)不上的情況發(fā)生，而同時(shí)也有個(gè)別產(chǎn)品庫存時(shí)間超過半年，有些物料的儲(chǔ)存時(shí)間己達(dá)到數(shù)年之久，有些物料甚至儲(chǔ)存至變質(zhì)尚未用完。有些數(shù)據(jù)很能說明問題：2002年6月至9月的3個(gè)月內(nèi)，共發(fā)生了2起因物料斷貨而導(dǎo)致產(chǎn)品銷售合同無法正常執(zhí)行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香劑”缺貨而引起的“超級(jí)鮮橙粉”系列產(chǎn)品的斷貨，另一次是發(fā)生于9月初的因“超級(jí)瓶裝咖啡”缺貨而引起的“超級(jí)咖啡禮盒”的斷貨，這兩次造成的直接經(jīng)濟(jì)損失就有5萬元之多；于物料沒能及時(shí)供應(yīng)上，而形成零庫存但尚未出現(xiàn)產(chǎn)品斷貨的情形，則平均每周要出現(xiàn)23次；月底財(cái)務(wù)部與倉庫聯(lián)合進(jìn)行的一次盤庫中發(fā)現(xiàn)，超過6個(gè)月未發(fā)生領(lǐng)用的物料共有65種，價(jià)值129萬元之巨，其中有一種原料已變質(zhì)，報(bào)損8000元，這其中當(dāng)然不排除由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變而造成的包裝改版、原料更換等因素，但庫存管理的失控也由此可見一斑。出現(xiàn)這種情況的表面原因看起來很簡單，不外乎就是該安排生產(chǎn)的產(chǎn)品未能在預(yù)定的時(shí)間前生產(chǎn)完成，而暫時(shí)不需要的產(chǎn)品或需求量小的產(chǎn)品卻大量地生產(chǎn)入庫了；該按時(shí)采購回來的物料未能及時(shí)到位或采購量不足，而需求量小的物料卻大量地采購入庫，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實(shí)際需求量。這只是表面現(xiàn)象，揭開其表象，究其深層原因，還是因?yàn)樵谥谱餍枨笥?jì)劃時(shí)，并沒有真正地將獨(dú)立需求與相關(guān)需求區(qū)別對待。從前面的敘述中知道，超級(jí)食品公司以前并沒有需求計(jì)劃的制作，而只是根據(jù)主觀的推測，歷史數(shù)據(jù)的總結(jié)，簡單地進(jìn)行一下預(yù)測。但由于公司產(chǎn)品的銷路非常好，因而一直沒有暴露出這方面的問題。自2001年10月以后，開始引入需求計(jì)劃的概念。對獨(dú)立需求的最終產(chǎn)品，按銷售部的預(yù)測數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、主觀確定的安全庫存，計(jì)算出要貨數(shù)量，安排生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)；至于確切的時(shí)間就由生產(chǎn)部自行決定，而其安全庫存的數(shù)量及要貨的批量是否合理，也無從得知。而對相關(guān)需求的物料，則建立了BOM表，根據(jù)獨(dú)立需求產(chǎn)品的要貨數(shù)量、庫存數(shù)據(jù)，來確定采購數(shù)量；當(dāng)然到貨時(shí)間同樣無法確定，就由采購人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來安排，而且確定的采購數(shù)量其實(shí)是缺貨的數(shù)量，并沒有考慮起訂量、采購時(shí)間等因素，最終的數(shù)量也是由采購人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定。所以說，獨(dú)立需求產(chǎn)品與相關(guān)需求物料的需求計(jì)劃雖然分開進(jìn)行計(jì)算，但思路是一樣的，計(jì)算方法也是一樣的，而且考慮的因素并不全面，得出的結(jié)論自然也就偏離了實(shí)際情況。正是由于上述的獨(dú)立需求產(chǎn)品的需求計(jì)劃中，沒有明確要貨時(shí)間及批量，導(dǎo)致了庫存管理的不平衡：需要的產(chǎn)品缺貨、不需要的產(chǎn)品源源不斷地入庫。同樣地也就間接導(dǎo)致了非獨(dú)立需求物料的庫存管理出現(xiàn)了相同的不平衡現(xiàn)象。（2）定單管理的無序性。定單管理的無序性，是指緊急定單滿天飛，而同時(shí)有些定單下達(dá)后又一再要求供應(yīng)商(生產(chǎn)部)推遲送貨，甚至貨到后要求退回。而且在定單的管理中，沒有一個(gè)整體的管理，無法讓管理者在需要的時(shí)候立即就能知道那些定單己經(jīng)下達(dá)，定單的數(shù)量是多少，定單規(guī)定到貨的時(shí)間，而又有那些定單尚未下達(dá)，等等諸如此類的信息。這種無序性同樣可以通過一些數(shù)據(jù)來得到印證。由于對外部供應(yīng)商定單的數(shù)量沒有進(jìn)行有效的統(tǒng)計(jì)，因此得到的數(shù)據(jù)會(huì)有一些偏差，但據(jù)估計(jì)，每月的下達(dá)給供應(yīng)商的緊急定單數(shù)量大約要占到總定單數(shù)量的30%左右。而對生產(chǎn)部下達(dá)的定單數(shù)量，僅以2002年9月為例，共下達(dá)了26張定單(兩次是正常的兩周獨(dú)立需求計(jì)劃)，包括全部26種產(chǎn)品，其中緊急定單(當(dāng)天或第二天上午必須供貨的定單)就有n張，占總數(shù)的42%：涉及9種產(chǎn)品，占全部產(chǎn)品數(shù)的35%。正是由于前述的庫存管理的不平衡性，直接或間接地導(dǎo)致了這樣一種定單管理的無序性。定單管理無序性的一個(gè)負(fù)面現(xiàn)象是緊急定單多，非質(zhì)量原因的退貨定單多；一個(gè)負(fù)面現(xiàn)象就是定單批量小，定單數(shù)量多。這樣兩種情況的存在，必然增加了定單管理的難度，但解決這個(gè)問題，不能就定單管理而管理，而是應(yīng)該找出問題的根源，才能徹底地根除這樣一種現(xiàn)象。在超級(jí)食品公司的定單管理中，就是要首先解決需求計(jì)劃的制定問題，從而更好地控制庫存，同時(shí)再改善對定單的管理，這樣才能收到事半功倍的效果。（3）供應(yīng)鏈管理的低效性。在案例中是這樣描述超級(jí)食品公司對供應(yīng)鏈管理的低效性的：對內(nèi)是物料管理不分主次，采用同一種的物料管理策略；對外是供應(yīng)商的管理策略不明確，沒有針對性地采取不同戰(zhàn)略，與供應(yīng)商關(guān)系的管理難度大，也沒有采取特別的措施來加大管理力度；對現(xiàn)代物流的認(rèn)識(shí)不夠，沒有注意到個(gè)性化服務(wù)的重要性，僅僅停留在單純運(yùn)輸?shù)碾A段。在超級(jí)食品有限公司的庫存細(xì)項(xiàng)中，共有26種最終產(chǎn)品，142種相關(guān)需求物料。在26種最終產(chǎn)品中，%；在142種物料中，15種物料的年采購金額占公司全年采購金額的58%。從這些數(shù)據(jù)可以看出，對所有物料一視同仁，采