【正文】 帶來了很大的財(cái)務(wù)浪費(fèi)，如果這些問題得不到糾正的話，這種浪費(fèi)還會(huì)在未來繼續(xù)下去，而且我們甚至不知道自己究竟在這方面浪費(fèi)了多少錢。在我看來，我們完全可以在今后五年的時(shí)間內(nèi)把成本降低10億美元。這也就意味著我們必須對(duì)整個(gè)采購(gòu)流程進(jìn)行較大的改進(jìn)。但前提是我們的人們，尤其是高級(jí)管理層，必須看到這一機(jī)遇（實(shí)際上，在大多數(shù)情況下，他們都看不到）。所以我們遲遲沒有采取任何措施。為了了解問題的嚴(yán)重程度，我讓一位暑期實(shí)習(xí)生進(jìn)行了一項(xiàng)小小的研究，研究包括兩項(xiàng)內(nèi)容：1）我們?yōu)樗泄S中使用的手套一共支付多少錢；2）我們采購(gòu)的手套品種一共有多少。我之所以選擇手套這一項(xiàng)目，一方面是因?yàn)樗俏覀冊(cè)谒泄S中都使用的，另一方面是因?yàn)樗芫哂写硇?。研究?bào)告表明，我們的工廠采購(gòu)的手套品種多達(dá)424種。每家工廠都有自己的供應(yīng)商，而且它們的采購(gòu)價(jià)格也各不相同。即使是同樣一幅手套，一家工廠的采購(gòu)價(jià)格為5美元，而另外一家工廠的采購(gòu)價(jià)格可能高達(dá)17美元。五美元或者甚至是17美元可能并不是一個(gè)大數(shù)目，但由于我們采購(gòu)的數(shù)量非常巨大，最終就可能導(dǎo)致很大的差別。在看到她的研究報(bào)告的時(shí)候，我甚至無法相信這是真的。這位實(shí)習(xí)生收集了所有424種手套的樣本。它在每幅手套上貼上了一個(gè)標(biāo)簽，上面寫著這幅手套的價(jià)格以及使用它的工廠。然后她把這些手套按照部門和類型進(jìn)行了分類。我們把所有的手套都集中放在了會(huì)議室的桌子上，然后我們邀請(qǐng)了所有的部門總裁來看。他們看到的是一個(gè)巨大而昂貴的桌子，在通常情況下，這張桌子是非常整潔的（偶爾上面也可能擺著幾張紙），但現(xiàn)在，上面卻擺滿了各種各樣的手套。他們盯著這張桌子看了一會(huì)兒，然后說了一些類似的如此的話，“這就是我們采購(gòu)的手套？”顯然，答案是肯定的。“真的？”沒錯(cuò)，真的。然后他們繞著桌子走了一圈。我想，大多數(shù)人都是在找自己的工廠所使用的手套。他們可以看到價(jià)格，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：即使兩幅看起來完全相同的手套。大家全都啞口無言，這種情況并不多見。但那天的情況的確如此。這次展示很快產(chǎn)生了應(yīng)有的效果。這些手套路演的一部分。它們到達(dá)了所有的部門，幾乎所有的工廠。許多許多人都有機(jī)會(huì)看到了這些手套。路演也因此而使整個(gè)組織更加清楚地意識(shí)到“公司的采購(gòu)流程到底有多糟”。在讓一位暑期實(shí)習(xí)生進(jìn)行了更多的研究（速度很快，而成本也不高）之后，我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)行為有了一定了解，并把“競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)”列為新的路演內(nèi)容。通過這種方式，整個(gè)組織都意識(shí)到了進(jìn)行變革的必要性。人們開始相信，“是該采取措施的時(shí)候了”，然后我們馬上采取措施，從而實(shí)現(xiàn)了大量的成本節(jié)約，并把節(jié)約的成本投入到了更為理智的用途上。直到今天，人們依然在談?wù)撝痔椎墓适隆Ｔ凇笆痔住钡墓适庐?dāng)中，正如我們看到的那樣，在組織變革中發(fā)揮主要作用的并非公司的老板——而只是一名暑期實(shí)習(xí)生。但正是這些人幫助啟動(dòng)了公司了整個(gè)采購(gòu)流程的變革，并因此實(shí)現(xiàn)了數(shù)億美元的成本節(jié)約。知識(shí)點(diǎn) 如何選擇供應(yīng)商 采購(gòu)流程的變革 采購(gòu)流程案例十九在經(jīng)過大范圍的斟選之后，我們選擇了五十五個(gè)人來分別領(lǐng)導(dǎo)自己所在地區(qū)的變革。這支小組的第一次會(huì)議在悉尼市中心最豪華的一家酒店舉行的。一些路程較遠(yuǎn)的人星期四晚上到達(dá)，這就使得他們有時(shí)間進(jìn)行相互了解，并在酒店酒吧里交換自己的看法。星期五的時(shí)候，大家開始在酒店的會(huì)議室里就自己在領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)變革的過程當(dāng)中所發(fā)揮的作用進(jìn)行更為正式的交流。我們的第二次會(huì)議所采用的格式也是大致如此，只是會(huì)議的地點(diǎn)改在了墨爾本。在參加第一次會(huì)議的時(shí)候，大家都為自己能夠被選中作為一名領(lǐng)導(dǎo)變革的核心成員而激動(dòng)不已，整個(gè)會(huì)議也充滿了熱烈的氣氛。我們討論了組織的發(fā)展方向，并就如何提高整個(gè)企業(yè)的客戶關(guān)懷程度等問題進(jìn)行了激烈的大腦風(fēng)暴。但在第二次會(huì)議和第三次會(huì)議上，大家之間的討論就開始變得有些雜亂無章。一個(gè)人說，“我有一個(gè)不錯(cuò)的想法，它能夠讓客戶在進(jìn)入我們的辦公室的時(shí)候有一種家的感覺，具體的做法是：我們讓服務(wù)人員帶上名稱標(biāo)簽，這樣客戶就可以知道他們的名字?！绷硗庖粋€(gè)人可能會(huì)說，“對(duì)，而且我們還應(yīng)該對(duì)辦公室進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使它們不再那么正式。我們可以為客戶設(shè)立一些閱讀區(qū)，使他們能夠更好地了解我們的服務(wù)，而且我們還要為所有的服務(wù)人員配備自己的辦公桌?！比缓笥钟腥苏f道，“我不同意你們的觀點(diǎn)。在我看來，如果想提高客戶服務(wù)質(zhì)量的話，我們應(yīng)該改變他們的工作方式。首先我們需要做的就是廢除900頁(yè)的HR政策手冊(cè)?！彼倪@一提議馬上遭到了反對(duì)，“不不，要想使我們的服務(wù)人員真正改變服務(wù)質(zhì)量的話，我們就需要制定新的衡量標(biāo)準(zhǔn)。具體來說，我們需要根據(jù)新的標(biāo)準(zhǔn)來獎(jiǎng)勵(lì)人們?！贝蠹腋魇慵阂?，討論的話題也不時(shí)轉(zhuǎn)換，就這樣，一天會(huì)議下來，我們沒有涉及到任何實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容——這是一件相當(dāng)令人沮喪的事情。我們?cè)噲D通過投票的方式來確定哪些是需要首先討論的問題的，但并沒有產(chǎn)生任何實(shí)際的效果。大家剛開始的那股工作熱情很快就消失殆盡。在大約第五次會(huì)議上，我們嘗試采用了一種新的方式。首先，我們將會(huì)議日程安排為一天半（而不再是一天）。當(dāng)大家到齊之后，我們給每個(gè)人發(fā)了一份關(guān)于今后兩天活動(dòng)的詳細(xì)日程表。在日程表的最上方，我們列出了一個(gè)問題：業(yè)績(jī)管理。在第一天的活動(dòng)中，CEO開始強(qiáng)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)改變工作重點(diǎn)并相互協(xié)作以達(dá)成共識(shí)的重要性?！拔覀儨?zhǔn)備嘗試一些新的東西，大家提出了許多很好的意見，但當(dāng)前對(duì)我們來說，更重要的是馬上采取行動(dòng)?！睆拇艘院螅覀冮_始在每次會(huì)議上討論一個(gè)重要的話題，這種情況將持續(xù)一天半。而且在必要的時(shí)候，我們將請(qǐng)一位主持人來保持會(huì)議的方向。那天早晨剩下的時(shí)間里，我們開始請(qǐng)一位嘉賓發(fā)言人談?wù)摬煌臉I(yè)績(jī)管理方式。這種做法一下子打開了我們的思路，許多新的想法也開始跳進(jìn)人們的大腦。然后我們開始討論在業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)變革的過程中我們可能遇到的問題。我們用下午的時(shí)間討論了下一步的工作步驟。大家認(rèn)為我們首先應(yīng)該在員工中間開展一項(xiàng)調(diào)查，了解一下，在他們心目中，我們最需要改進(jìn)的領(lǐng)域是哪里。第二天，我們開始討論了下一步運(yùn)作的具體時(shí)間表，把需要做的工作分布到今后的幾個(gè)星期當(dāng)中。我們還確定了（在大多數(shù)人看來）下次會(huì)議的核心問題，然后讓幾位團(tuán)隊(duì)成員準(zhǔn)備這一話題的文件，并在下次會(huì)議召開之前一周的時(shí)間里將資料分發(fā)給大家。在以后的會(huì)議當(dāng)中，我們繼續(xù)使用了這種方式。每次會(huì)議的時(shí)間都是一天半。第一天的時(shí)候都要邀請(qǐng)一位嘉賓發(fā)言人；第二天的會(huì)議上則會(huì)比較具體地就后面的步驟展開討論。對(duì)于那些比較復(fù)雜的問題，我們將分配給一些規(guī)模更小的小組進(jìn)行細(xì)致地分析和規(guī)劃。這些小組然后會(huì)在下一次會(huì)議上將自己的進(jìn)度報(bào)告給整個(gè)指導(dǎo)小組。適應(yīng)這種會(huì)議方式通常需要一定的時(shí)間，但大家很快就發(fā)現(xiàn)：一旦偏離了這種方式，我們的效率立刻就大打折扣。如果這時(shí)有一位局外人突然加入的話，他很可能會(huì)為我們的會(huì)議效率感到驚訝，因?yàn)槲覀儚牟慌茴}，雖然大家都很忙碌，而且為了參加會(huì)議很多人還要長(zhǎng)途奔波，但一旦進(jìn)入會(huì)議室，我們的討論馬上進(jìn)入正題。而且一段時(shí)間之后，隨著人們開始對(duì)這種流程產(chǎn)生了信心，彼此之間也有了更多的信任，這種會(huì)議方式也變得更加容易控制和把握了。最后我們終于把這支由不同地域、規(guī)模龐大的人群組織成了一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，其間共耗費(fèi)了九個(gè)月時(shí)間，但回報(bào)是驚人的。我們整個(gè)組織的面目都煥然一新。知識(shí)點(diǎn) 會(huì)議的風(fēng)格 會(huì)議方式的改革案例二十描述未來的圖景早在1994年的時(shí)候，我們就已經(jīng)意識(shí)到了進(jìn)行變革的迫切性。政府的放松管制政策使得我們不得不向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敞開自己的市場(chǎng)，同時(shí)也時(shí)刻面臨著被兼并的危險(xiǎn)，在這種情況下，同行的許多企業(yè)都紛紛進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。放松管制和英國(guó)市場(chǎng)的自由化有兩層含義：首先，我們?cè)诤Ｍ獾母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以直接進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)；其次，我們也可以通過兼并收購(gòu)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到海外。企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么？關(guān)于這個(gè)問題的回答眾說紛紜，莫衷一是。有人主張我們應(yīng)該擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，發(fā)展成為像漢森（Hanson，英國(guó)最大的聯(lián)合型企業(yè)）那樣的企業(yè)集團(tuán)。有些人認(rèn)為我們應(yīng)該向著工程公司的方向發(fā)展，最終成為一家高效的專業(yè)承包商，主要承包水、天然氣和電力網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)及維護(hù)工程。還有一些人則建議我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)軍電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場(chǎng)。為了解決這個(gè)問題，當(dāng)時(shí)的CEO給公司主要部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄，征求他們的意見，并希望他們就企業(yè)的發(fā)展問題提出自己的建議。這是一個(gè)非常常規(guī)的規(guī)劃流程。各部門領(lǐng)導(dǎo)做出了答復(fù)?？偛康墓ぷ魅藛T把他們的建議和意見收集起來，并對(duì)每個(gè)建議的支持人數(shù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)。然后把一份厚厚的報(bào)告發(fā)給了部門領(lǐng)導(dǎo)——這份干巴巴的報(bào)告包含了大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一大摞關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債率、股票價(jià)格、績(jī)效指數(shù)等等的分析表格，足以讓人昏昏欲睡。就這樣，一年過去了，關(guān)于這份報(bào)告的討論仍在進(jìn)行著，每次開會(huì)時(shí)，人們的第一個(gè)問題總是，“？”。最終卻沒有達(dá)成任何一致性的意見。在這種情況下，大家根本不知道眼前這些變革方案究竟是什么，更不了解它們將對(duì)我們的組織產(chǎn)生怎樣的影響。就像你在大多數(shù)組織中觀察到的那樣，這種“常規(guī)的規(guī)劃作業(yè)”通常只適用于遞增性的變革。一般情況下，參與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的相關(guān)人員都對(duì)自己的行業(yè)有著非常詳細(xì)的了解，所以他們很容易根據(jù)報(bào)告方案想象出企業(yè)未來的大致圖景，并區(qū)分出各種方案之間的差別。因?yàn)橐?guī)劃和預(yù)算總是會(huì)迫使你從更為細(xì)節(jié)性的角度上思考。在這種情況下，你就可以自信地說，“根據(jù)現(xiàn)在的條件，%的收入增長(zhǎng)目標(biāo)是完全可以實(shí)現(xiàn)的。為此，我建議下個(gè)季度把Fred調(diào)到X項(xiàng)目組主持工作。從邏輯上來講，Y項(xiàng)目也是必要的，雖然公司現(xiàn)在的現(xiàn)金需求量非常大，但我們完全可以承擔(dān)該項(xiàng)目在下一個(gè)財(cái)政年度所需要的短期投入。”為了確定公司變革的方向，我們挑選出了大約六七個(gè)發(fā)展方案。其中一個(gè)建議公司繼續(xù)維持現(xiàn)狀，向我們?cè)谔K格蘭的客戶提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。第二個(gè)方案建議我們爭(zhēng)取成為整個(gè)英國(guó)市場(chǎng)（而不再僅局限于蘇格蘭地區(qū)）的電力供應(yīng)商。但一旦選擇了這個(gè)方案，我們就必須放棄公司進(jìn)軍電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域的計(jì)劃。第三個(gè)方案則建議我們收縮陣地，把自己定位為蘇格蘭地區(qū)的電力供應(yīng)商，并隨時(shí)作好被兼并的心理準(zhǔn)備。我們對(duì)這些方案的評(píng)價(jià)是：比較安全的選擇。還有一些方案則主張擴(kuò)張：成為一家跨國(guó)電力公司；一個(gè)在英國(guó)境內(nèi)提供電力、天然氣和水的多種經(jīng)營(yíng)公司；或者是一家工程公司。而且，就在我們開始討論這些方案的時(shí)候，又有人提出了一個(gè)新的方案——進(jìn)軍電信業(yè)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)。經(jīng)過一番討論，我們決定建立一些非常簡(jiǎn)單的維度來對(duì)這些方案進(jìn)行衡量：l 銷售額——十年內(nèi)我們的收入將達(dá)到多少l 員工數(shù)量——我們需要雇傭多少名員工l 客戶數(shù)量——我們將擁有多少客戶l 業(yè)務(wù)——我們能夠提供哪些核心產(chǎn)品或服務(wù)l 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些l 信念——為了確保成功，我們需要具備哪些信念l 行動(dòng)步驟——為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們需要采取哪些關(guān)鍵性的行動(dòng)我們用兩三張紙的篇幅總結(jié)出了每個(gè)可能入選的發(fā)展方案，并在上面給出了一些主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)——大部分情況下，我們都盡力把細(xì)節(jié)性的財(cái)務(wù)分析資料與方案資料分開。在對(duì)這些方案進(jìn)行討論的過程中，我們?cè)噲D描繪出六幅不同的未來圖景，并努力使其更加豐滿。這就是我們的方案選擇方式——描繪未來圖景。接著我們?yōu)楣镜陌巳藞?zhí)行小組安排了一系列會(huì)議。在第一次會(huì)議之前，我們給每個(gè)小組成員發(fā)去了一份會(huì)議概要，以便他們能夠在開會(huì)之前對(duì)所要討論的材料有個(gè)大致了解。會(huì)議開始以后，我又花了很短的時(shí)間用投影儀總結(jié)了一下本次會(huì)議的要點(diǎn)。如果采用方案一，也就是國(guó)際電力供應(yīng)商方案的話，我們十年內(nèi)的銷售額將是……，就這樣，我們用所有事先制定的維度對(duì)這些方案進(jìn)行了衡量。然后我們對(duì)這些方案進(jìn)行了討論。我們問自己，“我們將會(huì)成為一家什么樣的公司？”“我們最主要的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？”“我們的市場(chǎng)選在哪里？”“我們需要聘請(qǐng)什么樣的員工？”“我們的廣告應(yīng)當(dāng)是怎樣的？”“客戶將對(duì)我們有什么要求？”“我們應(yīng)如何滿足客戶的這些要求？”“我們的工廠和辦公室應(yīng)當(dāng)是怎樣的？”“我們?cè)谶@一領(lǐng)域有哪些優(yōu)勢(shì)？”“我們希望成為這樣的企業(yè)嗎？”正式的討論是在一系列為期四小時(shí)的會(huì)議上進(jìn)行的。我們迅速對(duì)這些方案進(jìn)行了篩選。首先排除了“成為集團(tuán)化企業(yè)”方案，然后排除了“等待被兼并”的建議。在確定了“英國(guó)境內(nèi)的多種經(jīng)營(yíng)公司”為可選方案之后，我們開始進(jìn)一步討論是否可以把“跨國(guó)多種經(jīng)營(yíng)公司”作為另外一種選擇方案。由于有些方案比較極端，所以我認(rèn)為大家可以以這些方案為核心進(jìn)行討論，并由此衍生出一些其他的可能。每次會(huì)議之后，我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都會(huì)將經(jīng)過篩選后的方案總結(jié)一下，同時(shí)記錄下我們對(duì)這些方案所做出的結(jié)論。方案總結(jié)通常只占一張紙的篇幅。然后我們會(huì)將其發(fā)送給所有相關(guān)的主管人員。當(dāng)這些主管人員發(fā)現(xiàn)自己收到的是一份只有一頁(yè)紙的文件的時(shí)候，你幾乎可以感覺到他們發(fā)自內(nèi)心地松了一口氣。經(jīng)過一番篩選整理之后，企業(yè)未來的圖景也開始逐漸變得清晰起來?！昂昧耍辽儆幸稽c(diǎn)現(xiàn)在是可以確定的，我們的目標(biāo)是成為一家國(guó)際化的多種經(jīng)營(yíng)公司。但要想取得成功的話，我們應(yīng)當(dāng)確立怎樣的信念呢？我們?nèi)绾尾拍茉谌蚴袌?chǎng)上與其他同行競(jìng)爭(zhēng)呢？”就這樣，我們開始一步步將討論引向具體化。在這個(gè)過程中，我們采取了逐步檢測(cè)的方式。首先，我們集中討論了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的主要行動(dòng)，相應(yīng)的成本需求以及公司財(cái)務(wù)的實(shí)際狀況。我們還把那些一頁(yè)紙的方案總結(jié)發(fā)送給了我們的外部金融中介商（external financial broker），他們根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出每種方案可能引起的市場(chǎng)反應(yīng)。然后我們對(duì)他們提供的這些信息進(jìn)行了討論。在這個(gè)過程中，我們開始對(duì)公司未來的發(fā)展方向、發(fā)展軌跡、以及財(cái)務(wù)預(yù)算等問題有了更清醒的認(rèn)識(shí)。我們的財(cái)務(wù)主管說，“如果要為股東提供更高的投資回報(bào)率，我們將需要在未來五年來把公司的規(guī)模擴(kuò)大為現(xiàn)在的三倍?！边€有人說，“如果能夠兼并英國(guó)的一家電力和水公司，并在國(guó)際范圍內(nèi)進(jìn)行一次同樣的兼并的話，我們就可以將公司的規(guī)模擴(kuò)大到這一水平?！比缓笥钟腥私拥溃艾F(xiàn)在一切都清楚了！我知道我們應(yīng)該怎么做了?！敝R(shí)點(diǎn) 變革管理的重要性 變革的類型 變革的原因 會(huì)議前的準(zhǔn)備 影響變革的因素24 /